企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控體系研究

劉昆（副總會(huì)計(jì)師/高級(jí)會(huì)計(jì)師）

（云南錫業(yè)集團(tuán)（控股）有限責(zé)任公司云南昆明650200）

一、引言

組建企業(yè)集團(tuán)公司是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的重要措施，其目的是深化改革，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化生產(chǎn)要素組合，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益（鄭新立，2001），因此，企業(yè)集團(tuán)的管理與發(fā)展在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級(jí)過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。由于企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，控股子公司數(shù)量較多，行業(yè)涉及范圍較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜程度較高，需要建立多層次、復(fù)雜性的管控體系，其核心內(nèi)容和主要執(zhí)行手段就是財(cái)務(wù)管控。在具體財(cái)務(wù)管控實(shí)踐過(guò)程中，集中管控、分權(quán)控制與混合控制是主要模式，并呈現(xiàn)出水平化和垂直化兩種特征（駱家駹，2014）。不同企業(yè)集團(tuán)在不同發(fā)展階段所采用的管控模式不同，還存在效率、質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)等方面的決策性問(wèn)題，因此在近年來(lái)財(cái)務(wù)管控模式選擇上呈現(xiàn)出“去水平化”特征，實(shí)施垂直化管控模式，以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)管控，提升財(cái)務(wù)監(jiān)管力度，規(guī)范控股子公司的經(jīng)濟(jì)行為，規(guī)范和統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算，保證公司資產(chǎn)的安全完整，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。垂直化財(cái)務(wù)管控模式是一套自上而下的管理組合，從股權(quán)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)流轉(zhuǎn)、信息溝通、管理決策等維度進(jìn)行設(shè)計(jì)并執(zhí)行，從而能夠充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的資源配置優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)的整體聯(lián)動(dòng)和信息共享，提升管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模化發(fā)展效應(yīng)。

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能需要從核算型向管理型，甚至戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變（王北軍和高繼紅，2019），對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)定位也需要向支持企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展、實(shí)現(xiàn)有效財(cái)務(wù)控制，以及戰(zhàn)略規(guī)劃與管理助手轉(zhuǎn)變，這也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)垂直化管控的目標(biāo)。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分研究與科學(xué)決策，在完善基礎(chǔ)管理職能建設(shè)的基礎(chǔ)上，夯實(shí)并推進(jìn)財(cái)務(wù)支持與控制的職能建設(shè)，實(shí)施財(cái)務(wù)垂直化管控轉(zhuǎn)型，以推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變升級(jí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)職能逐步向財(cái)務(wù)運(yùn)作與規(guī)劃的戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)發(fā)展。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控的基本內(nèi)容

從當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控的基本內(nèi)容包括財(cái)務(wù)組織、制度和人員管控，資金和投融資管控，財(cái)務(wù)信息化、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告管控，預(yù)算和稅務(wù)管控，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效考核管控等內(nèi)容，主要涉及財(cái)務(wù)管控的組織、業(yè)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理等三個(gè)層面。

（一）財(cái)務(wù)組織、制度和人員管控。財(cái)務(wù)組織、制度和人員管控包括組織和控制流程設(shè)計(jì)、相關(guān)制度和控制規(guī)范的設(shè)計(jì)與實(shí)施、相關(guān)人員的管理與人事保障等內(nèi)容，主要是通過(guò)組織、制度和人員層面的管控，以建立有效的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控整體架構(gòu)，確保相關(guān)制度和流程控制得以有效實(shí)施，提升財(cái)務(wù)管理與具體業(yè)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。值得注意的是，具體管控過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要不斷深化財(cái)務(wù)體系改革，搭建和優(yōu)化公司的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，配置合適的財(cái)務(wù)管理人員和業(yè)務(wù)人員，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)垂直化管控中對(duì)組織和人員的配置和管控，提升相關(guān)財(cái)務(wù)人員信息報(bào)送的質(zhì)量和時(shí)效。此外，管控過(guò)程還需加強(qiáng)對(duì)控股子公司財(cái)務(wù)的定期考核與不定期檢查，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)控股子公司的有效管控。

