群體超高層項(xiàng)目的總承包管理探析

毛文忠，馬飛燕

（上海建工五建集團(tuán)有限公司，上海 200063）

1 引言

由3 幢或3 幢以上的超高層建筑組成的群體超高層項(xiàng)目，在其施工部署時應(yīng)綜合性地、系統(tǒng)性地考慮多幢超高層建筑在人力、材料、機(jī)械、資金等方面的協(xié)同施工、資源共享以及統(tǒng)籌安排。隨著施工技術(shù)的日漸革新，地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)模也大幅度提升，群體超高層項(xiàng)目愈來愈多，使得工程人也越發(fā)重視群體超高層項(xiàng)目的總承包管理。

群體超高層建筑項(xiàng)目相對常規(guī)的獨(dú)幢式超高層項(xiàng)目有著獨(dú)有的特點(diǎn)和難點(diǎn)，且較多的施工內(nèi)容可以綜合考慮多幢超高層建筑進(jìn)行統(tǒng)籌安排，這對項(xiàng)目成本優(yōu)化、工期優(yōu)化等均有著較大的影響[1]。

本文基于3 幢單體超高層建筑組成的群體超高層項(xiàng)目，對其總承包管理進(jìn)行研究分析，較為深入地探討各參與方的管理方式和總承包管理對工程項(xiàng)目的影響，為類似項(xiàng)目提供參考借鑒。

2 項(xiàng)目概況

此群體超高層項(xiàng)目位于甘肅省蘭州市，項(xiàng)目由3 棟超高層、4 棟商業(yè)及3 層地下車庫組成，總建筑面積3.37×105m2，是集辦公、酒店、SOHO 及商業(yè)為一體的大型城市綜合體項(xiàng)目，工程建筑設(shè)計新穎、功能齊全。

塔樓A：地上為45 層，建筑高度230.4 m，地上建筑面積為6.68×104m2；塔樓C：地上為38 層，建筑高度為194.7 m，地上建筑面積為5.71×104m2。塔樓B：地上54 層，建筑高度249.8 m，地上建筑面積為1.06×105m2。此項(xiàng)目的3 幢超高層建筑均為公用建筑，其距離較近，兩兩之間距離≤200 m，是典型的群體超高層項(xiàng)目，如圖1 所示。

圖1 項(xiàng)目總平面圖

其中，較為典型的塔樓B，其地上54 層，結(jié)構(gòu)高度249.8 m，建筑高度278 m，地上建筑面積為1.06×105m2。結(jié)構(gòu)形式為內(nèi)筒外框結(jié)構(gòu)，其內(nèi)筒為1.4 m 厚混凝土剪力墻，混凝土標(biāo)號為C60，剪力墻內(nèi)有40 mm 厚剪力鋼板。外框柱為雙向傾斜式勁性混凝土柱，柱內(nèi)有40 mm 厚、900 mm×1200 mm 尺寸的勁性柱，混凝土標(biāo)號為C60。柱內(nèi)縱筋采用HRB500 鋼筋，直徑32～40 mm，隨柱傾斜，柱縱向鋼筋密集，配筋率很高。3 棟塔樓均在核心筒內(nèi)布置了大型內(nèi)爬式塔吊，塔尖起重能力約650 kN（6.5 t），同時，為了方便澆筑混凝土，在核心筒電梯井內(nèi)布置了內(nèi)爬遙控式混凝土布料機(jī)，外立面安裝了單元片式液壓防護(hù)屏，以防護(hù)傾斜式外立面。

3 群體超高層項(xiàng)目總承包管理的難點(diǎn)和特點(diǎn)

