混改資本模式下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究

龍曉春 安建強 劉志明 王湔璋 楊培興

摘 要：本文從混改單位的財務(wù)管理入手，結(jié)合政策研讀和典型案例分析，依托現(xiàn)有工程管理的深入分析，從財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)運營、財務(wù)服務(wù)、財務(wù)監(jiān)督四個方面，總結(jié)歸納基建工程財務(wù)管理對應(yīng)的轉(zhuǎn)型策略。

關(guān)鍵詞：混合所有制改革;基建工程;財務(wù)管理;轉(zhuǎn)型研究

本文索引：安建強，劉志明，王湔璋，等.<標(biāo)題>[J].中國商論，2021（17）：-146.

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）09（a）--04

隨著國資國企改革的政策體系逐步形成，中共中央、國務(wù)院、國務(wù)院國資委多次明確要求“全面推進(jìn)國企改革‘1+N文件落地見效”，并明確2020年至2022年央企混改將進(jìn)一步提速。國家電網(wǎng)有限公司更是集中推介了12個重點混改項目，其中白鶴灘—浙江±800千伏特高壓直流工程項目赫然在列，而青?！幽咸馗邏褐绷黜椖恳押炇鸷献鲄f(xié)議，“在更高層面更大范圍實施混合所有制改革”。在混改“引資、引制、引智”帶來效益的同時也伴隨管理挑戰(zhàn)，如管控標(biāo)準(zhǔn)需融合、業(yè)務(wù)傳遞機制待理順、投資方利益要平衡、資本流通望疏導(dǎo)等問題。

在此背景下，基建工程財務(wù)管理作為引入戰(zhàn)略投資、推進(jìn)混合所有制改革的核心環(huán)節(jié)，需要制定對應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)運營、財務(wù)執(zhí)行、財務(wù)監(jiān)督方面的關(guān)鍵策略、舉措，促進(jìn)混改的順利推進(jìn)。

1 基建工程財務(wù)管理架構(gòu)

從投資方式看，當(dāng)前直流工程建設(shè)項目可以分為總部投資項目和省公司投資項目，不同出資方式對應(yīng)不同的組織模式、職責(zé)劃分，以及不同的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)流程。

工程財務(wù)管理由財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)運營、財務(wù)服務(wù)、財務(wù)監(jiān)管四部分組成。

1.1 總部單獨投資

由總部單獨投資，采取總部統(tǒng)籌、直流運營、統(tǒng)一服務(wù)、集中監(jiān)督的模式。

由國網(wǎng)總部負(fù)責(zé)工程的前期規(guī)劃、資金籌集、過程監(jiān)控、資產(chǎn)形成等統(tǒng)籌管理;國網(wǎng)直流公司負(fù)責(zé)組織財務(wù)資源、財務(wù)流程、財務(wù)系統(tǒng)的實施;依托ERP系統(tǒng)統(tǒng)一對各參建單位提供財務(wù)服務(wù)，工程資料集中管理;監(jiān)督、決算也由國網(wǎng)直流公司統(tǒng)一組織。

1.2 省公司聯(lián)合投資

由總部與省公司多方參與投資，并由總部統(tǒng)一管理的工程項目，工程建設(shè)采取總部領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)同管理、分散服務(wù)、多方監(jiān)督的管理模式，由國網(wǎng)總部進(jìn)行財務(wù)規(guī)劃和計劃;國網(wǎng)總部、各投資主體和建管單位分級協(xié)同管理財務(wù)流程和財務(wù)績效;財務(wù)預(yù)算、核算、資金服務(wù)分散到各執(zhí)行機構(gòu);財務(wù)監(jiān)督由建管方、出資方、國網(wǎng)總部多方共同執(zhí)行。

以上基建工程建設(shè)模式，在國網(wǎng)總部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，遵照統(tǒng)一的工程建設(shè)的業(yè)務(wù)規(guī)范和操作流程，基于總部到省公司的兩級系統(tǒng)，按照預(yù)算-采購-支付-結(jié)算-決算-轉(zhuǎn)資步驟執(zhí)行?；旄墓镜膬?nèi)部結(jié)構(gòu)、所屬關(guān)系都發(fā)生較大變化。