（二）資金和投融資管控。資金和投融資管控包括資金管控、投資管控和融資管控等內(nèi)容，資金管控主要是立足于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)的管理，通過(guò)內(nèi)部資金調(diào)劑，合理配置內(nèi)部資本，從而加快集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)，有效應(yīng)對(duì)集團(tuán)資金短缺風(fēng)險(xiǎn)。投資管控則是依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略投資原則及特性，設(shè)計(jì)投資管控體系，并針對(duì)不同類(lèi)型的分子公司，進(jìn)行分類(lèi)投資管控，從而形成完整有效的投資風(fēng)險(xiǎn)控制流程。融資管控指在企業(yè)集團(tuán)融資活動(dòng)中各項(xiàng)職責(zé)、權(quán)限在集團(tuán)總部與所屬單位之間的劃分，充分利用內(nèi)部計(jì)劃配置和外部市場(chǎng)配置的融資方式，實(shí)現(xiàn)融資的低成本和高效益。融資管控的核心是融資權(quán)限的劃分，也就是集團(tuán)總部與成員單位之間在融資活動(dòng)中的權(quán)利分割。由于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)規(guī)模、成員單位數(shù)量、管理層級(jí)等方面的差異，以及不同企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的不同，融資權(quán)限在集團(tuán)總部和成員單位之間的劃分各有不同。

（三）財(cái)務(wù)信息化、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告管控。財(cái)務(wù)信息化、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告管控構(gòu)成了會(huì)計(jì)信息全面管控體系，涉及到會(huì)計(jì)信息的來(lái)源、處理、流轉(zhuǎn)和發(fā)布等全部過(guò)程。財(cái)務(wù)信息化是實(shí)現(xiàn)有效財(cái)務(wù)管控的核心手段，是財(cái)務(wù)管控的所有信息處理流程的載體，主要涉及集團(tuán)管理決策支持、下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理異常數(shù)據(jù)監(jiān)控和經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題追蹤等內(nèi)容。會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告管控是針對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的正確性、完整性和財(cái)務(wù)報(bào)告的規(guī)范流程進(jìn)行管控，主要通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的流程控制、成本分析與報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)表的編制與報(bào)送、財(cái)務(wù)分析報(bào)告的提交等內(nèi)容的管控，加強(qiáng)集團(tuán)與下屬公司間財(cái)務(wù)信息的溝通與交流，全面了解集團(tuán)層面和下屬公司的財(cái)務(wù)管控情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)提出建議及指導(dǎo)。

（四）預(yù)算和稅務(wù)管控。集團(tuán)預(yù)算管控一般均采用財(cái)務(wù)集中預(yù)算管理的方式，各層級(jí)的管理單位通過(guò)預(yù)算管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算編制、審核、分析、調(diào)整以及各項(xiàng)明細(xì)項(xiàng)目的控制，從而實(shí)時(shí)掌握各公司的預(yù)算進(jìn)度，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，從而提高預(yù)算編制、上報(bào)、執(zhí)行、監(jiān)督的效率。稅務(wù)管控的核心是稅收業(yè)務(wù)控制和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，一般采用集中管理的模式，主要是優(yōu)化集團(tuán)稅務(wù)管理資源，提高稅務(wù)管理層級(jí)，由專(zhuān)業(yè)人員對(duì)集團(tuán)涉稅政策事項(xiàng)進(jìn)行集中管理，提升企業(yè)集團(tuán)的稅務(wù)管理水平，有效增加集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。

（五）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效考核管控。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效考核管控是對(duì)具體項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行跟蹤，項(xiàng)目完成進(jìn)行審計(jì)，以降低具體項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（趙麗麗，2020）。此外，集團(tuán)財(cái)務(wù)部會(huì)對(duì)控股子公司月度、季度、年度的財(cái)務(wù)工作情況進(jìn)行績(jī)效考核，以達(dá)到不斷改進(jìn)工作中存在問(wèn)題的目的，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目、人員和業(yè)務(wù)的垂直化管控效果的評(píng)價(jià)，完善財(cái)務(wù)管控措施，給公司經(jīng)營(yíng)決策提供財(cái)務(wù)方面的支持。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控的具體控制體系

