淺析國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的有效運(yùn)作

胡建蕊

摘 要：隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)集團(tuán)的重要作用逐漸被社會所認(rèn)可。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的成長也為國家的成長做出了巨大的貢獻(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢相對應(yīng)，在一定程度上影響了社會經(jīng)濟(jì)體系的發(fā)展方向。財(cái)務(wù)和實(shí)際管理也顯示了隨著公司成長的許多不利因素。本文基于國有企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的系統(tǒng)模型，對公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了詳細(xì)分析。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);財(cái)務(wù)管理;實(shí)踐分析

引言：根據(jù)我國現(xiàn)行的公司制度，國有企業(yè)集團(tuán)分為母公司和子公司，母公司和分支公司。但是，母公司是企業(yè)發(fā)展的核心，只有與子公司合作，相互合作的母公司才能完成企業(yè)集團(tuán)的良好經(jīng)營。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的正常運(yùn)作不能缺少財(cái)務(wù)和實(shí)踐的適當(dāng)運(yùn)作，只有在財(cái)務(wù)上和實(shí)踐上有序的管理，企業(yè)集團(tuán)才能穩(wěn)定。

一、國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的層次結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展層次的當(dāng)前階段是由母公司及其子公司共同創(chuàng)建的。母公司具有企業(yè)集團(tuán)的決策能力，但具有權(quán)力分配，每個企業(yè)集團(tuán)的模式都不相同。有些公司完全控制了母公司，母公司將所有權(quán)力集中起來，母公司分配各種任務(wù)和管理計(jì)劃，子公司必須充分實(shí)施一些公司以分散化的形式行事，子公司具有一定程度的權(quán)力，決策權(quán)以適應(yīng)其自身的發(fā)展方向，并且運(yùn)營計(jì)劃也由子公司的經(jīng)理制定和運(yùn)營，分配母公司的權(quán)力后，大部分工作內(nèi)容包括觀察子公司的運(yùn)行狀況并進(jìn)行實(shí)時(shí)干預(yù)，也有一些公司將上述兩個系統(tǒng)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)了所有公司相互合作、相互參與的商業(yè)模式。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的范圍

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的范圍不僅影響集團(tuán)的發(fā)展方向，而且決定著集團(tuán)最高管理層的管理實(shí)力。集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)模越大，對內(nèi)部管理或公司員工的要求就越高，公司高管應(yīng)制定總體計(jì)劃，不僅要決定母公司的發(fā)展形式和管理母公司的經(jīng)營狀況，而且母公司也不應(yīng)該決定，直接管理子公司的生產(chǎn)經(jīng)營必須實(shí)時(shí)觀察，并且其發(fā)展方向必須及時(shí)加以控制。此外，龐大的集團(tuán)規(guī)模不僅需要許多熟練的管理人員，而且還需要許多基本員工來形成整個集團(tuán)的生產(chǎn)鏈。管理大量的基本員工使管理變得困難，并且該組的成員還需要一起工作并相互制約，通常，管理規(guī)模要求非常復(fù)雜。

3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展市場

處于不同發(fā)展階段的集團(tuán)具有不同的發(fā)展市場，不同的市場對集團(tuán)的發(fā)展特征也有許多要求。例如，發(fā)展規(guī)模較弱的團(tuán)體對大型發(fā)展中市場的影響較小，他們被告知沒有影響，因此，這類團(tuán)體的主要目的應(yīng)該是開拓周圍的市場，使自己的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)廣為人知。在短時(shí)間內(nèi)，迅速進(jìn)入市場并獲得立足點(diǎn)，但是，較發(fā)達(dá)的企業(yè)集團(tuán)的重點(diǎn)不是進(jìn)入市場。由于大公司的產(chǎn)品為公眾所知，因此這些公司的發(fā)展方向正處于提高其產(chǎn)品質(zhì)量和增加客戶數(shù)量的階段。為了與其他市場群體競爭，不論規(guī)模大小，弱勢群體都應(yīng)專注于發(fā)展，創(chuàng)新和持續(xù)進(jìn)步。

二、國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的弊端

1.財(cái)務(wù)績效問題

在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理過程中，公司資金管理不足，沒有適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)績效計(jì)劃，同時(shí)，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理的員工工作不夠認(rèn)真，無法及時(shí)保存公司財(cái)務(wù)業(yè)績的統(tǒng)計(jì)記錄，這有時(shí)會導(dǎo)致公司資金流失，公司的資金短缺直接影響公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、發(fā)布和其他流程，從而使公司市場難以開發(fā)。產(chǎn)品無法被其他人理解。當(dāng)然，經(jīng)過反復(fù)的循環(huán)，公司的資金將難以轉(zhuǎn)虧為盈，產(chǎn)品將不能很好地銷售，貨物堆積嚴(yán)重，嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，不合理的財(cái)務(wù)業(yè)績不僅影響公司資金的流動，而且更加嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

