知識型員工離職問題的影響及應對策略研究

賈雷思 呂洋

摘要：知識型員工通過自身擁有的知識、技能和創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的產(chǎn)品或服務，確保企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，是重要的人力資源。但知識型員工的自我實現(xiàn)的意愿更強，因此離職的傾向相對較高。本文通過梳理知識型員工特點及離職傾向，分析了知識型員工離職給企業(yè)帶來的不利因素，提出了應對知識型員工離職的管理策略，希望為相關(guān)管理者提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：員工離職;知識型員工;離職傾向

隨著我國進入了知識經(jīng)濟時代，人才成為企業(yè)相互競爭的關(guān)鍵，人力資源和知識資本是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心要素。知識型員工通過自身擁有的知識、技能和創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的產(chǎn)品或服務，確保企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，是重要的人力資源，企業(yè)的成長需要知識型員工。由于知識型員工追求自我實現(xiàn)的愿望比其他員工更強烈，他們更看重個人發(fā)展前景和更好的薪酬福利待遇，如果企業(yè)不能滿足他們的需求，他們便會離職去追求更好的發(fā)展。過多的流動會導致很多不利因素出現(xiàn)，不僅耗費招聘、培訓的時間和費用，還會降低在職員工的工作積極性。所以如何減少員工的離職行為，降低人才的離職率，是當前企業(yè)迫切需要解決的問題。

一、知識型員工特點及離職傾向分析

很多學者都對知識型員工的定義進行了描述，其中廣泛流傳的是管理學者彼得·德魯克提出的，“知識型員工”是指掌握和運用符號以及概念，利用知識或信息工作的人。他們通過科技知識提升工作水平，自身擁有較強學習和創(chuàng)造知識的技能。弗朗西斯·赫瑞學者提出知識型員工指創(chuàng)造財富時動腦比動手多的那部分人，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、設(shè)計能力給產(chǎn)品增值?？梢赃@么理解，知識型員工在企業(yè)中通過腦力創(chuàng)造的價值高過通過體力帶來的價值。知識型員工的幾個特點：第一，較高的個人素質(zhì)。當今知識經(jīng)濟時代，人是最重要的資源，企業(yè)知識資源的提供者和擁有者都是員工。知識型員工個人素養(yǎng)較高，通常是經(jīng)過專門教育和培訓，擁有較高學識和能力的人，掌握著最新的科學技術(shù)，學習能力較強。現(xiàn)在的知識型員工已經(jīng)不再只是企業(yè)的打工者，而是企業(yè)的投資者，企業(yè)應充分挖掘員工的智慧，為企業(yè)帶來更多的價值，實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”的局面。第二，較強的自主和獨立性。知識型員工普遍受過高等教育，是擁有活力的團體，與被動地接受機械式的工作內(nèi)容相比，他們更喜歡自主的工作環(huán)境來進行創(chuàng)造性勞動，展示自我才能。應對各種可能發(fā)生的狀況，通過自身專業(yè)性知識和創(chuàng)新性思維能力，持續(xù)產(chǎn)生新的工作成就。知識型員工不愿受制于人、事、物，而是注重工作中的自我指導和發(fā)揮，能靈活地適應外部變化帶來的挑戰(zhàn)，更有工作的自主性和獨立性，效率更高。第三，較強的自我實現(xiàn)愿望。知識型員工的要求一般較高，更渴望在易變環(huán)境下通過自己的能力取得業(yè)務成果，期待自己的任務更有意義并期望獲得企業(yè)和社會的承認，更愿意承擔具有挑戰(zhàn)性的任務，凡事盡力追求完美，把攻克困難看做是展示自身價值的一種形式。所以，知識型員工有較強的自我實現(xiàn)愿望。第四，較高的流動性。知識型員工對組織承諾感低于對他職業(yè)的承諾度。由于知識型員工具有較高學識和能力，更注重事業(yè)成長空間，而不僅僅是有保障的工作，并且他們有本事尋求新工作，所以知識型員工的流動意愿比一般員工強烈，如果發(fā)現(xiàn)工作沒魅力或缺乏晉升機會，他們就會尋求其他公司的就職機會，由于這種離職意向?qū)е滤麄兲垲l繁，流動性較高。

