市政工程集團化企業(yè)財務管理之資金集中管理模式探究

劉崢崢

市政工程行業(yè)逐漸走向集團化管理形式，這對于市政工程具有明顯地域性市場特點的企業(yè)有一定的優(yōu)勢，其公用和公益性是市政工程集團企業(yè)化發(fā)展的主要方向。在市政工程集團化發(fā)展中，資金集中管理是保證集團化企業(yè)高效發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。本文試圖通過市政工程集團化發(fā)展現(xiàn)狀及資金集中管理必要性入手分析，探討資金集中管理模式與實施措施，其中包括在制度、人員、服務、效率以及內控等方面的實施措施，以保證資金集中管理模式的順利實施。

我國基礎設施建設一直都在國民經濟發(fā)展中占據重要地位，隨著近幾年的改革發(fā)展，市場化逐漸深入，市政工程也朝向市場化集團化方向發(fā)展。市政工程集團化發(fā)展的背后一定有資金的幫助，那么資金的集中化管理勢在必行。因資金集中化管理不僅能夠提高資金使用率，還能提升內部控制水平，讓企業(yè)在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。所以對此方面的研究具有較大的實際意義。

一、市政工程集團化發(fā)展現(xiàn)狀及資金集中管理必要性

（一）市政工程集團化發(fā)展現(xiàn)狀

隨著市政工程集團的市場化發(fā)展，市政公用工程施工企業(yè)已經發(fā)展至千家，并且都是具有總承包資質的中大型企業(yè)，這一方面對于市場商業(yè)化發(fā)展有一定的幫助，另外也提高了市政工程的質量與效率。市政工程集團化發(fā)展主要集中在華東、東南等地區(qū)，主要分布在浙江省、上海市、北京市、廣東省和江蘇省。從這方面來看，市政工程集團化的企業(yè)相對集中，但同時競爭也非常激烈，集團企業(yè)若沒有高效的財務管理水平，資金流轉率不足，對于企業(yè)的發(fā)展非常不利。另外，國家以及各地方政府對市政工程的規(guī)劃也有一定的推動作用，市政工程集團化在綜合實力上都得到了很大的提升，并且公共服務能力明顯增強，這也是市政工程集團化發(fā)展的優(yōu)勢。但是在市政工程集團化的發(fā)展中，資金集中管理問題一直比較突出，例如資金的分散管理，缺乏統(tǒng)一的資金規(guī)劃，資金閑散利用率不高，資金短缺無法靈活運轉等問題。那么這就可以看出市政工程集團化發(fā)展過程中資金集中管理是未來的必然趨勢。

（二）資金集中管理的必要性

市政工程合同總價高、招投標企業(yè)眾多，交易頻繁，資金和經營風險非常大。近年來，市政工程施工合同越來越大，上億元的工程合同屢見不鮮，市政工程作為市民基礎建設的基本保證，涉及到的行業(yè)、供應商、招投標企業(yè)等都有大量的資金往來。在社會生產力的不斷促進下，市政工程合同總價不僅大幅增長，還增多了合同數量，首付款頻率高。當市政工程集團化得到一定發(fā)展后，其資金風險和合同履約、稅收等方面的風險也會相比其他行業(yè)大。所以，市政工程集團化發(fā)展，就要將資金集中管理，這是為了降低市政工程企業(yè)的資金運營風險，同時對企業(yè)的整體經營理念、制度規(guī)范與各個部門之間的銜接都有一定的促進作用。所以，提高資金管理水平，將資金集中化管理，是提高企業(yè)競爭力的有效手段。資金集中管理，使不該付的金額不付，應該節(jié)省的盡量節(jié)省，這樣能夠從資金縮緊上接觸到管理的最前線，有利于監(jiān)控企業(yè)現(xiàn)金流，動態(tài)關注資金風險，將資金統(tǒng)一調配，達到企業(yè)整體低融資、高利潤、低投入、高回報的運營效果。

二、市政工程集團化企業(yè)資金集中管理模式探討

（一）資金集中管理模式選擇

財務資金管理模式根據市政工程集團化企業(yè)中的分權程度高低不同而有不同的模式，通常分為集權管控模式和分權管控模式。市政工程集團化企業(yè)在市場中的地位比較特殊，其既屬于商業(yè)化企業(yè)模式，但是在業(yè)務方面是直接對接市政方面的工作，也就是商業(yè)化為市民做出市政改善工作，那么集團范圍內的一些子公司就會非常多，這就導致賬戶流動資金額度過大，資金榮譽損失嚴重。另一方面，子公司在經營過程中也會出現(xiàn)資金缺口，通過短期借款來緩解資金壓力。但這種做法就會影響整個集團，產生較大的財務費用，吞噬了利潤。所以，財務集團管控模式，更符合集團化發(fā)展的趨勢。將集團范圍內的各個單元、子公司等建立對應的內部結算賬戶，各單元、子公司之間的業(yè)務要形成緊密聯(lián)系，集團領導需要根據在結算平臺上看到資金的動態(tài)情況，各單元、子公司也能夠對自己的資金進行查詢對賬與收付。

（二）資金集中管理實施措施

1.制度保障

市政工程集團化企業(yè)雖然進行了內部變革，但仍然屬于傳統(tǒng)行業(yè)，特別是大規(guī)模企業(yè)。在人員老齡化、職工主體文化水平低、市場意識與風險意識都不足的情況下，實施資金集中管理，就要有一個完善的制度保障。首先，對于資金集中管理要說明生產經營資金的使用權、公司總部對資金的收付、合同結算、成本稅務等方面的風險管控方法。避免在公司內部造成誤解。其次，要對集團企業(yè)職工做好宣傳工作，市場意識和風險意識的加強，讓每位職工都認識到資金集中管理的重要性和必要性。第三，資金管理制度要明確業(yè)務辦理流程，并統(tǒng)一執(zhí)行。對每個部門的資金管理權責劃分清晰，工作銜接順暢。保證集團公司、分公司、子公司等對資金集中管理的深入理解，并靈活運用。對于如何發(fā)起業(yè)務辦理流程、部門之間的溝通協(xié)作要加以明示，避免出現(xiàn)管理真空區(qū)，導致資金流斷裂。建議如下：

市政工程集團化企業(yè)應該從現(xiàn)階段的業(yè)務管理、財務管理的一體化建設現(xiàn)狀出發(fā)，明確業(yè)務管理與財務管理之間的互相對應關系。然后，根據全要素分析方法，針對具體的在建項目生產建設產業(yè)鏈條諸構成環(huán)節(jié)，進行要素細化，并制作出業(yè)務要素清單。再對照業(yè)務要素清單，完善財務管理指標。例如，現(xiàn)階段大部分集團企業(yè)在實踐中，按照時間成本、資金成本、人力成本、技術成本等，將資本要素進行了合理分類，設置了時間成本指標、資金成本指標、人力成本指標、技術成本指標。根據這種指標細化的辦法，有利于資金集中管理時達到指標化管理目標。深入一步講，資金集中管理的落實在實質上要以市政工程集團化企業(yè)實際的經營業(yè)務為準，使業(yè)務要素、資本要素對應起來，進而在整個業(yè)務經營全過程中，運用綜合手段達到資金集中管理目標。該建議的理由是，在現(xiàn)代企業(yè)轉型后，以資本要素為主導，進行各項資源配置的方法已經成為了企業(yè)運營管理中的基本方法。所以，在財務管理制度牽引、各項運行機制并行運作模式下，需要兼顧多項要素，將原來的財務管理認知向深度的原理層面與廣度的影響要素層面進行擴展。