組織無變革不成長

文｜彭劍鋒

無數(shù)企業(yè)興衰的案例證明，大企業(yè)失敗的原因只有少部分是源于對外部戰(zhàn)略機會的誤判，大部分是因為無法調(diào)整內(nèi)部組織及人才機制以適應(yīng)已經(jīng)改變的世界與新機會。諾基亞、摩托羅拉這些曾經(jīng)的巨星企業(yè)之所以隕落，不是因為領(lǐng)導(dǎo)者沒有看到移動互聯(lián)網(wǎng)時代手機的智能化趨勢，而是無法調(diào)整在功能型手機時代積攢的組織慣性，不愿走出成功的“舒適區(qū)”，懶于組織變革，無法調(diào)整組織的航道，建立起與轉(zhuǎn)型相匹配的新組織能力與人才隊伍。許多小企業(yè)活不長、做不大，也不是企業(yè)家沒有抓住風(fēng)口和機會，主要原因在于，一方面企業(yè)的成功完全依賴企業(yè)家個人的能力，企業(yè)的發(fā)展受制于企業(yè)家有限的時間和精力，沒有構(gòu)建一個團(tuán)隊，沒有打造一個不依賴于個人的組織，完成從機會成長到組織成長、從個人能力到組織能力的轉(zhuǎn)型。另一方面組織未老先衰，高管團(tuán)隊小富即安、激情衰竭，小企業(yè)出現(xiàn)“大企業(yè)病”，失去了小企業(yè)的敏捷與活力。所以，企業(yè)要持續(xù)成長，核心還是組織變革與人才機制要常青常新。

組織面臨的挑戰(zhàn)與問題

在數(shù)字化、大連接、人工智能時代，消費者與人才需求的變化倒逼組織變革與人才機制創(chuàng)新，倒逼組織必須面向客戶，打造客戶化組織，倒逼組織必須持續(xù)激活人的價值創(chuàng)造活力。從消費者需求層面來講，消費者需求層次提高，進(jìn)入品質(zhì)訴求時代；消費者需求變化加速并日趨個性化、多樣化；消費者主權(quán)意識崛起，對信息對稱和信任信用訴求提升；消費者價值訴求趨向一體化體驗和整體價值訴求。這幾大變化都在倒逼組織進(jìn)行創(chuàng)新。從人才需求層面來講，人才的價值創(chuàng)造地位變了，不僅分享價值，還要參與公司治理，從雇傭關(guān)系要變?yōu)楹匣镪P(guān)系；個體價值通過組織平臺與賦能而被放大，改變了個人與組織的關(guān)系；萬物連接創(chuàng)新了人的組織與勞動價值創(chuàng)造方式，創(chuàng)新了人的溝通與組織協(xié)同機制；人才需求層次提高，參與感提高。這幾大變化同樣在倒逼組織創(chuàng)新。

市場和人才在倒逼組織變革，同時，企業(yè)內(nèi)部積累不適應(yīng)新時代的組織與人才機制問題，也逼著組織不得不變。概括起來，組織有以下六大問題與變革需求。一是組織運行行政權(quán)力導(dǎo)向，而非客戶導(dǎo)向，使得企業(yè)內(nèi)部官僚主義、形式主義盛行，領(lǐng)導(dǎo)行為不務(wù)實、不接地氣。二是組織離客戶太遠(yuǎn)、決策重心過高，層序多，審批環(huán)節(jié)過多，機構(gòu)臃腫、信息不暢、機體僵硬，行動緩慢，對外部變化反映遲鈍。三是組織人浮于事，人才互相制造工作，許多人很忙、很累但不創(chuàng)造價值，不能成為價值創(chuàng)造者，也不能有價值地工作。四是組織內(nèi)部等級森嚴(yán)，信息封閉，部門墻、本位主義嚴(yán)重，流程冗長、不暢，部門之間不配合、不協(xié)同，各自為政。五是組織封閉、不開放，功能模塊板結(jié)、機制僵化，危機意識淡薄，員工守成、組織氣氛沉悶，員工被動工作、活力不足。六是組織雇傭軍文化、價值觀不統(tǒng)一、凝聚力差、一盤散沙，“空降部隊”與“地面部隊”文化難以融合，缺乏價值觀的統(tǒng)一。