（一）財(cái)務(wù)組織、制度和人員管控體系。按照企業(yè)集團(tuán)的組織管理、業(yè)務(wù)管理和人事管理職責(zé)分工，集團(tuán)財(cái)務(wù)部承擔(dān)管理控股子公司財(cái)務(wù)人事安排，包括崗位、崗位職責(zé)等（后文根據(jù)圖詳細(xì)闡述），同時(shí)與控股子公司經(jīng)營(yíng)層溝通；控股子公司財(cái)務(wù)部接受集團(tuán)財(cái)務(wù)部的業(yè)務(wù)考核和管理。結(jié)合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和深化改革的要求，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行優(yōu)化和充實(shí)，形成因事設(shè)崗、專(zhuān)業(yè)化、工作職責(zé)明確的財(cái)務(wù)垂直化組織架構(gòu)和財(cái)務(wù)人員配置。

如圖1所示，在整個(gè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)層面形成“集團(tuán)財(cái)務(wù)部——控股子公司財(cái)務(wù)部”自上而下的直接管理架構(gòu)；管理層級(jí)上形成“集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)——集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理——控股子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)——控股子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理——控股子公司財(cái)務(wù)人員”的授權(quán)、報(bào)告、信息溝通和傳遞渠道，明確各自的權(quán)限和責(zé)任。集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)管理控股子公司財(cái)務(wù)部及財(cái)務(wù)人員，并對(duì)其進(jìn)行考核，與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，還要負(fù)責(zé)控股子公司人員的招聘、定崗定薪和職責(zé)設(shè)置，形成管理和業(yè)務(wù)兩條晉升路徑?？毓勺庸矩?cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)財(cái)務(wù)部外派，接受集團(tuán)財(cái)務(wù)部管理和考核，縱向上應(yīng)形成月度或季度財(cái)務(wù)工作匯報(bào)機(jī)制。集團(tuán)層面通過(guò)定期檢查控股子公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、重大事項(xiàng)報(bào)告、項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃情況以及對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理等內(nèi)容以對(duì)控股子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)經(jīng)理履職情況進(jìn)行考核與監(jiān)督。

圖1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控體系組織架構(gòu)圖

財(cái)務(wù)制度管控是規(guī)范控股子公司財(cái)務(wù)管理的制度保障和有力措施。根據(jù)國(guó)家相關(guān)制度和政策要求，集團(tuán)財(cái)務(wù)部應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)實(shí)際和內(nèi)控管理要求，以及控股子公司的實(shí)際情況，修訂和完善相關(guān)的財(cái)務(wù)管理制度?？毓勺庸矩?cái)務(wù)類(lèi)管理制度須與集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基本原則保持一致，并根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》的變動(dòng)、集團(tuán)相關(guān)制度的修訂和本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要，及時(shí)修訂子公司制度。控股子公司還應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)情況，制訂相關(guān)的管理制度，其中財(cái)務(wù)管理制度、資金支出審批制度為基本管理制度，應(yīng)報(bào)經(jīng)所在企業(yè)董事會(huì)審議同意后實(shí)施?？毓勺庸緮M定的財(cái)務(wù)類(lèi)管理制度在報(bào)決策機(jī)構(gòu)審批前須經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核通過(guò)，并在正式下發(fā)后及時(shí)報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案。