2 適應(yīng)公司治理體系的財務(wù)規(guī)劃

2.1 平衡投資方利益保持股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定

錦江股份擁有錦江都城、錦江之星等多個酒店品牌。在弘毅投資的幫助下，在2015年2月作價100億元收購了法國盧浮酒店集團(tuán)。同年10月，又以83億元的價格收購了鉑濤集團(tuán)81%股權(quán)。但相關(guān)企業(yè)沒有人被納入董事會。截至2019年12月10日，弘毅投資持有錦江股份的股比由入股時的12.4%減持到7.21%。

再看首旅酒店，在引入攜程上海后，攜程上海的梁建章成為董事，甚至連小股東紅杉資本的沈南鵬及如家董事長孫堅也成為董事，更有攜程項目經(jīng)理朱劍岷任獨立董事、孫堅兼任公司總經(jīng)理。

混改公司的財務(wù)規(guī)劃是站在公司角度，而非股東角度。財務(wù)資源的分配，要從長遠(yuǎn)考慮，以大局為重，以維護(hù)股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定為主。

2.2 以開放姿態(tài)施行專家型公司治理

中國太保董事長孔慶偉強調(diào)“公司治理是險企實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心保障”，通過股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，中國太保從國有控股逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外資優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)、相互約束的混合所有制結(jié)構(gòu)。

通過融資融智，吸引行業(yè)頂尖人士加入太保董事會，其中有瑞再集團(tuán)首席財務(wù)官、執(zhí)行委員會委員John Robert Dacey，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家梁紅，素有“并購女王”之稱的劉曉丹，資深法律界人士胡家驃，互聯(lián)網(wǎng)營銷與管理領(lǐng)域的資深專家、清華大學(xué)教授姜旭平等，多元化、國際化、專業(yè)化正在成為太保新一屆董事會的標(biāo)簽。董事會構(gòu)成堅持均衡多元和非執(zhí)行董事優(yōu)勢占比，目前15名董事中只有2名內(nèi)部董事，非執(zhí)行董事占比高達(dá)87%，為上市同業(yè)中最高。作為首家上海、香港、倫敦三地上市的保險公司，成為中國公司治理樣本。

混改公司財務(wù)在保障工程服務(wù)的前提下，向價值分析和工程監(jiān)管進(jìn)行適當(dāng)傾斜，進(jìn)行必要的人才培養(yǎng)、技術(shù)儲備、新業(yè)務(wù)模式探索等，以財務(wù)技術(shù)支撐積極響應(yīng)董事會的決策。

2.3 利用數(shù)據(jù)建立客觀的決策支持體系

哈藥集團(tuán)借助“混改”東風(fēng)，在國際市場上動作不斷，收購GNC、買下梯瓦的6個產(chǎn)品;與國藥控股達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議;隨后，與益豐大藥房、漱玉平民大藥房等簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議;近期又與111集團(tuán)啟動戰(zhàn)略合作。哈藥集團(tuán)能夠果斷決策、迅速執(zhí)行、反饋微調(diào)，其整合業(yè)務(wù)單元執(zhí)行數(shù)據(jù)形成的決策支撐系統(tǒng)功不可沒：首先是財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的口徑一致;其次是專業(yè)和可比的數(shù)字化運營，業(yè)務(wù)流與數(shù)據(jù)流一致;最后是平臺化共享，戰(zhàn)略擴張和業(yè)務(wù)發(fā)展，能夠以數(shù)據(jù)形式快速反映到各業(yè)務(wù)條線，基于統(tǒng)一的信息進(jìn)行決策。

數(shù)據(jù)決策不是新生事物，但為什么在改制公司顯得尤為重要。因為在合作模式下，主觀決策往往會帶著過多的背景分析、目的解讀，不說決策的正確與否，單是決策的效率上就凸顯劣勢。在此背景下客觀的分析方法和結(jié)論就顯得尤為重要。

