探索構(gòu)建新型組織架構(gòu)下財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核體系

熊露（高級(jí)會(huì)計(jì)師）

（中交第二公路勘察設(shè)計(jì)研究院有限公司湖北武漢430056）

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，許多大型企業(yè)和集團(tuán)逐步建立財(cái)務(wù)共享中心，將會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理職能相分離，形成財(cái)務(wù)共享中心和管理會(huì)計(jì)中心并行的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，明確財(cái)務(wù)組織各自的權(quán)利和責(zé)任（余永亮、張慶龍等，2021），有效解決了財(cái)務(wù)人員職能分工和界面模糊的問(wèn)題，如何設(shè)計(jì)考核體系，發(fā)揮財(cái)務(wù)人員在企業(yè)增值過(guò)程中的作用，加快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控職能，科學(xué)、公平地評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)人員，是目前面臨的主要問(wèn)題。本文以Z公司為例，對(duì)財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行研究，就目前考核過(guò)程中存在的問(wèn)題和原因進(jìn)行探討剖析，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法等科學(xué)的方法，選擇績(jī)效考核指標(biāo)并進(jìn)行權(quán)重劃分，構(gòu)建一套合理、有效的財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核體系。

一、Z公司財(cái)務(wù)人員基本情況

（一）財(cái)務(wù)部原組織架構(gòu)

Z公司是某國(guó)有集團(tuán)下屬的二級(jí)單位，財(cái)務(wù)部有30余名財(cái)務(wù)人員，原組織架構(gòu)為：公司本部設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理1人、稽核與審核1人、總賬與決算崗1人、稅務(wù)與分析1人、收入核算與結(jié)算2人、薪酬與資產(chǎn)管理2人、出納2人，統(tǒng)一委派分子公司會(huì)計(jì)約20名，負(fù)責(zé)各分子公司及項(xiàng)目部的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作。

具體組織架構(gòu)如圖1所示。

圖1 Z公司財(cái)務(wù)部原組織架構(gòu)圖

在原組織架構(gòu)中，財(cái)務(wù)人員會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理的職能分工界面比較模糊，既要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算，又要兼顧財(cái)務(wù)管理，同時(shí)要深入業(yè)務(wù)，不利于財(cái)務(wù)人員工作技能的專業(yè)化，財(cái)務(wù)部難以對(duì)財(cái)會(huì)人員的工作量以及工作效率進(jìn)行量化考核。

（二）財(cái)務(wù)部新的組織架構(gòu)

2018年財(cái)務(wù)共享中心正式運(yùn)行，Z公司重新梳理財(cái)務(wù)人員崗位和職責(zé)，打破原財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)，設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心及管理會(huì)計(jì)中心，對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行專業(yè)化分工。將會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理職能相分離，通過(guò)規(guī)范化、體系化的財(cái)務(wù)組織與流程重組，強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)，優(yōu)化管理機(jī)制，同時(shí)也進(jìn)一步激發(fā)了組織活力。調(diào)整后的組織架構(gòu)如下頁(yè)圖2所示。

圖2 Z公司財(cái)務(wù)部現(xiàn)組織架構(gòu)圖

（三）財(cái)務(wù)部原績(jī)效考核辦法

1.崗位積分。公司財(cái)務(wù)人員根據(jù)公司職能崗位績(jī)效考核辦法進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)人員崗位分為6級(jí)，分別對(duì)應(yīng)不同崗位積分（詳見(jiàn)下頁(yè)表1）。

表1 Z公司總部職能崗位積分表

2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與考核主體。財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核采取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法，年度績(jī)效考核重點(diǎn)考核年度履職、勞動(dòng)紀(jì)律、團(tuán)結(jié)協(xié)作、管理提升等四項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。具體關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)說(shuō)明及評(píng)分要求如表2所示。