（二）資金和投融資管控體系。

1.資金管控。（1）資金收支計(jì)劃和資金內(nèi)部調(diào)撥管理。一般而言，集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌整個(gè)集團(tuán)的資金收支，嚴(yán)格控制控股子公司的資金收支情況，合理調(diào)配資金。各控股子公司根據(jù)收支計(jì)劃，編制年度資金預(yù)算，作為下一年資金管理的依據(jù)；每月末編制當(dāng)月的實(shí)際現(xiàn)金收支情況，滾動(dòng)調(diào)整以后各月的現(xiàn)金預(yù)測(cè)，及時(shí)調(diào)整融資計(jì)劃；每周上報(bào)本周資金計(jì)劃執(zhí)行情況，下周資金收支計(jì)劃，并根據(jù)周資金計(jì)劃下?lián)芟轮苤С龅馁Y金。對(duì)控股子公司超預(yù)算、超年度資金計(jì)劃的資金需求一般要先通過(guò)子公司內(nèi)部審議，再提請(qǐng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核，才能安排資金?？毓勺庸鞠蚣瘓F(tuán)借款時(shí)，應(yīng)提前向集團(tuán)財(cái)務(wù)部提出申請(qǐng)，并附年度資金平衡表及詳細(xì)說(shuō)明。（2）資金審核管理。資金審核是集團(tuán)對(duì)控股子公司資金支持的管控程序，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)資金支出審批制度。具體操作程序中，各子公司須在當(dāng)月資金計(jì)劃批復(fù)額度內(nèi)使用資金，原則上不允許跨期交叉列示資金支出項(xiàng)目，如遇特殊情況需跨期列支資金計(jì)劃項(xiàng)目的，需報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)。集團(tuán)還需建立支付分權(quán)審批管控程序，一般以控股子公司資金支出審批規(guī)定為基礎(chǔ)，結(jié)合集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要求，將集團(tuán)財(cái)務(wù)與控股子公司財(cái)務(wù)部門(mén)視為一個(gè)整體，對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部的審批權(quán)限進(jìn)行分配。控股子公司應(yīng)根據(jù)管控權(quán)限履行相關(guān)資金支付的控制程序。控股子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在審核付款時(shí)，應(yīng)檢查是否滿(mǎn)足合同付款的條件，并審核附件是否齊全，而出納人員在辦理付款前，須復(fù)核審批手續(xù)是否按集團(tuán)規(guī)定審批權(quán)限及各公司資金支出審批制度的規(guī)定全部履行完畢。（3）銀行賬戶(hù)和資金中心管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部應(yīng)嚴(yán)格控制控股子公司開(kāi)立銀行賬戶(hù)，對(duì)一些閑置的銀行賬戶(hù)要及時(shí)進(jìn)行清理和注銷(xiāo)。子公司開(kāi)立和注銷(xiāo)銀行賬戶(hù)都要完成相應(yīng)的審批流程，并向集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯報(bào)。控股子公司財(cái)務(wù)部要進(jìn)行月度和季度銀行對(duì)賬，打印對(duì)賬單和編制余額調(diào)節(jié)表，確保集團(tuán)資金安全，并定期梳理賬戶(hù)用途，將可歸集資金轉(zhuǎn)入歸集賬戶(hù)，大額支出在集團(tuán)審核后付款。在資金控制上，每周由集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)各控股子公司的資金支出計(jì)劃，審核撥付下周的資金支出，并定期檢查、完善整個(gè)集團(tuán)資金歸集的賬戶(hù)和程序。

2.融資管控。集團(tuán)財(cái)務(wù)部要根據(jù)年度資金計(jì)劃統(tǒng)籌安排整個(gè)集團(tuán)的年度籌資計(jì)劃，開(kāi)展相關(guān)融資工作，調(diào)劑余缺，拓展融資渠道，維護(hù)與金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系?？毓勺庸居行陆琛⒗m(xù)借、歸還等內(nèi)部資金需求時(shí)，應(yīng)提前報(bào)告集團(tuán)財(cái)務(wù)部，進(jìn)行內(nèi)部平衡，如有創(chuàng)新融資方式和對(duì)接渠道，應(yīng)提前報(bào)告集團(tuán)財(cái)務(wù)部。集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)控股子公司上報(bào)融資的需求和渠道的可靠性來(lái)決定是否推進(jìn)融資后續(xù)工作，相關(guān)融資事項(xiàng)涉及需要集團(tuán)擔(dān)保的，均應(yīng)提前上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部。