2.財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制制度不健全

企業(yè)集團(tuán)分為母公司和子公司。一些公司實(shí)行分散管理，母公司授予子公司一定的權(quán)力來決定公司的發(fā)展和進(jìn)步，但具有內(nèi)部控制權(quán);如果供不應(yīng)求嚴(yán)重，則子公司擁有太多的權(quán)力，而這些權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了母公司的控制范圍，該集團(tuán)的高級管理人員無法應(yīng)付。收回該子公司的管理是不明智的，如果公司的產(chǎn)品市場得以維持，公司將嚴(yán)重影響集團(tuán)其他子公司的控制和要求。該集團(tuán)的產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)算無法及時(shí)調(diào)整，在生產(chǎn)過程中，由于公司管理和控制體系不完善，公司高管對產(chǎn)品預(yù)算沒有足夠的了解，公司員工發(fā)現(xiàn)并期望產(chǎn)品利潤的計(jì)算，兩者之間的差異是深遠(yuǎn)的，并且對小組的結(jié)果產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。

3.財(cái)務(wù)管理的遠(yuǎn)景不是長期的

鑒于集團(tuán)的快速發(fā)展和壯大，集團(tuán)的投資者和財(cái)務(wù)管理人員并不具有遠(yuǎn)見。他們只關(guān)心微小的利益，而不關(guān)心科學(xué)的財(cái)務(wù)管理方法來獲取更多。例如，在產(chǎn)品生產(chǎn)投資過程中，不對生產(chǎn)成本和生產(chǎn)收益進(jìn)行估算，產(chǎn)品進(jìn)入市場階段時(shí)不進(jìn)行具體的產(chǎn)品流分析、每個創(chuàng)新產(chǎn)品的受歡迎程度和該產(chǎn)品的銷售風(fēng)險(xiǎn)分析。這種現(xiàn)象不僅減少了企業(yè)集團(tuán)的收入，而且嚴(yán)重影響了公司員工的工作熱情，巨大的工作量僅具有較低的勞動收入，這意味著該集團(tuán)的發(fā)展正在逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榈兔詴r(shí)期。

4.企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)管理的重要性認(rèn)識不夠

長期以來，從管理級別到相關(guān)財(cái)務(wù)管理人員的許多公司集團(tuán)都沒有對財(cái)務(wù)管理給予足夠的重視，這不僅包括對公司集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面的理解不清，還沒有全面評估不斷變化的市場環(huán)境，還包括傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念對財(cái)務(wù)管理的影響。相關(guān)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員尚未完全樹立許多良好的管理理念，包括價(jià)值管理、整體管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。

5.財(cái)務(wù)決策是相對盲目的

造成此問題的一個非常重要的原因是團(tuán)隊(duì)缺乏對公司的了解，沒有考慮到公司集團(tuán)的整體利益，并且在決策中忽略了其他人，這并未使整體利益最大化。作為一個公司集團(tuán)，盲目決策的后果通常比單個公司的后果要嚴(yán)重得多，這不僅會給企業(yè)集團(tuán)造成巨大的損失和損害，而且在嚴(yán)重的情況下還會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的效率低下。

6.公司集團(tuán)內(nèi)部資金的控制存在問題

在管理公司財(cái)務(wù)時(shí)，監(jiān)控和管理資金一直是一個很大的問題。一些公司集團(tuán)使用落后的資本管理方法，其管理方法相對簡單。因?yàn)樵摷瘓F(tuán)包括大量公司，所以該集團(tuán)總部無法完全監(jiān)視該集團(tuán)內(nèi)每個公司的資本運(yùn)營的各種狀況。一些公司由于可利用的利益驅(qū)動而存在資本損失的問題，集團(tuán)造成了非常大的財(cái)務(wù)損失。

7.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒有有效的預(yù)算管理

集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)預(yù)算不僅可以使集團(tuán)中的決策更加量化、具體和系統(tǒng)，而且可以幫助企業(yè)集團(tuán)更順利地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的總體目標(biāo)。如果企業(yè)集團(tuán)對集團(tuán)內(nèi)的每個公司都缺乏預(yù)算約束，則該集團(tuán)將無法順利進(jìn)行各種財(cái)務(wù)管理活動。