未來的混改公司，財務(wù)部門可以利用數(shù)據(jù)集中、憑據(jù)集中的特點，繼承國網(wǎng)直流工程流程可靠、系統(tǒng)完備、數(shù)據(jù)完整等優(yōu)勢，建立公司的決策支持體系，包括決策支持、決策咨詢、決策評價。決策支持，實時反映經(jīng)營數(shù)據(jù)。決策咨詢，通過宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、政策模型，測算決策結(jié)果。決策評價，分析決策效果，形成決策閉環(huán)。

3 財務(wù)運營契約化

3.1 以事定崗組建高效精簡的機構(gòu)部門

2007年4月，南方水泥為了防止公司管理人員多，管理成本高，按照“機構(gòu)精簡、人員精干”和“533”（即總部定員50人、區(qū)域公司定員30人、5000T/D生產(chǎn)線定員300人）的工作要求，將所有部門統(tǒng)一設(shè)置為行政人事部、財務(wù)審計部、物資采購部、生產(chǎn)技術(shù)部、混凝土管理部、營銷中心“五部一中心”。

南方水泥先后聯(lián)合重組了300多家企業(yè)，其中98%是民營企業(yè)，成為水泥、混凝土綜合產(chǎn)能規(guī)模、資產(chǎn)和收入規(guī)模、綜合實力和效益水平位居全國第二位的大型水泥企業(yè)。

參考南方水泥的混改經(jīng)驗，混改公司財務(wù)在成立初期就設(shè)定好職責(zé)邊界和崗位，形成財務(wù)運營策劃書，按照資產(chǎn)量、資金量、核算量等數(shù)量確定人員編制。

3.2 應(yīng)對頂層設(shè)計逐步推行經(jīng)理人管理

有觀點認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)是公開招聘來的，越公開越好，但中國建材集團(tuán)黨委書記、董事長宋志平卻不這樣認(rèn)為，他覺得，職業(yè)經(jīng)理人改革還是要強調(diào)現(xiàn)有人員轉(zhuǎn)換的原則，大規(guī)?！翱战怠甭殬I(yè)經(jīng)理人的想法并不現(xiàn)實。中國建材集團(tuán)曾經(jīng)進(jìn)行過幾次社會招聘，招聘到一些高學(xué)歷人才，有些人還有顯赫的簡歷，但這些人最終大多因為不適應(yīng)企業(yè)文化，留下來的并不多。職業(yè)經(jīng)理人是公開招聘還是現(xiàn)有人員轉(zhuǎn)換，還要結(jié)合實際情況來定。

鑒于案例經(jīng)驗，未來混改公司總會計師、財務(wù)部總經(jīng)理等專業(yè)性崗位或通用型人才有可能通過公開招聘而來。因此財務(wù)要做好工作的梳理，知其然且知其所以然，能夠解釋原因，讓領(lǐng)導(dǎo)迅速了解環(huán)境。另外，還要加強自身技能學(xué)習(xí)，幫助領(lǐng)導(dǎo)貫徹意圖。

3.3 擺脫歷史因素推行標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程

2014年中國石化以全資子公司中國石化銷售有限公司為平臺對中國石化所屬油品銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，重組后對重組后的銷售公司制定了完善的權(quán)責(zé)劃分與業(yè)務(wù)和管理流程，特別注重銷售策劃流程，設(shè)計形成預(yù)測-計劃-生產(chǎn)-運輸?shù)穆?lián)動機制，通過科學(xué)配置生產(chǎn)和運輸環(huán)節(jié)，降低成本。

未來的混改公司天然擺脫歷史因素形成的弊端，在一張白紙上繪制出高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率工作流程。一方面以原有的直流工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)流程為基礎(chǔ)，通過差異分析制定出新的工作流程。另一方面建立流程模板、類別和責(zé)任人，逐步逐條設(shè)計補充工作流程。