3.投資管控。投資管控包括投資規(guī)劃流程管理、對(duì)外投資項(xiàng)目管理、股權(quán)退出管理、長(zhǎng)期股權(quán)投資管理和內(nèi)部投資項(xiàng)目管理等具體管理內(nèi)容，一般應(yīng)由集團(tuán)層面提出投資項(xiàng)目建議，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)和投資需求部門(mén)撰寫(xiě)可行性研究報(bào)告后進(jìn)行集體論證，在歸口管理部門(mén)進(jìn)行技術(shù)審核后，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行效益審核。相關(guān)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)收支、跟蹤結(jié)算以及驗(yàn)收決算過(guò)程均應(yīng)按照集團(tuán)投資項(xiàng)目的管理流程進(jìn)行。由控股子公司實(shí)施的相關(guān)投資項(xiàng)目，集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)定期審核與不定期檢查，必要時(shí)可以委托審計(jì)部門(mén)或外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行跟蹤審計(jì)。對(duì)于重大投資項(xiàng)目集團(tuán)層面應(yīng)單獨(dú)成立該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制小組，以確保該項(xiàng)目按規(guī)劃實(shí)施，降低該項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)。

（三）財(cái)務(wù)信息化、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告管控體系。

1.財(cái)務(wù)信息化管控。財(cái)務(wù)信息化管控有利于提升財(cái)務(wù)工作質(zhì)量，將財(cái)務(wù)人員的日常繁雜機(jī)械性的工作通過(guò)財(cái)務(wù)信息化的方式使之簡(jiǎn)化，也利于提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性。從企業(yè)集團(tuán)的信息化應(yīng)用水平來(lái)看，財(cái)務(wù)信息化管控系統(tǒng)至少應(yīng)包括財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、合并報(bào)表系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件等子系統(tǒng)。財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)應(yīng)能夠穩(wěn)定運(yùn)行，滿(mǎn)足日常核算需要，自動(dòng)生成準(zhǔn)確的單戶(hù)報(bào)表，能夠進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總及管理報(bào)表的生成及相關(guān)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)計(jì)算；合并報(bào)表系統(tǒng)應(yīng)在進(jìn)行簡(jiǎn)單手工調(diào)整的基礎(chǔ)上自動(dòng)生成較為準(zhǔn)確的控股子公司和集團(tuán)合并報(bào)表；資金系統(tǒng)應(yīng)能夠完成付款審核、資金日記賬、銀行日記賬和自動(dòng)生成涉及相關(guān)現(xiàn)金流的分錄；預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)能完成單體預(yù)算報(bào)表和合并預(yù)算報(bào)表的編制；辦公系統(tǒng)軟件應(yīng)服務(wù)于公司日常管理業(yè)務(wù)，資金審核業(yè)務(wù)的審核、審批，規(guī)范簽字流程并確保審核上傳的附件合法合規(guī)。

企業(yè)集團(tuán)大多存在財(cái)務(wù)信息化人才培養(yǎng)時(shí)間長(zhǎng)、對(duì)個(gè)人素質(zhì)要求高、工作強(qiáng)度大等困難和問(wèn)題，因此，在財(cái)務(wù)信息化的過(guò)程中應(yīng)重視培養(yǎng)信息化的專(zhuān)業(yè)人才，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員積極參與財(cái)務(wù)核算、資金管理、報(bào)表管理、預(yù)算管理等財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)的建設(shè)工作。在財(cái)務(wù)信息化管控過(guò)程中，為實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)有效實(shí)施和推廣，需要將統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策嵌入財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)中，便于輸出標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，定期對(duì)控股子公司財(cái)務(wù)人員在運(yùn)用過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行匯總，及時(shí)反饋給集團(tuán)財(cái)務(wù)部或者中介機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)信息化的相關(guān)人員，使整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的信息化水平不斷提升。