面對挑戰(zhàn)和問題，企業(yè)必須進(jìn)行變革，一方面通過建立平臺化+分布式的組織，來克服時代變化、消費者變化等對組織的挑戰(zhàn)，另一方面，在解決組織問題的過程中建立起組織理性、打造組織能力。根據(jù)對全球五十家世界級領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展史和最優(yōu)實踐研究，華夏基石總結(jié)，決定和影響企業(yè)持續(xù)成長的有八大最優(yōu)實踐，也稱之為“組織能力建設(shè)”的八個方面。一是正確的戰(zhàn)略選擇與超強執(zhí)行力；二是優(yōu)化的公司治理與卓越領(lǐng)導(dǎo)力；三是超強的組織能力與客戶化流程；四是領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)與市場營銷能力；五是敏捷高效的供應(yīng)鏈與價值鏈管理系統(tǒng)；六是具有凝聚力的文化和充滿價值創(chuàng)造活力的人才；七是共享的知識、信息與協(xié)同合作平臺；八是卓越的財務(wù)技能與資本運作力量。

組織變革的“五去”趨勢

與戰(zhàn)略的生態(tài)化相適應(yīng)，組織日益扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，“平臺化+分布式”將成為主流的組織模式選擇。平臺化既是一種新經(jīng)營模式，也是一種全新的組織模式，淘寶網(wǎng)、小米生態(tài)、溫氏的企業(yè)+農(nóng)場主就是一種平臺化企業(yè)或平臺化經(jīng)營模式，而華為、美的、海爾、韓都衣舍則是一種平臺化組織管理與內(nèi)部平臺賦能模式。

許多企業(yè)已經(jīng)在理論和實踐方面做了有益探索。如紅領(lǐng)集團(tuán)提出了源點組織論，韓都衣舍提出了“平臺+項目小組”的螞蟻軍團(tuán)式組織，海爾提出了“平臺+自主經(jīng)營體+創(chuàng)客化”的指數(shù)型組織，華為提出了基于“平臺+小集成經(jīng)營體”的“鐵三角”“陸戰(zhàn)隊”與“重裝旅”式組織，小米實踐了“開放式平臺+生態(tài)化組織”，京東提出了新三維組織（客戶導(dǎo)向型組織、價值契約的鉆石型組織、竹林共生的生態(tài)型組織），阿里巴巴提出了“平臺+賦能型組織”。2015 年，美的集團(tuán)開始了“去中心化、去權(quán)威化、去科層化”的內(nèi)部組織改造，并借此構(gòu)建了7 大平臺、8大職能和9 大事業(yè)部為主體脈絡(luò)的“789”新組織架構(gòu)；溫氏構(gòu)建了基于互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接的“平臺化管理+56000 個家庭農(nóng)場”的分布式組織模式；永輝超市提出了“平臺+小前端+富生態(tài)”的組織形態(tài)……我們總結(jié)歸納認(rèn)為，所有這些企業(yè)的平臺化組織變革與創(chuàng)新都具有五個特征。

一是去中介化?？s減中間層，降低組織決策重心與減少管理層級，由垂直科層、單一結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，打造扁平化、平臺化、賦能型組織。二是去邊界化。打破內(nèi)外邊界，構(gòu)建生態(tài)，使整個組織內(nèi)外跨界、開放融合，拆除部門墻、打破流程桶，以客戶為中心平行自動協(xié)同，形成生態(tài)化系統(tǒng)，為客戶提供一體化價值體驗。三是去戒律化。打破固有秩序與規(guī)則，開放包容，鼓勵員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，充分尊重人的自主創(chuàng)新精神，通過事業(yè)合伙機制，真正讓員工有更多機會參與管理與共治，使員工從被動工作轉(zhuǎn)向自我擔(dān)責(zé)、自我驅(qū)動。四是去威權(quán)化。淡化威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，倡導(dǎo)賦能領(lǐng)導(dǎo)，打破官本位，開放職業(yè)發(fā)展通道，尊重專業(yè)權(quán)威與業(yè)務(wù)權(quán)威，按角色與任務(wù)責(zé)任建立匯報溝通關(guān)系。五是去中心化。打破一切以行政領(lǐng)導(dǎo)為中心的垂直指揮命令系統(tǒng)，一切以客戶為中心構(gòu)建多中心平行運行機制，去中心化不是說組織不要核心，不要集中配置資源，而是要以客戶為中心來實現(xiàn)資源的動態(tài)配置，中心不是來自于預(yù)先設(shè)計，而是來自于市場與客戶動態(tài)選擇。