3.4 沿襲多維精益構(gòu)建量化評價考核

2015年，新興際華集團(tuán)作為董事會授權(quán)試點企業(yè)，采取的是自上而下推進(jìn)的方式，提出了“兩書兩辦法”，來實現(xiàn)對經(jīng)營層的契約化管理。通過《總經(jīng)理聘用合同書》實現(xiàn)了“身份市場化”，通過《年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書》《業(yè)績考核辦法》《薪酬管理辦法》實現(xiàn)了“管理契約化”。

未來改制公司可以借鑒多維精益體系構(gòu)建的財務(wù)核算體系，形成多層級的價值信息反映單元，分為公司→部門→班組→個人四級價值信息反映層級，每個個體都能從組織維度、市場維度、效率維度進(jìn)行評價。

4 財務(wù)服務(wù)的動態(tài)適應(yīng)

4.1 設(shè)立編制、控制、執(zhí)行一體的工程預(yù)算管理

中石化銷售公司將預(yù)算的編制與執(zhí)行緊貼業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，一是根據(jù)運輸計劃編制預(yù)算，平衡地區(qū)需求后，按照管道運輸優(yōu)先方案編制預(yù)算;二是嚴(yán)格控制管道運輸損耗比例，根據(jù)產(chǎn)品、距離等編制損耗預(yù)算;三是跟蹤財務(wù)費用，擠壓不合理的存貨、票據(jù)、資金占用。預(yù)算與業(yè)務(wù)流程的同口徑管理，使預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制得心應(yīng)手，精度不斷細(xì)化。

未來混改公司在工程預(yù)算的編制初期，即在按照WBS管理維度進(jìn)行編制;合同的簽訂也根據(jù)WBS預(yù)估的工作量，以附件的形式進(jìn)行明確;合同的結(jié)算依照WBS具體工作量，進(jìn)行逐一確認(rèn)、驗收、結(jié)算、支付;預(yù)算借助可視化工具進(jìn)行調(diào)整，WBS調(diào)整后，上層WBS、預(yù)算總額等數(shù)據(jù)自動校驗并更新。預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整在同一維度，并通過可視化工具反映工程進(jìn)度、支付進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)度。

4.2 從財務(wù)成本控制出發(fā)的電網(wǎng)運營

深圳前海蛇口自貿(mào)區(qū)供電有限公司積極探索成本控制的新模式，在運維成本已經(jīng)壓縮到接近極限的情況下，從固定成本上做文章，將變電設(shè)備和輸電設(shè)備的折舊年限提升至常規(guī)折舊年限的兩倍左右，最大程度上壓縮了營運成本，財務(wù)部門倒逼規(guī)劃、采購、生產(chǎn)等部門在設(shè)計、采購、運維等環(huán)節(jié)做出更科學(xué)的規(guī)劃、零缺陷安裝、更細(xì)致的設(shè)備維護(hù)。

混改公司制定標(biāo)準(zhǔn)化的成本項目和支出原則，如項目儲備、可研、采購、停電、招標(biāo)、合同簽訂、現(xiàn)場實施、竣工驗收、結(jié)算等工程實施過程中的步驟，明確其執(zhí)行流程、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行時限、成本定價。嚴(yán)格的規(guī)定離不開精細(xì)的管理，混改公司定期組織財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等多部門組成的成本管理委員會，深入基層實際，不斷修訂和完善成本支出管理細(xì)則。