8.在財(cái)務(wù)管理中沒有明確的職責(zé)和權(quán)限劃分

企業(yè)集團(tuán)中共有三種常用的管理模式：分散模式、集中模式以及結(jié)合了分散和集中的管理模式。無論企業(yè)集團(tuán)使用哪種管理模型，都必須適當(dāng)?shù)毓芾砥髽I(yè)總部及其子公司之間的權(quán)限劃分。關(guān)于公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理職責(zé)，公司總部完全放棄了行政管理方法，過度的權(quán)力下放或過度的集權(quán)化，并且由于無法充分有效地分配職權(quán)而導(dǎo)致公司集團(tuán)無法執(zhí)行某些任務(wù)，沒有明確的財(cái)務(wù)管理章程，這進(jìn)一步影響了企業(yè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)管理效果。在公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，過度集中管理會影響集團(tuán)內(nèi)各個公司財(cái)務(wù)管理的熱情，從而降低財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)管理的效率。

三、解決國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題的方法

1.公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制能力的提高

影響集團(tuán)財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制主要問題是母公司與子公司之間的權(quán)力分配。由于某些企業(yè)集團(tuán)對母公司及其子公司采用分散化模型，公司的管理通常會導(dǎo)致某些子公司的權(quán)力過多，當(dāng)出現(xiàn)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)的問題時(shí)，子公司依靠自己的權(quán)力來保護(hù)自己的利益，這嚴(yán)重?fù)p害了集團(tuán)中心的利益和發(fā)展，使用某些方法來進(jìn)行內(nèi)部控制，可以在子公司中建立一個專門為母公司工作的財(cái)務(wù)管理部門，并跟蹤核心領(lǐng)導(dǎo)層的部署。工資也由母公司支付，日常工作是監(jiān)視子公司的財(cái)務(wù)狀況，一旦發(fā)生影響集團(tuán)財(cái)務(wù)的事件，立即指示子公司的資金鏈來維持母公司，而不是保護(hù)其子公司的利益。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門可以更好地鏈接、協(xié)調(diào)和配合子公司與母公司之間的資金。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的預(yù)算編制

集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算是在企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的整個連續(xù)階段進(jìn)行的。大多數(shù)公司不關(guān)注預(yù)算流程，并且在完成產(chǎn)品銷售后，如果沒有良好的資本投入和產(chǎn)出概念，公司的收入通常就不能令人滿意。通常，有些公司會誤認(rèn)為該產(chǎn)品不會被公眾接受，并且該產(chǎn)品將從貨架上撤下，從而進(jìn)一步導(dǎo)致公司資金損失。因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的預(yù)算編制通常是當(dāng)務(wù)之急，集團(tuán)管理需要改革財(cái)務(wù)管理預(yù)算人才的引進(jìn)并改善公司的財(cái)務(wù)體系，公司必須分析財(cái)務(wù)預(yù)算并制定適當(dāng)?shù)念A(yù)算系統(tǒng)。產(chǎn)品售出后，有必要用必要的預(yù)算處理資金的流入和流出，可以清楚地顯示公司的收入狀況和收入內(nèi)容，集團(tuán)的高級管理層可以為下一個產(chǎn)品級別制定明智的計(jì)劃。此外，公司應(yīng)引進(jìn)更多的預(yù)算人才，并設(shè)立一定規(guī)模的財(cái)務(wù)預(yù)算部門，以便及時(shí)為公司的產(chǎn)品生產(chǎn)準(zhǔn)備充足的預(yù)算。

3.財(cái)務(wù)管理部門的完善

由于企業(yè)集團(tuán)管理水平的價(jià)值觀念沒有及時(shí)創(chuàng)新和發(fā)展，因此建立的財(cái)務(wù)制度與公司的實(shí)際業(yè)務(wù)要求不符。由于資金結(jié)構(gòu)的原因，在進(jìn)行計(jì)算和分析時(shí)，原始財(cái)務(wù)會計(jì)部門只能使用原始財(cái)務(wù)會計(jì)部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)率計(jì)算和現(xiàn)金流量分析。因此，企業(yè)集團(tuán)的高管人員應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)、稅收、資本、資產(chǎn)、會計(jì)、審計(jì)等方面的考慮，設(shè)立適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理部門。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算分析和稅務(wù)部門的工作，公司的主要任務(wù)是處理母公司及其子公司的國家稅務(wù)問題。資本資產(chǎn)負(fù)責(zé)集團(tuán)的進(jìn)出資本、資產(chǎn)管理和其他任務(wù)，對于公司的會計(jì)部門，應(yīng)該引進(jìn)更多的人才來進(jìn)行公司的會計(jì)審計(jì)分析和會計(jì)計(jì)算，財(cái)務(wù)審計(jì)是實(shí)時(shí)進(jìn)行的。