表2 Z公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)說(shuō)明表

3.績(jī)效薪酬分配。年度績(jī)效薪酬按照下列公式計(jì)算：

式（1）中：ICY為財(cái)務(wù)人員年度績(jī)效；I為全體財(cái)務(wù)人員年度績(jī)效總額，由人力部按部門(mén)考核結(jié)果核定；E1為財(cái)務(wù)人員所在崗位的崗位積分；E為全體財(cái)務(wù)人員崗位積分總和；H1為財(cái)務(wù)人員年度績(jī)效考核得分；H為財(cái)務(wù)人員年度績(jī)效考核得分平均值。

二、Z公司財(cái)務(wù)人員原績(jī)效考核存在的問(wèn)題

（一）崗位分級(jí)與崗位職責(zé)脫節(jié)

原有財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核辦法中，除財(cái)務(wù)部正副職領(lǐng)導(dǎo)以外，財(cái)務(wù)人員按行政管理崗位分為4級(jí)，行政管理崗位的聘用與財(cái)務(wù)人員的學(xué)歷、工作年限、工作業(yè)績(jī)相關(guān)，但與財(cái)務(wù)人員所在的工作崗位與崗位職責(zé)無(wú)關(guān)，僅從行政管理崗位來(lái)核定財(cái)務(wù)人員的崗位積分并與績(jī)效薪酬掛鉤，崗位職責(zé)履行情況難以通過(guò)績(jī)效考核體現(xiàn)并加以評(píng)價(jià)。另外，公司要求財(cái)務(wù)部行政管理崗位職數(shù)控制在7個(gè)以內(nèi)，數(shù)量有限的行政管理崗位制約了財(cái)務(wù)人員的上升通道，與之相匹配的績(jī)效考核辦法很難激發(fā)財(cái)務(wù)人員工作的積極性。

（二）考核評(píng)價(jià)主體及權(quán)重固化

考核評(píng)價(jià)主體為財(cái)務(wù)部正職領(lǐng)導(dǎo)（權(quán)重50%）、副職領(lǐng)導(dǎo)（權(quán)重25%）、其他人員（權(quán)重25%），所有財(cái)務(wù)人員的考核評(píng)價(jià)主體和權(quán)重統(tǒng)一無(wú)差異。在實(shí)施考核時(shí)，由于財(cái)務(wù)人員數(shù)量較多，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)難以掌握每個(gè)財(cái)務(wù)人員的工作完成情況，對(duì)于需要評(píng)價(jià)的主觀性指標(biāo)，個(gè)人情感可能會(huì)對(duì)績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生影響，考核結(jié)果有一定的片面性。固化的考核評(píng)價(jià)主體和權(quán)重，影響績(jī)效評(píng)價(jià)的公平性和客觀性。

（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)單一，缺乏針對(duì)性

所有財(cái)務(wù)人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相同，沒(méi)有根據(jù)財(cái)務(wù)人員的工作內(nèi)容進(jìn)行個(gè)性差異化設(shè)計(jì)，考核內(nèi)容籠統(tǒng)，指標(biāo)與工作職責(zé)匹配度較低，未對(duì)不同層級(jí)財(cái)務(wù)人員的工作重點(diǎn)進(jìn)行關(guān)鍵描述和控制。在管理過(guò)程中，對(duì)不同層級(jí)的財(cái)務(wù)人員所要求的能力及工作內(nèi)容不同，評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，原績(jī)效考核辦法不能有效地指導(dǎo)財(cái)務(wù)人員工作。

（四）分子公司對(duì)財(cái)務(wù)人員管理權(quán)限較弱

公司下屬分子公司的財(cái)務(wù)人員由公司財(cái)務(wù)部委派，財(cái)務(wù)部對(duì)財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系直接管理，在此管理模式下，公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)利得到強(qiáng)化，降低了財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)，使財(cái)務(wù)監(jiān)督職能能夠落實(shí)到位。但集中委派模式使委派的財(cái)務(wù)人員與分子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)脫節(jié)，財(cái)務(wù)人員難以真正融入到分子公司管理中，財(cái)務(wù)工作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不能有效配合。