4.3 財務(wù)職能管服分離

2017年2月兗礦集團(tuán)共享中心正式啟用，集團(tuán)公司總經(jīng)理李偉為共享中心揭牌，兗礦構(gòu)建財務(wù)共享、資金管理、稅務(wù)管理、物資共享、設(shè)備共享、營銷共享等十大資源共享平臺，打破了行政化業(yè)務(wù)分工模式，管控協(xié)同能力顯著加強。集團(tuán)財務(wù)人員由1500人減少到500人，其中46名財務(wù)服務(wù)人員便可處理58家核算單位的財務(wù)信息傳遞與核算，其余均為財務(wù)管理人員，主要負(fù)責(zé)政策法規(guī)研究、企業(yè)戰(zhàn)略對齊、財務(wù)流程優(yōu)化管理、價值鏈再造、資源高效利用舉措探索、業(yè)務(wù)端跟蹤。2018年，兗礦集團(tuán)煤炭、化工、物流貿(mào)易三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)全面盈利，財務(wù)支撐作用得到充分發(fā)揮，超額完成省國資委下達(dá)的任務(wù)，提前兩年實現(xiàn)“十三五”目標(biāo)。

未來的混改公司，可以依照兗礦集團(tuán)設(shè)立財務(wù)管服兩種職能。管理職能，確定財務(wù)管理方向，跟蹤業(yè)務(wù)領(lǐng)域動態(tài)，研讀相關(guān)政策法規(guī)、深入財務(wù)管理各項痛點、學(xué)習(xí)新興技術(shù)。服務(wù)職能，以效率為核心，注重服務(wù)對象反饋，提升服務(wù)體驗。

5 財務(wù)實時監(jiān)督

5.1 嚴(yán)把入口防止國有資產(chǎn)流失

2016年12月，云南白藥控股有限公司混改方案明確要求戰(zhàn)略資本的引進(jìn)采用“增資擴股”而非“股權(quán)轉(zhuǎn)讓”方式，且必須以現(xiàn)金出資。

直流工程多元資本改革在實施過程中，對于資產(chǎn)構(gòu)成復(fù)雜、資產(chǎn)所屬關(guān)系多元、資產(chǎn)界定邊界不清晰的混改投資方，為確保國有資產(chǎn)不流失，可以參照白藥控股采用“增資擴股”的方式。

5.2 雙向溝通傳導(dǎo)釋放風(fēng)險

中國太保在董事會下設(shè)經(jīng)營管理委員會負(fù)責(zé)公司合規(guī)與風(fēng)險管理，董事會承擔(dān)合規(guī)與風(fēng)險管理的最終責(zé)任，推動經(jīng)營層持續(xù)優(yōu)化風(fēng)險防控三道防線，確保集團(tuán)和子公司決策上的一致性和專業(yè)性，強化戰(zhàn)略協(xié)同和風(fēng)險管控。

未來的混改公司，也可以參考保險行業(yè)的先進(jìn)方法。針對話語權(quán)不強的小合作方，組織專人定期進(jìn)行問題的征集和解答，對公司內(nèi)部經(jīng)常安排管理層、各業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人與投資方的面對面溝通。通過信息的直接傳導(dǎo)和相互之間的了解，消除溝通不暢、誤解造成的風(fēng)險。

5.3 自上而下的國有資產(chǎn)監(jiān)管手段

中國石化銷售公司的混改，從政策、決策、監(jiān)事會、財務(wù)監(jiān)督四個方面貫徹國有資產(chǎn)的監(jiān)督方法。在政策實施方面，為避免體制性流失，中國石化混改在引進(jìn)外資的過程中采取合法合規(guī)的改革程序。在決策監(jiān)督方面，銷售公司引進(jìn)的新股東新董事將履行良好的外部監(jiān)督功能，能夠以客觀的視角督查公司業(yè)務(wù)、資產(chǎn)。在監(jiān)事會監(jiān)督方面，組建銷售公司監(jiān)事會。內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督方面，針對混改聘請了專業(yè)機構(gòu)擔(dān)任財務(wù)顧問，對銷售公司進(jìn)行了審計、評估，并給予了投資者和中國石化皆認(rèn)為公允的定價。

混改制公司可以在公司成立之初建立資產(chǎn)監(jiān)管架構(gòu)。建立完備的審計和內(nèi)控部門，并聘請第三方機構(gòu)進(jìn)行外部審計。