2.會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告管控。集團(tuán)財(cái)務(wù)部應(yīng)根據(jù)國(guó)家現(xiàn)行財(cái)會(huì)制度，制定集團(tuán)統(tǒng)一的核算制度，并及時(shí)修訂。一般情況下，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中限定一、二級(jí)會(huì)計(jì)科目，各控股子公司可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)實(shí)際進(jìn)行完善、修改，但具體事項(xiàng)要報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)。要求控股公司按照會(huì)計(jì)制度編制會(huì)計(jì)報(bào)表，不得提供虛假的財(cái)務(wù)報(bào)表，設(shè)置統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)告分析模板，突出重要事項(xiàng)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升財(cái)務(wù)分析的質(zhì)量，為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策提供信息支撐。集團(tuán)財(cái)務(wù)部和控股子公司會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告的管控邊界如表1所示。

表1 集團(tuán)財(cái)務(wù)部和控股子公司會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告的管控邊界

（四）預(yù)算和稅務(wù)管控體系。

1.稅務(wù)管控。集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌全集團(tuán)的稅務(wù)工作是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要內(nèi)容之一，應(yīng)結(jié)合各控股子公司主營(yíng)業(yè)務(wù)，了解公司月度、季度、年度稅費(fèi)繳納情況，匯總編制納稅情況表，評(píng)估集團(tuán)整體稅負(fù)和涉稅風(fēng)險(xiǎn)。各控股子公司負(fù)責(zé)具體的稅收申報(bào)繳納、涉稅項(xiàng)目稅收籌劃、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控以及維護(hù)與地方稅局的業(yè)務(wù)對(duì)接。在第三方合作機(jī)構(gòu)的選擇上，集團(tuán)財(cái)務(wù)部在招標(biāo)比選的基礎(chǔ)上列出稅務(wù)師事務(wù)所的備選名單，并評(píng)價(jià)跟蹤稅務(wù)師事務(wù)所的服務(wù)質(zhì)量，各控股子公司根據(jù)需求選擇清單中的稅務(wù)師事務(wù)所。對(duì)重大涉稅項(xiàng)目，集團(tuán)財(cái)務(wù)部應(yīng)牽頭進(jìn)行稅務(wù)籌劃，控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，控股子公司應(yīng)予以配合，相關(guān)稅務(wù)籌劃方案應(yīng)在項(xiàng)目協(xié)議簽署或?qū)嵤┣巴ㄟ^(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核。集團(tuán)財(cái)務(wù)部應(yīng)指導(dǎo)和監(jiān)督控股子公司涉稅事項(xiàng)的實(shí)施，針對(duì)企業(yè)提出的涉稅問(wèn)題，探討可行的解決方案。

2.預(yù)算管控。集團(tuán)財(cái)務(wù)部和控股子公司財(cái)務(wù)部應(yīng)按年度組織編制預(yù)算報(bào)表及報(bào)告，按月度和季度編寫(xiě)預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，反映預(yù)算的執(zhí)行情況。目前的預(yù)算編制大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)僅限制于財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，與業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)較少，造成預(yù)算不是一個(gè)全員參與的過(guò)程，甚至相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)不掌握經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的完成進(jìn)度與預(yù)算目標(biāo)的匹配進(jìn)度，切斷了預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。為了使預(yù)算貫穿于集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的全過(guò)程，在預(yù)算的管控中，應(yīng)使集團(tuán)和控股子公司所有部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人員共同參與預(yù)算編制和執(zhí)行工作。在預(yù)算執(zhí)行與考核層面，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)年度預(yù)算與各控股子公司簽訂年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，明確考核事項(xiàng)與指標(biāo)的完成值，從而在年度經(jīng)營(yíng)結(jié)束后進(jìn)行對(duì)照考核，并將考核結(jié)果與各控股子公司的薪酬績(jī)效掛鉤。在具體執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解至集團(tuán)總部的各部門(mén)，具體考核事項(xiàng)責(zé)任歸口于相應(yīng)的部門(mén)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)人員，根據(jù)年度考核目標(biāo)的完成情況進(jìn)行薪酬的發(fā)放；進(jìn)行月度、季度或者不定期的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任監(jiān)督，從而建立集團(tuán)全員參與考核的機(jī)制，形成全員實(shí)時(shí)監(jiān)控，保持預(yù)算的約束性。