三、新型組織架構(gòu)下績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

（一）基本設(shè)計(jì)思路

要優(yōu)化和完善財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核體系，首先，應(yīng)根據(jù)新型組織架構(gòu)重塑崗位分級(jí)與積分，考慮崗位職責(zé)、難易程度設(shè)置不同的崗位積分；其次，設(shè)定多重考核評(píng)價(jià)主體，不同考核對(duì)象的考核主體及權(quán)重不同，其中直接上級(jí)的考核權(quán)重最大，以達(dá)到科學(xué)、合理地進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的目的；再次，結(jié)合具體崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵考核指標(biāo)，對(duì)不同崗位進(jìn)行差異化考核，助理、中心主任等管理崗位側(cè)重于管理工作及管理能力，一般人員側(cè)重于日常工作履行情況，通過(guò)考核指標(biāo)激發(fā)財(cái)務(wù)人員工作的積極性；最后，將分子公司財(cái)務(wù)人員的薪酬進(jìn)行分割，由財(cái)務(wù)部和分子公司共同對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并發(fā)放薪酬，強(qiáng)化分子公司對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理權(quán)限，調(diào)動(dòng)分子公司財(cái)務(wù)人員在工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

（二）績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

1.結(jié)合實(shí)際崗位，細(xì)化崗位積分。

（1）崗位積分。根據(jù)財(cái)務(wù)部新型組織架構(gòu)，對(duì)各崗位的崗位職責(zé)、工作難度、能力要求和協(xié)調(diào)能力等因素進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，并以崗位系數(shù)的形式予以體現(xiàn)，再結(jié)合原有績(jī)效考核辦法對(duì)財(cái)務(wù)部核定的崗位積分，換算成各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)的積分，如有兼職崗位按崗位系數(shù)較高的崗位核定。詳見(jiàn)表3。

表3 財(cái)務(wù)人員崗位系數(shù)及積分明細(xì)表

表3中，C為各崗位認(rèn)定的崗位系數(shù)，C1、C2……C13分別對(duì)應(yīng)各崗位的崗位系數(shù)；N為各崗位當(dāng)年在崗人員數(shù)量，N1、N2……N13分別對(duì)應(yīng)各崗位人員數(shù)量；E為財(cái)務(wù)部正、副職以外的財(cái)務(wù)人員崗位積分總和，由人力資源部按年核定；E1、E2……E13分別對(duì)應(yīng)各崗位當(dāng)年的崗位積分。

（2）實(shí)際績(jī)效積分。財(cái)務(wù)人員當(dāng)年實(shí)際績(jī)效積分綜合考慮所在崗位對(duì)應(yīng)積分、在崗時(shí)間以及調(diào)整系數(shù)確定。財(cái)務(wù)人員當(dāng)年實(shí)際績(jī)效積分的計(jì)算公式：

公式（2）中：Ei為財(cái)務(wù)人員當(dāng)年實(shí)際績(jī)效積分；En為財(cái)務(wù)人員所在崗位對(duì)應(yīng)積分；D為財(cái)務(wù)人員當(dāng)年在崗時(shí)間（月）；γ為財(cái)務(wù)人員崗位積分調(diào)整系數(shù)，主任主管γ取值范圍為1.0—1.2，副主任主管γ取值范圍為1.0—1.1，試用期財(cái)務(wù)人員γ取值范圍為0.8—1.0，具體取值由財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)年確定。

2.設(shè)置五重考核主體，多維度考核評(píng)價(jià)。不同的考核對(duì)象對(duì)應(yīng)不同考核主體。按崗位層級(jí)將考核對(duì)象分為主任助理、中心主任、組長(zhǎng)、一般人員四級(jí)，再設(shè)置五重考核主體，并對(duì)應(yīng)不同的考評(píng)權(quán)重，其中直接上級(jí)考評(píng)權(quán)重最大，從多維度進(jìn)行科學(xué)考核評(píng)價(jià)。各級(jí)崗位考核主體、考評(píng)權(quán)重如表4所示。