4.建立健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度

根據(jù)《公司法》、《會計(jì)??法》、《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》、《企業(yè)會計(jì)制度》和其他有關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定，這些規(guī)定結(jié)合了企業(yè)管理的特點(diǎn)和財(cái)務(wù)管理要求，建立健全了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，制定了有效的財(cái)務(wù)管理程序，確保了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的有效實(shí)施。集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)包括法人集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、子公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、債權(quán)債務(wù)管理系統(tǒng)、法人控制管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)以及一些其他系統(tǒng)，例如財(cái)務(wù)管理的基本標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。

5.優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)已建立財(cái)務(wù)管理中心，集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)為負(fù)責(zé)人。他的職責(zé)主要負(fù)責(zé)公司集團(tuán)與各個子公司之間的財(cái)務(wù)信息溝通，公司集團(tuán)內(nèi)公司的資金分配和內(nèi)部資本利用，集團(tuán)的投資和戰(zhàn)略成本管理，負(fù)責(zé)必要的業(yè)務(wù)子公司成本會計(jì)和成本控制指南，負(fù)責(zé)公司集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、控制、分析和評估，負(fù)責(zé)公司集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動、預(yù)測和分析工作。公司總部可以為子公司任命財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，并在每個子公司中設(shè)立財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是根據(jù)公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)獨(dú)立進(jìn)行會計(jì)和財(cái)務(wù)管理工作，并參與子公司的經(jīng)營決策。

6.優(yōu)化采購管理體系結(jié)構(gòu)

為了充分利用集團(tuán)采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)并從供應(yīng)商那里獲得更便宜的大規(guī)模采購價(jià)格，從而降低企業(yè)集團(tuán)的采購成本，企業(yè)集團(tuán)建立了重要的采購中心，負(fù)責(zé)建立更高效的業(yè)務(wù)和專業(yè)運(yùn)作的集中采購流程系統(tǒng)，加強(qiáng)公司集團(tuán)的采購質(zhì)量檢查系統(tǒng)、供應(yīng)商管理和評估系統(tǒng)以及建立價(jià)格通知系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈管理，企業(yè)集團(tuán)盈利，提高企業(yè)集團(tuán)市場競爭力。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，企業(yè)集團(tuán)物資采購中心的成員可以由經(jīng)理、采購員、財(cái)務(wù)員、招標(biāo)人等組成，也可以根據(jù)具體情況確定具體人選。

7.優(yōu)化建立關(guān)聯(lián)交易系統(tǒng)

業(yè)務(wù)分組過程實(shí)際上是行業(yè)細(xì)分的過程，在此過程中，業(yè)務(wù)組的供應(yīng)鏈鏈接變得更加相互依存，子公司之間轉(zhuǎn)移了資源和義務(wù)，從而形成了集團(tuán)的交易。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身情況，著重于集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的實(shí)施，科學(xué)地制定企業(yè)集團(tuán)子公司的相關(guān)交易制度，以解決子公司之間或多或少的關(guān)聯(lián)交易，包括公司集團(tuán)內(nèi)的公司與公司之間的產(chǎn)品、無形資產(chǎn)和研發(fā)項(xiàng)目的轉(zhuǎn)讓。

8.優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

公司集團(tuán)制定預(yù)算管理系統(tǒng)，以評估公司集團(tuán)內(nèi)每個子公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)。集團(tuán)總部制定企業(yè)集團(tuán)的長期計(jì)劃和年度計(jì)劃，并將指標(biāo)細(xì)分為每個子公司，各子公司根據(jù)企業(yè)集團(tuán)總部發(fā)布的指標(biāo)和單位的具體規(guī)定編制年度預(yù)算，主要包括預(yù)計(jì)的年度收入、負(fù)債、費(fèi)用、財(cái)務(wù)、利潤分配等項(xiàng)目，并向企業(yè)集團(tuán)總部報(bào)告。在實(shí)施之前先獲得批準(zhǔn)，公司集團(tuán)對子公司的預(yù)算指標(biāo)擁有最終決定權(quán)。