組織變革的未來主流趨勢

平臺化+分布式的生態(tài)化組織經(jīng)營模式是眾多領(lǐng)先企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟(jì)的長期戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營模式的創(chuàng)新。從企業(yè)實踐來看，蘋果、微軟、谷歌，以及Facebook 和亞馬遜這五家公司能獲得急速成長，而且具有極強的引領(lǐng)能力，就是因為平臺化+生態(tài)化組織體系的建設(shè)。平臺加分布式的生態(tài)化組織經(jīng)營模式一旦形成，既能夠使小作業(yè)單元獨立自主經(jīng)營，具有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的沖動和活力，同時又可以充分發(fā)揮平臺化、集約化的規(guī)模經(jīng)營與管理效應(yīng)。同時，平臺加分布式的生態(tài)化組織經(jīng)營模式，能激發(fā)員工的創(chuàng)造性，依據(jù)員工的創(chuàng)造性及激發(fā)組織的活力，使得整個組織快速響應(yīng)消費者需求，進(jìn)行低成本條件下的企業(yè)創(chuàng)新、試錯以及快速的迭代，只有平臺化+小前端（項目、自主經(jīng)營體）+生態(tài)化，才能真正實現(xiàn)價值鏈創(chuàng)新、協(xié)作關(guān)系創(chuàng)新和資源配置創(chuàng)新。而基于平臺的自主經(jīng)營體充滿活力與內(nèi)在經(jīng)營擴(kuò)張沖動，更易于實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)指數(shù)型增長。同時，數(shù)字化、大連接與人工智能為平臺化+分布式+生態(tài)化模式的有效管控與運營，提供了堅實的數(shù)字化、平臺化的技術(shù)條件，使平臺化+分布式+生態(tài)經(jīng)營模式的高集約、高效率、高活力、高成長成為可能。

未來組織模式的48字方針

未來組織模式到底什么樣？最近，我們研究了20 多家企業(yè)的平臺加分布式前端（項目、自主經(jīng)營體）的生態(tài)組織模式，認(rèn)為未來的平臺化經(jīng)營與組織管理模式可以用48 個字來概括：生態(tài)布局、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，數(shù)字驅(qū)動、平臺管理，責(zé)任下沉、權(quán)力下放，領(lǐng)導(dǎo)賦能、任務(wù)協(xié)同，獨立核算，自主經(jīng)營，共識共擔(dān)、共創(chuàng)共享。

生態(tài)布局，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在戰(zhàn)略上，企業(yè)必須要有生態(tài)的戰(zhàn)略思維、生態(tài)的業(yè)務(wù)布局，對平臺化與生態(tài)有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意識、足夠的戰(zhàn)略耐心與戰(zhàn)略定力。同時，通過變革，打破科層制組織的垂直結(jié)構(gòu)，代之以扁平化的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，組織不再封閉，要開放合作，跟客戶與外部生態(tài)之間要融合構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢，整個組織的結(jié)構(gòu)體系，不再是一種垂直結(jié)構(gòu)——指揮命令系統(tǒng)一統(tǒng)到底，而是一種串聯(lián)和并聯(lián)交織在一起的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，是多頭的、多中心并行的、交織的網(wǎng)狀型結(jié)構(gòu)。