表4 財(cái)務(wù)人員考核主體及權(quán)重分配表

3.設(shè)計(jì)差異化考核指標(biāo)及權(quán)重，突出崗位工作重點(diǎn)。新型組織架構(gòu)下財(cái)務(wù)人員的崗位設(shè)置較多，各個(gè)崗位的職責(zé)不同，為了較為準(zhǔn)確地進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，從考核的可操作性、與工作內(nèi)容的相關(guān)性出發(fā)，選取年度重點(diǎn)工作、年度履職、管理能力、價(jià)值創(chuàng)造和工作紀(jì)律五大類指標(biāo)作為年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，再根據(jù)考核主體對(duì)五類指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解。主任助理、中心主任考核重點(diǎn)在于年度履職、管理能力，側(cè)重于管理工作和管理能力，組長(zhǎng)、一般人員考核重點(diǎn)在年度履職，側(cè)重于日常工作履行情況。各個(gè)考核主體的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)說(shuō)明和分值如下頁(yè)表5所示。

表5 財(cái)務(wù)部績(jī)效考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)說(shuō)明

4.劃分考核和薪酬分配權(quán)限，財(cái)務(wù)人員實(shí)行雙重管理。將分子公司財(cái)務(wù)人員的績(jī)效薪酬分為兩部分，部分由財(cái)務(wù)部考核發(fā)放，部分由分子公司考核發(fā)放。財(cái)務(wù)部的績(jī)效考核按上述規(guī)則執(zhí)行，分子公司的考核則由各單位自行確定考核主體和內(nèi)容進(jìn)行考核。將績(jī)效考核權(quán)限劃分后，分子公司對(duì)財(cái)務(wù)人員具備直接管理權(quán)限，通過(guò)考核指標(biāo)明確對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的要求，使財(cái)務(wù)人員清楚了解工作重點(diǎn)，對(duì)工作狀況和工作表現(xiàn)加以評(píng)價(jià)，激發(fā)財(cái)務(wù)人財(cái)務(wù)人員作熱情，主動(dòng)融入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，加強(qiáng)業(yè)財(cái)深度融合。

5.考核結(jié)果與薪酬分配。

（1）考核得分。財(cái)務(wù)人員在價(jià)值創(chuàng)造、創(chuàng)新管理等方面有特殊貢獻(xiàn)，可獲得加分獎(jiǎng)勵(lì)，年度最高獲得五分獎(jiǎng)勵(lì)。因個(gè)人原因，在內(nèi)外部審計(jì)、稽核以及日常工作中，出現(xiàn)資金、稅務(wù)、預(yù)算、報(bào)表等方面的失誤，給公司造成影響或損失時(shí)，視情節(jié)輕重給予扣分處罰。財(cái)務(wù)人員考核得分計(jì)算公式如下：

式（3）中，Hn為財(cái)務(wù)人員年度績(jī)效考核得分；Hi為財(cái)務(wù)部對(duì)人員的年度績(jī)效考核評(píng)分；Hr為獎(jiǎng)勵(lì)加分；Hp為懲罰扣分。

（2）績(jī)效薪酬分配。財(cái)務(wù)人員的年度績(jī)效薪酬按照下列公式計(jì)算：

式（4）中，ICY為財(cái)務(wù)人員年度績(jī)效；I為部門(mén)正副職以外的全體財(cái)務(wù)人員年度績(jī)效總額；Ei為財(cái)務(wù)人員的實(shí)際績(jī)效積分；ΣEi為部門(mén)正副職以外的財(cái)務(wù)人員實(shí)際績(jī)效積分總和；Hn為財(cái)務(wù)人員年度績(jī)效考核得分；H為財(cái)務(wù)人員年度績(jī)效考核得分平均值。

四、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)對(duì)Z公司財(cái)務(wù)人員和考核現(xiàn)狀深入研究后，構(gòu)建了以財(cái)務(wù)管控為導(dǎo)向的多維度財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核體系，在后續(xù)實(shí)施過(guò)程中，需要具備一定的保障措施，如完善績(jī)效考核制度、有效運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果等，以確?？己梭w系順利運(yùn)行?？?jī)效考核體系的建立與完善是一項(xiàng)長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)化的工作，需要結(jié)合實(shí)際實(shí)時(shí)調(diào)整，在實(shí)踐過(guò)程中持續(xù)優(yōu)化，方能達(dá)到預(yù)想效果。