9.優(yōu)化財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

公司集團(tuán)應(yīng)建立一套完整的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，以規(guī)范和分析各子公司的會計(jì)信息，加強(qiáng)公司集團(tuán)上下級之間的信息交流，并使用會計(jì)軟件的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有權(quán)共享公司集團(tuán)的會計(jì)信息以支持決策者，對未來業(yè)務(wù)方向和業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行定量分析和演示，以對公司集團(tuán)的業(yè)務(wù)活動做出科學(xué)決策，并實(shí)現(xiàn)對公司集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的目的。

10.優(yōu)化財(cái)務(wù)監(jiān)督體系結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)制定《集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)控制制度》等規(guī)章制度，建立有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的有效實(shí)施。財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制主要包括集團(tuán)的財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)。其中：財(cái)務(wù)檢查主要由本集團(tuán)財(cái)務(wù)部門組織，對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查。著重審查主要業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行情況以及經(jīng)董事會批準(zhǔn)的公司計(jì)劃、財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況等;內(nèi)部審計(jì)主要包括設(shè)立審計(jì)部門和制定企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度，并據(jù)此進(jìn)行獨(dú)立客觀的內(nèi)部審核。審計(jì)的重點(diǎn)是審查特定項(xiàng)目或部門對財(cái)務(wù)條例和各種內(nèi)部系統(tǒng)的執(zhí)行情況、集團(tuán)的決議和決定以及提出改善條件。

11.優(yōu)化財(cái)務(wù)信息披露體系結(jié)構(gòu)

為了獲得公司集團(tuán)內(nèi)子公司的全面及時(shí)的財(cái)務(wù)信息并改善科學(xué)決策，公司集團(tuán)還必須實(shí)時(shí)監(jiān)控子公司的運(yùn)營狀況。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的披露制度，并建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)，直接向公司集團(tuán)總部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并始終向總經(jīng)理反映各種財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以及其他系統(tǒng)和計(jì)劃的實(shí)施情況，以便實(shí)時(shí)報(bào)告公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。企業(yè)集團(tuán)的有效財(cái)務(wù)管理主要是通過制定企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系，并利用融資、投資、預(yù)算、資本控制、利潤分配和關(guān)鍵運(yùn)營要點(diǎn)的控制，制定相應(yīng)的分級審批和監(jiān)督體系。財(cái)務(wù)管理是指達(dá)到對子公司進(jìn)行有效財(cái)務(wù)管理的目的，使公司集團(tuán)在激烈的市場競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位，促進(jìn)公司集團(tuán)的快速發(fā)展。

12.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體系

集權(quán)和分權(quán)各有特點(diǎn)。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上就是集權(quán)下的分權(quán)，公司在決策和處理所有主要問題方面實(shí)施高度集中化。它在日常業(yè)務(wù)活動中具有更大的自主權(quán)，小組可以制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確稅務(wù)機(jī)關(guān)和收入分配方式，每個單位必須嚴(yán)格遵守并執(zhí)行，并根據(jù)自身特點(diǎn)加以補(bǔ)充。例如，公司應(yīng)將其權(quán)力集中在籌款、融資、投資權(quán)、擔(dān)保權(quán)和收入分配上，并可以分散其自身的經(jīng)營權(quán)、人事管理權(quán)、公司定價(jià)權(quán)和支出開支權(quán)。在管理上，利用公司的優(yōu)勢集中管理部分權(quán)力，充分調(diào)動公司下屬單位的生產(chǎn)積極性，每個下屬部門都可以專注于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，并且可以獨(dú)立運(yùn)作，即使遵守統(tǒng)一的公司系統(tǒng)，也可以根據(jù)生產(chǎn)和運(yùn)營做出各種決策。這樣，可以實(shí)現(xiàn)以集中力量為主體、分散為輔的管理系統(tǒng)，可以根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r更好地開展公司的整體業(yè)務(wù)。

四、結(jié)語

國有企業(yè)集團(tuán)的有序、快速發(fā)展與集團(tuán)融資管理和改革及實(shí)踐密不可分，為了擴(kuò)展集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式并開拓金融市場，集團(tuán)的高級管理人員應(yīng)摒棄舊的財(cái)務(wù)管理理念，并采用適當(dāng)?shù)姆椒ń⒂行У墓芾眢w系，以提高集團(tuán)的內(nèi)部控制能力，以生產(chǎn)合適的產(chǎn)品、資本預(yù)算交易、改善集團(tuán)的內(nèi)部組織等。簡而言之，企業(yè)集團(tuán)要求的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該是實(shí)時(shí)改進(jìn)，實(shí)時(shí)調(diào)整和實(shí)時(shí)優(yōu)化。

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