二、知識型員工離職給企業(yè)帶來的不利因素

增加人力資源成本。人力資源會計師弗萊姆爾茨（Fmalholtz）設(shè)計了雇員更替成本模型，指出員工流失的更替成本包括現(xiàn)有員工離職成本、新員工取得成本、新員工培訓成本?，F(xiàn)有員工離職的成本包括離職的相關(guān)費用，以前培訓的費用，和以前內(nèi)部晉升增加的工資成本等;新員工獲得成本有招聘、選拔的人力和時間成本，錄用的費用成本;新員工培訓成本包括各種培訓費用和培訓期間損失的工作時間成本。例如在招聘渠道發(fā)布招聘信息的費用，人力資源部挑選簡歷、面試所耗費的時間成本，還有新招聘的人員往往比離職人員要求的薪水更高，甚至提出一些額外的福利待遇才肯入職。根據(jù)美國管理學會（AMA）的報告，更替一名員工的成本最少等于其一年薪酬的30%，對于關(guān)鍵職位和稀缺職位的員工而言，成本可達到其年薪的1.5倍甚至更高?？梢娭R型員工離職給企業(yè)造成了不小的成本損失。

影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。知識型員工離職前開始頻繁請假去面試，工作時心不在焉，也沒了以往工作的主動性和積極性，造成低績效，影響企業(yè)的業(yè)績;離職后可能導致某些項目延后或中斷，直接對企業(yè)經(jīng)營造成損失;某些關(guān)鍵崗位知識型員工的離職，可能會使企業(yè)短期內(nèi)招聘不到合適的人才來填補空缺，造成重要工作的擱置，或者暫由企業(yè)內(nèi)其他崗位員工頂替，這樣容易造成工作的低效率、甚至工作嚴重失誤，損害了企業(yè)的總體發(fā)展和影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降;新接手工作的員工需要有一定的時間來適應工作及環(huán)境、同部門間溝通交流，還需要崗前培訓，也會在一定程度上降低工作績效，影響企業(yè)的業(yè)績。

打擊在職員工的士氣。知識型員工的離職會對在職員工的工作滿意度和組織承諾造成影響，打擊現(xiàn)有人員的信心，會懷疑組織的實力和上司的管理水平，有些員工隨波逐流開始謀劃著自己的離開，會造成集體跳槽的局面，不僅影響企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，還會挫傷團體的士氣，產(chǎn)生消極情緒，降低原本的工作效率。特別是在職員工看到跳槽后的知識型員工得到了更好的職業(yè)或者更高的薪酬時，如果企業(yè)沒有招聘新人或者暫時招聘不到合適人員，而讓現(xiàn)有員工分攤離職員工的工作任務時，他們會感受到不公平，打擊工作積極性，原本沒有打算離職的知識型員工可能也會準備尋找新的就職機會或者更適合自身發(fā)展的組織。

帶走企業(yè)資源和技術(shù)。客戶資源、核心技術(shù)、商業(yè)機密都是企業(yè)寶貴的資源，核心員工與客戶接觸密切，客戶往往比較信任他們，如果這些員工離開企業(yè)，有可能客戶會換到他所在的公司進行合作，把企業(yè)原有的客戶資源帶走;如果是高層領(lǐng)導的離職，可能會帶走企業(yè)的某項業(yè)務，另起爐灶自己開創(chuàng)公司，和企業(yè)成為競爭對手關(guān)系，導致企業(yè)競爭壓力增加。當前環(huán)境下技術(shù)人員必不可少，企業(yè)擁有優(yōu)秀的知識型技術(shù)人才，就會在競爭市場中處于不敗之地。如果企業(yè)內(nèi)的技術(shù)型人員離職，不僅會帶出企業(yè)的技術(shù)，嚴重的有可能泄露技術(shù)機密。進行中的項目也可能會停止，并且之前因培養(yǎng)技術(shù)人員所花費的培訓成本也付之東流;另外，企業(yè)的知識型人才離職后，往往會流向同行業(yè)的競爭企業(yè)，降低了企業(yè)的競爭實力，增強了競爭對手的實力。