（五）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效考核管控體系。

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過(guò)建立監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)警指標(biāo)體系，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行監(jiān)控和提示；編制月度、季度預(yù)算差異執(zhí)行分析報(bào)告，發(fā)現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營(yíng)與預(yù)算計(jì)劃的偏差，及時(shí)糾正經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)行降本增效，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制；通過(guò)分級(jí)授權(quán)、明確審批內(nèi)容、層層有責(zé)，嚴(yán)控審核、審批的授權(quán)；定期與不定期結(jié)合對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各控股子公司進(jìn)行會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的全面檢查和稽核，形成檢查報(bào)告，對(duì)存在的問(wèn)題提出整改意見(jiàn)并督促整改；建立例外事項(xiàng)的預(yù)警及報(bào)告制度，防范重大事項(xiàng)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

2.績(jī)效考核管控。集團(tuán)財(cái)務(wù)部應(yīng)對(duì)控股子公司財(cái)務(wù)部定期進(jìn)行績(jī)效考核，以全面、客觀、公正地評(píng)價(jià)其工作成果，考核結(jié)果也可作為控股子公司財(cái)務(wù)部的績(jī)效考核的依據(jù)。一般情況下，控股子公司財(cái)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核內(nèi)容包括制度建設(shè)、資金和融資、預(yù)算、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告、稅務(wù)、財(cái)務(wù)信息化建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)控制等7項(xiàng)內(nèi)容。制度建設(shè)層面的考核主要包括對(duì)國(guó)家會(huì)計(jì)法律法規(guī)、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、稅法等執(zhí)行情況，對(duì)本單位財(cái)務(wù)管理類(lèi)制度建設(shè)和執(zhí)行情況，以及集團(tuán)財(cái)務(wù)管理類(lèi)制度意見(jiàn)與執(zhí)行情況。資金和融資層面主要考核資金計(jì)劃的及時(shí)性和準(zhǔn)確性、資金的流動(dòng)性和效益性、融資的渠道對(duì)接情況、融資總額與成本等內(nèi)容。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)主要考核系統(tǒng)的使用及上報(bào)的正確性和完整性，而會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告預(yù)算主要考核日常核算工作及時(shí)準(zhǔn)確性，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作夯實(shí)情況，財(cái)務(wù)報(bào)告的完整性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性，財(cái)務(wù)分析報(bào)告的深度及建議的合理性、可行性等內(nèi)容。預(yù)算和稅務(wù)層面主要考核預(yù)算執(zhí)行情況、重大涉稅項(xiàng)目稅收籌劃及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控，稅收優(yōu)惠政策的利用，以及稅企關(guān)系的維護(hù)。風(fēng)險(xiǎn)控制主要考核財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系及機(jī)制的建立情況、子公司財(cái)務(wù)交叉檢查情況、存貨和應(yīng)收賬款流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，以及重大投融資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等。

四、研究結(jié)論與建議

（一）研究結(jié)論。財(cái)務(wù)垂直化管控是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)職能從核算型財(cái)務(wù)向管理型和戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變的重要途徑，能夠縮短管理流程，發(fā)揮集團(tuán)與控股子公司的聯(lián)動(dòng)作用，提升管理水平，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)模化發(fā)展。集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直化管控需要建立“集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)——集團(tuán)財(cái)務(wù)部——子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)——子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理——子公司財(cái)務(wù)部”五級(jí)組織結(jié)構(gòu)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)人員管理機(jī)制，制定完善的組織管理制度和業(yè)務(wù)管理制度，強(qiáng)化資金收支、資金內(nèi)部調(diào)撥、銀行賬戶(hù)和資金中心的管控，統(tǒng)籌融資管理達(dá)到調(diào)劑資金余缺、拓展融資渠道和降低融資成本的目的，注重投資風(fēng)險(xiǎn)的管控，以信息化提升財(cái)務(wù)管控質(zhì)量，設(shè)置集團(tuán)和子公司的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)報(bào)告管控邊界，將預(yù)算管控、稅務(wù)管控、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控和績(jī)效考核管控相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控在組織、業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理等三個(gè)層面的有序統(tǒng)一。