數(shù)字驅(qū)動，平臺管理。在生態(tài)布局和網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的組織中，組織的有效運行必須有兩個基礎(chǔ)條件。第一個基礎(chǔ)條件是數(shù)字驅(qū)動。沒有數(shù)字驅(qū)動就談不上生態(tài)布局以及網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的運行，所以企業(yè)必須要實現(xiàn)數(shù)字驅(qū)動。數(shù)字驅(qū)動不僅僅是信息數(shù)字化、業(yè)務(wù)數(shù)字化，更需要企業(yè)在經(jīng)營管理模式上進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。整個企業(yè)內(nèi)部的運行不再是根據(jù)上級指令，而是依據(jù)消費者需求端，所產(chǎn)生的任務(wù)市場和任務(wù)所轉(zhuǎn)化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)數(shù)字驅(qū)動；第二個基礎(chǔ)條件是管理的平臺化。有了數(shù)字上移、數(shù)字驅(qū)動，組織就可以構(gòu)建管控與賦能平臺，向一線前端配置資源并賦能，給前端“打仗”提供空中支持，提供好的“槍支彈藥”，提供充足和及時的“糧草”，提高一線綜合作戰(zhàn)能力。

責(zé)任下沉，權(quán)力下放。有了數(shù)字和平臺作為保障，經(jīng)營責(zé)任就可以往下沉，而不是往上推，組織中“端對端”都在承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。企業(yè)一定要建立責(zé)任共擔(dān)體系，在責(zé)任共擔(dān)體系下沉的同時，還要做到權(quán)力下放。沒有責(zé)任下沉，權(quán)力下放，就談不上自主經(jīng)營體，就談不上分布式經(jīng)營與管理。

領(lǐng)導(dǎo)賦能，任務(wù)協(xié)同。領(lǐng)導(dǎo)不再是威權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，一定是愿景+賦能式的領(lǐng)導(dǎo)，愿景使得全員對應(yīng)目標(biāo)，用規(guī)范化、體系化取代領(lǐng)導(dǎo)化。領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閷φ麄€組織建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、體系和機制承擔(dān)責(zé)任，以確保整個體系的運轉(zhuǎn)和優(yōu)化，這就需要組織在扁平化、中間層消減以后，真正走向賦能式領(lǐng)導(dǎo)、愿景型領(lǐng)導(dǎo)。最重要的是內(nèi)部任務(wù)要市場化。企業(yè)內(nèi)部的任務(wù)是基于數(shù)據(jù)進(jìn)行資源（包括資金資源、人才資源）的配置，企業(yè)內(nèi)部的任務(wù)將來一定是市場化交易。也就是說，各個經(jīng)營“作戰(zhàn)”單元跟平臺之間的關(guān)系主要是市場化交易關(guān)系：一是內(nèi)部任務(wù)可以市場化交易，二是內(nèi)部任務(wù)也可以外包化。前提條件是必須建立內(nèi)部的任務(wù)市場交易體系。

獨立核算，自主經(jīng)營。沒有獨立核算體系，就談不上分布或自主經(jīng)營。企業(yè)內(nèi)部必須建立獨立核算體系，重構(gòu)財務(wù)核算系統(tǒng)。只有這樣，才能做到內(nèi)部任務(wù)市場依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和模塊，真正實現(xiàn)任務(wù)市場的交易。依據(jù)任務(wù)市場的市場化交易來組合人才、整合資源，未來企業(yè)里可能沒有那么多職能部門、沒有那么多領(lǐng)導(dǎo)，所有的職能部門都將是動態(tài)化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、插件化的，依據(jù)任務(wù)市場來形成新的機構(gòu)和新的人才組合。當(dāng)然前提條件就是必須要獨立核算，自主經(jīng)營。

共識共擔(dān)，共創(chuàng)共享。組織的責(zé)權(quán)利機制必須建立在合伙機制基礎(chǔ)之上，這就是我們所講的真正要建立在共識共擔(dān)、共創(chuàng)共享的機制之上。所謂共識就是共享愿景與目標(biāo)，所謂共擔(dān)就是共擔(dān)風(fēng)險與共治責(zé)任，共創(chuàng)就是發(fā)揮個體優(yōu)勢，團(tuán)隊協(xié)同共創(chuàng)價值，并依據(jù)價值貢獻(xiàn)，分享公司剩余價值。