1）本項(xiàng)目的建筑設(shè)計由國外建筑設(shè)計所執(zhí)行，由國內(nèi)設(shè)計院進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計及深化，其設(shè)計溝通較為復(fù)雜。本項(xiàng)目由國際知名的美國建筑規(guī)劃設(shè)計公司晉思（Gensler）建筑設(shè)計事務(wù)所進(jìn)行建筑設(shè)計，由同濟(jì)大學(xué)建筑設(shè)計研究院進(jìn)行建筑深化與結(jié)構(gòu)設(shè)計。該建筑設(shè)計方案的設(shè)計理念先進(jìn)，風(fēng)格大膽，在深化過程中，需將其設(shè)計理念結(jié)合蘭州本地實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮。因此，在施工過程中，設(shè)計施工圖中有些細(xì)節(jié)處理不是很切合實(shí)際，需要總承包單位不斷地與2 家設(shè)計單位溝通。

2）建筑高度高，垂直運(yùn)輸設(shè)備占用率及協(xié)調(diào)使用難度大。本項(xiàng)目除B 塔樓在核心筒設(shè)置2 臺塔吊外，另外2 棟塔樓內(nèi)設(shè)置了1 臺塔吊。該塔吊既要負(fù)責(zé)鋼筋、模板的吊運(yùn)，還要負(fù)責(zé)勁性柱的吊運(yùn)，同時還要負(fù)責(zé)布料機(jī)的爬升、井道內(nèi)防護(hù)平臺的吊升等工作，占用率特別高。尤其到主體施工的最后階段，吊運(yùn)效率特別低。

3）多幢超高層建筑施工期間互相協(xié)調(diào)配合難度大。本項(xiàng)目容積率高，僅3.0×104m2地就建設(shè)了3.5×105m2建筑面積，可用的施工布置場地非常小，3 棟塔樓同時施工，對施工場地的布置、騰挪等要求非常高。

4）超高層項(xiàng)目專業(yè)分包隊(duì)伍多，且對分包管理要求極高。超高層項(xiàng)目的專業(yè)分包單位特別多，關(guān)系非常復(fù)雜?；ハ嘟徊媸┕?，矛盾頻發(fā)，多是因?yàn)槌善繁Ｗo(hù)、施工預(yù)留、管線避讓等問題，處理起來特別煩瑣。

5）群體超高層項(xiàng)目一般距離較近，結(jié)構(gòu)形式相同，可綜合考慮施工工藝。本項(xiàng)目為群體超高層項(xiàng)目，3 棟塔樓之間距離相近且結(jié)構(gòu)形式相同，在各類施工方案、施工技術(shù)的討論和實(shí)施中，具有很大的共性，這也能較大限度地節(jié)約人力和財力。

4 群體超高層項(xiàng)目總承包項(xiàng)目管理分析

4.1 傳統(tǒng)超高層建筑總承包項(xiàng)目管理

1）普遍性：項(xiàng)目作為1 種一次性和獨(dú)特性的社會活動而普遍存在于人類社會的各項(xiàng)活動中，甚至可以說人類現(xiàn)有的各種物質(zhì)文化成果最初都是通過項(xiàng)目的方式實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)楝F(xiàn)有各種運(yùn)營所依靠的設(shè)施與條件最初都是靠項(xiàng)目活動建設(shè)或開發(fā)的[2]。

2）目的性：項(xiàng)目管理的目的性要通過開展項(xiàng)目管理活動去保證滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方面明確提出的項(xiàng)目目標(biāo)或指標(biāo)和滿足項(xiàng)目有關(guān)各方未明確規(guī)定的潛在需求和追求。

3）獨(dú)特性：項(xiàng)目管理的獨(dú)特性是項(xiàng)目管理不同于一般的企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營管理，也不同于常規(guī)的政府管理內(nèi)容，是1 種完全不同的管理活動。

4）臨時性：項(xiàng)目是1 種臨時性的任務(wù)，它要在有限的期限內(nèi)完成，當(dāng)項(xiàng)目的基本目標(biāo)達(dá)到時就意味著項(xiàng)目管理已經(jīng)結(jié)束，盡管項(xiàng)目所建成的目標(biāo)也許剛剛開始發(fā)揮作用。