5.4 充分發(fā)揮監(jiān)事會職能

中油工程在混改過程中加強監(jiān)事會自身建設(shè)，提升監(jiān)事會履職水平。通過參加監(jiān)管機構(gòu)及公司組織的有關(guān)培訓(xùn)，監(jiān)事會不斷拓展經(jīng)驗，提升監(jiān)督檢查水平。為了保護(hù)公司和股東的利益，中油工程加強監(jiān)事會制度與教育引導(dǎo)，確保監(jiān)事會認(rèn)真履行職責(zé)，充分遵守法律法規(guī)和協(xié)會文件。

未來的混改公司完善監(jiān)事會組織建設(shè)，考慮將中小股東和行業(yè)專家囊括到監(jiān)事會當(dāng)中，讓監(jiān)事會服務(wù)項目的日常運營，同時也起到制衡大股東謀私利，損害國有資產(chǎn)的情況。

5.5 建立基于數(shù)據(jù)監(jiān)督的動態(tài)監(jiān)控

中國氣象局財務(wù)核算中心建設(shè)了財務(wù)監(jiān)控預(yù)警平臺（以下簡稱監(jiān)控平臺），通過相關(guān)規(guī)則的設(shè)定，將采集、預(yù)警、會商、互動、反饋、整改、統(tǒng)計等監(jiān)控環(huán)節(jié)有機結(jié)合并串聯(lián)起來，實現(xiàn)全過程、全覆蓋、全天候監(jiān)控，以資金支出精準(zhǔn)預(yù)警和監(jiān)控為核心，加強氣象部門基層財務(wù)監(jiān)督。

混改公司未來可以沿襲國網(wǎng)公司審計系統(tǒng)、財務(wù)在線稽核系統(tǒng)以及依托中臺建設(shè)的數(shù)字化審計平臺，建立涵蓋財務(wù)、審計，業(yè)務(wù)延伸的數(shù)字化監(jiān)督體系，逐步擺脫審計監(jiān)督靠后的執(zhí)行手段，利用財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深度關(guān)聯(lián)，引入批量計算、流計算、內(nèi)存計算等實時計算方法，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險和舞弊行為，將財務(wù)稽核和審計監(jiān)督控制點融入業(yè)務(wù)流程中，甚至置于業(yè)務(wù)流程前端。

6 結(jié)語

本文探索了引入不同類型戰(zhàn)略資本，在混改資本模式下明確財務(wù)定位，制定符合公司發(fā)展方向的發(fā)展規(guī)劃。

研究建立與股權(quán)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的工程財務(wù)管理體系，形成與多元資本管理相匹配的工程財務(wù)組織架構(gòu)，加速財務(wù)職能的專業(yè)化轉(zhuǎn)變。

合理設(shè)計提升工程財務(wù)管理資源配置效率，充分發(fā)揮多元資本合作優(yōu)勢，加強財務(wù)流程智能化、信息化建設(shè)，嚴(yán)格預(yù)算、降本增效，持續(xù)增強資源配置效率。

健全多元投資背景下電網(wǎng)工程的財務(wù)監(jiān)管機制，以管資本為主線強化各投資方對工程的監(jiān)督管控，以完善的內(nèi)外部財務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)為輔助，有效提升國有資產(chǎn)監(jiān)管水平。

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Research on the Financial Management Transformation of State-owned Enterprises in the Reform of Mixed Ownership

State Grid DC Engineering Construction Company? AN Jianqiang? LIU Zhiming? WANG Jianzhang? YANG Peixing

State Grid Sichuan Electric Power Transmission and Transformation Construction Co.， Ltd.? LONG Xiaochun

Abstract： This paper starts with the financial management of the mixed ownership reform of SOEs， combines the current policy and typical case analysis， relies on the in-depth analysis of the existing project management， and summarizes the transformation strategies corresponding to the financial management of infrastructure projects from the four aspects of financial planning， financial operations， financial services， and financial supervision.

Keywords： the reform of mixed ownership; infrastructure projects; financial management; transformation research