（二）管控建議。

1.組織層面。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從實(shí)際業(yè)務(wù)情況出發(fā)，構(gòu)建和優(yōu)化合理的財(cái)務(wù)架構(gòu)，實(shí)施控股子公司財(cái)務(wù)與資金雙向管控結(jié)構(gòu)，以強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)控股子公司的直接管控能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從整體視角梳理財(cái)務(wù)人員的崗位設(shè)置，明確崗位任職要求和職責(zé)，嚴(yán)格實(shí)行不相容崗位相分離，安排人員培訓(xùn)、輪崗，還可以根據(jù)集團(tuán)規(guī)模和財(cái)務(wù)人員配置情況，采用集中核算與分散出納的管理模式，以確保財(cái)務(wù)崗位設(shè)置符合規(guī)定要求。集團(tuán)應(yīng)建立“集團(tuán)——子公司——孫公司”多層級(jí)的財(cái)務(wù)組織制度和業(yè)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)組織、崗位、人員等各個(gè)層面管控的全覆蓋，各控股子公司應(yīng)不斷修訂和完善各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，擬定各項(xiàng)制度和管理辦法，完善財(cái)務(wù)管理制度。

2.業(yè)務(wù)層面。集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)資金管理，創(chuàng)新融資模式，拓寬融資渠道，提升融資能力，在落實(shí)資金計(jì)劃的編制及執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，建立資金中心或資金運(yùn)營(yíng)公司等，提高資金歸集度，嚴(yán)格審核大額付款。集團(tuán)應(yīng)將財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)與辦公操作系統(tǒng)的控制操作配置到集團(tuán)各企業(yè)，搭建“信息全面、數(shù)據(jù)可視”的財(cái)務(wù)決策分析管理體系，建設(shè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和智能分析體系平臺(tái)，為決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息支持，為企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控提供信息支持。此外，集團(tuán)應(yīng)建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算流程，使核算會(huì)計(jì)科目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化，設(shè)置統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)告模板，突出關(guān)鍵信息，注重財(cái)務(wù)報(bào)告和分析的質(zhì)量，便于集團(tuán)財(cái)務(wù)獲取控股子公司的重要經(jīng)營(yíng)情況和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并建立每月或每季度涉稅重大事項(xiàng)的報(bào)告制度和納稅情況報(bào)表等，加強(qiáng)稅法的研究和與稅務(wù)師事務(wù)所的溝通，拓展稅收籌劃的空間，降低集團(tuán)整體層面的涉稅風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)預(yù)算要以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求的研究和預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)計(jì)劃為依據(jù)，將戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)全員參與，強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任，加強(qiáng)預(yù)算控制，同時(shí)加強(qiáng)預(yù)算分析，控制偏差率，將績(jī)效考核與預(yù)算掛鉤，強(qiáng)調(diào)預(yù)算的嚴(yán)肅性和管理剛性。

3.風(fēng)險(xiǎn)防控和績(jī)效考核層面。集團(tuán)要關(guān)注評(píng)估財(cái)務(wù)管理體系的有效性，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行控股公司間財(cái)務(wù)內(nèi)部稽核檢查，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)應(yīng)按照年初預(yù)算和年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)的要求，落實(shí)績(jī)效考核責(zé)任到控股子公司的部門(mén)和責(zé)任人，對(duì)財(cái)務(wù)人員的考核按照控股子公司財(cái)務(wù)部垂直化管控績(jī)效考核表的內(nèi)容逐項(xiàng)對(duì)照，逐次完善，達(dá)到對(duì)個(gè)人目標(biāo)責(zé)任完成情況的考核，也保證了公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，同時(shí)也使財(cái)務(wù)人員的能力得到提升，優(yōu)化財(cái)務(wù)人員的管控體系。