4.2 群體超高層項(xiàng)目總承包管理模式

4.2.1 垂直扁平化管理

本項(xiàng)目部的承包管理實(shí)行垂直扁平化管理，其主要管理思想如下：

1）將總承包項(xiàng)目部的級別升級為子分公司級別

對項(xiàng)目部人員進(jìn)行扁平化分工，形成以項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人、商務(wù)負(fù)責(zé)人、安全質(zhì)量負(fù)責(zé)人為主的公司級管理組，對群體塔樓進(jìn)行平行管理。這樣，可將這些崗位的管理人員從具體的事務(wù)中解放出來，以公司級別的角度去管理3 棟塔樓。這些管理人員經(jīng)驗(yàn)豐富，可以對外完成外部的設(shè)計溝通、政府職能部門的溝通等任務(wù)；同時也能從總承包的角度去協(xié)調(diào)解決3 棟塔樓的資源調(diào)配，形成良好的溝通機(jī)制。

2）將群體塔樓分解為多個小型項(xiàng)目部進(jìn)行管理

對項(xiàng)目部施工員、技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員等進(jìn)行小團(tuán)隊(duì)管理，設(shè)置塔樓經(jīng)理，成立小型項(xiàng)目部，進(jìn)行扁平管理。如此，則對群體超高層項(xiàng)目進(jìn)行了任務(wù)分解，形成了分公司+ 小型項(xiàng)目部的管理模式，基層員工進(jìn)行具體的垂直化的事務(wù)管理，部門負(fù)責(zé)人對3 棟塔樓進(jìn)行扁平的平行管理，整體總承包項(xiàng)目運(yùn)行穩(wěn)定。

設(shè)定的3 個小型項(xiàng)目部管理人員，對上承接各總部門負(fù)責(zé)人的管理指令，對下進(jìn)行勞務(wù)班組，專業(yè)分包的垂直管理，可簡潔高效地推動項(xiàng)目。

4.2.2 全壽命周期管理

本項(xiàng)目工程量大且各個區(qū)域內(nèi)的建筑工期各有不同，而業(yè)主方要求項(xiàng)目及時交付。因此，總承包方設(shè)立全生命周期管理體系，采取組織、管理和經(jīng)濟(jì)措施，加強(qiáng)對項(xiàng)目的控制。

1）進(jìn)度管理體系。本項(xiàng)目以企業(yè)公司總經(jīng)理以及下屬的物質(zhì)設(shè)備部、市場部、項(xiàng)目管理部、財務(wù)資金部、技術(shù)部、綜合管理部、商務(wù)部為企業(yè)保障層；以各項(xiàng)目部、區(qū)段和樓棟為具體實(shí)施層，建立了從上至下的管理體系[3]。

2）項(xiàng)目法施工?？偝邪搅⒆阌陧?xiàng)目部，以合約為控制手段，以總控計劃為準(zhǔn)繩，調(diào)動各建設(shè)單位的積極性，發(fā)揮綜合協(xié)調(diào)管理的優(yōu)勢，確保各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時，本項(xiàng)目嚴(yán)格按照項(xiàng)目法施工管理，實(shí)行項(xiàng)目施工負(fù)責(zé)制，行使計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督6 項(xiàng)基本職能，從而實(shí)現(xiàn)全方位全過程的有效管理。

3）開展工期競賽。引入經(jīng)濟(jì)獎勵機(jī)制，準(zhǔn)備一定數(shù)量的資金作為生命周期不同階段節(jié)點(diǎn)的競賽獎勵基金，結(jié)合質(zhì)量管理情況，獎優(yōu)罰劣，充分調(diào)動全體施工人員的積極性，確保各項(xiàng)工期目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

4）總平面管理。本項(xiàng)目根據(jù)結(jié)構(gòu)主體、裝修、設(shè)備安裝等不同階段的特點(diǎn)和需求，規(guī)劃現(xiàn)場平面布置圖。各階段的現(xiàn)場平面布置圖與物資采購、設(shè)備訂貨、資源配備等輔助計劃相配合，從而對現(xiàn)場進(jìn)行宏觀調(diào)控，即使工期緊張，也能保持現(xiàn)場秩序井然，確保施工進(jìn)度計劃的有序?qū)嵤?/p>

5）加強(qiáng)監(jiān)督與落實(shí)。總指揮部要求每棟樓必須制定工期進(jìn)度柱狀圖，各項(xiàng)目部向指揮部上報每日實(shí)際勞動人數(shù)和施工計劃，并且指揮部派出專人檢查，及時掌握并督促各項(xiàng)目的施工進(jìn)度。指揮部每兩天召開1 次生產(chǎn)例會、每周召開1 次各項(xiàng)目部主管及甲方人員碰頭會，及時解決各項(xiàng)目協(xié)調(diào)、管理、進(jìn)度等問題。

6）持續(xù)跟蹤管理。項(xiàng)目建成交付后，成立單獨(dú)部門，對業(yè)主方在使用過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行持續(xù)跟蹤管理，做到有錯必改、有問必答、有爭必糾、有誤必訴。

4.2.3 信息化管理

超高層的建筑工程中，鋼結(jié)構(gòu)的施工難度很高，如果不能合理地進(jìn)行處理，將會導(dǎo)致整體的工程建設(shè)受到影響。因此，應(yīng)該將BIM 技術(shù)應(yīng)用其中，結(jié)合實(shí)際情況選擇相應(yīng)的技術(shù)[4]。

三維模型的構(gòu)建能夠轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)二維圖紙?jiān)O(shè)計方式，通過建模方式獲取相應(yīng)的建筑數(shù)據(jù)信息，充分采用三維可視化系統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)場工程的施工指導(dǎo)。采用先進(jìn)的BIM 技術(shù)，可合理地開展鋼結(jié)構(gòu)的輔助施工工作。在此期間，可針對鋼結(jié)構(gòu)的施工順序進(jìn)行調(diào)整，統(tǒng)計焊縫情況，有效進(jìn)行異形件的驗(yàn)收處理。例如，鋼板墻結(jié)構(gòu)安裝之前，可以使用BIM 技術(shù)自動生成施工動畫，將施工流程展現(xiàn)出來，這樣施工部門不僅可以明確自身的工作流程，還能統(tǒng)籌管理工程的建設(shè)進(jìn)度，有效提升整體施工工作的科學(xué)性和合理性，預(yù)防出現(xiàn)其他的問題。在超高層建筑的整體工序中，要進(jìn)行各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的分析和研究，尤其是在土建、機(jī)電安裝和消防施工等交叉作業(yè)期間，必須利用BIM 技術(shù)進(jìn)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的模擬和分析，一旦發(fā)現(xiàn)各個節(jié)點(diǎn)施工中存在問題，必須采用有效措施進(jìn)行處理，以免對整體工程的建設(shè)效果造成不良影響。

4.3 群體超高層總承包項(xiàng)目管理SWOT分析

針對超高層建筑的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，建立總承包的SWOT 矩陣分析圖，并提出相關(guān)策略建議，詳見表1[5]。

表1 SWOT矩陣分析策略建議表

5 結(jié)語

群體超高層項(xiàng)目的總承包管理包含的內(nèi)容特別豐富，總承包項(xiàng)目部應(yīng)將項(xiàng)目部升級到分公司級別進(jìn)行管理，將3 棟塔樓分解為3 個小型項(xiàng)目部，進(jìn)行扁平化管理。這種管理模式打破了以往一個項(xiàng)目部管理多棟超高層帶來的多頭管理、長鏈管理的問題，并結(jié)合超高層建筑自身優(yōu)勢與劣勢，制定了適合群體超高層項(xiàng)目總承包管理的策略，如加大企業(yè)投入、完善管理標(biāo)準(zhǔn)體系、加大研發(fā)投入、培養(yǎng)專業(yè)化人才等，促進(jìn)群體超高層項(xiàng)目健康快速發(fā)展，為同類項(xiàng)目提供了一定的借鑒價值。