三、應對知識型員工離職的管理策略

（一）健全人力資源管理制度

實施有效的招聘管理制度。招聘失誤造成的人崗不匹配是員工離職的隱患因素。企業(yè)要開展有效的招聘，就要制定可行的招聘制度，規(guī)定聘用流程。首先對招聘數(shù)量進行規(guī)劃，定崗定編，制定招聘計劃，編寫每個崗位的崗位說明書，按照崗位說明書中的職位要求和任職資格嚴格甄選。其次進行簡歷篩選，除了按任職資格硬性條件篩選外，要對工作經(jīng)歷中經(jīng)常跳槽的應聘者簡歷直接排除。再次在面試過程中驗證應聘者簡歷的真實性、考查應聘者思維水平，同時要介紹企業(yè)的真實情況，獲得應聘者的基本認同，以免應聘者入職后認為企業(yè)真實情況與介紹差距太大而離職。第四對通過面試的人選進行專業(yè)的知識和技能的測試，對于關(guān)鍵崗位的知識型員工入職前還需要進行背景調(diào)查，確保應聘者情況的真實性，保證員工的能力與崗位要求相匹配，人盡其才，避免招聘來的員工因能力不足而被迫離職，或能力太高感覺工作沒有挑戰(zhàn)性而主動離職。

建立科學的績效考核制度?？冃Э己耸菃T工工作業(yè)績的體現(xiàn)，目的是承認過去的業(yè)績并希望通過工作方法的改進提高未來的績效。由于知識型員工的特點，他們的勞動成果難以衡量，因而對知識型員工要進行公平公正的考量，使他們對自己的業(yè)務水平有一個正確的認識，企業(yè)通過考核結(jié)果也可以幫助員工提升業(yè)績水平，提高員工滿意度和實現(xiàn)員工價值，減少員工流失。制訂考核時的步驟有幾點：

績效指標和標準的制定?？冃Э己说膶嵸|(zhì)是對職業(yè)目標能否有效達成的考量。績效指標要根據(jù)任務說明書總結(jié)出來，是企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為部門的目標再分解到個人分目標，是被考評者承擔的工作職責和內(nèi)容的定性和定量化標的?？冃е笜诵枭舷录壒餐瑪M定、指標要明確具體，考核標準需有一定難度通過努力才能達到。員工應參加考核標準的制定，可以使員工認同企業(yè)的績效，增加考核的可靠性。應用較廣的績效方法有上級考評、360度考評、關(guān)鍵指標KPI考核。

組織實施。按照員工工作性質(zhì)，把績效考核周期分為月度、季度、年度，根據(jù)考核指標的不同來選擇對該指標最了解的考核主體。不同指標應由不同主體來考核，確?？己说臏蚀_性。要與員工探討考核的主體、流程、方式等內(nèi)容，使員工了解考核體系并聽取職工的意見。在組織實施過程中，及時改進不合理的環(huán)節(jié)，只有這樣才有可能使員工從心理上真正認可績效考核并愿意接受考核。

績效考核結(jié)果溝通反饋。溝通在績效考核中非常重要，經(jīng)過各環(huán)節(jié)的溝通，使員工知道自己績效的不足，從而改進績效水平?？荚u結(jié)果反映員工績效指標的完成情況，體現(xiàn)出職工能力水平的高低?？己私Y(jié)果要與人員管理掛鉤，是員工培訓、員工激勵、薪酬調(diào)整、崗位升降等方面的重要依據(jù)。保留及吸引人才的方法是根據(jù)知識型員工的特點建立科學合理的績效考核制度。

（二）加強員工培訓

知識背景下，看重員工培訓的企業(yè)才能吸引和留住人才。管理大師彼得·德魯克認為員工不斷成長的動力與源泉是員工的培訓和教育。知識型員工需要學到最前沿的管理理念和技術(shù)，才能維持與企業(yè)的同時發(fā)展，成為穩(wěn)定可靠的人力資本。這就要求企業(yè)必須要足夠重視員工的不斷培訓，才能在競爭中獲得優(yōu)勢，同時滿足知識型員工的培訓需求和自我發(fā)展的愿望。培訓要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標、員工的發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃聯(lián)系起來，解析培訓需求，確定培訓目標，制定個性化的培訓計劃，采用適當?shù)呐嘤柗椒ú⒎答伵嘤柦Y(jié)果，通過培訓發(fā)現(xiàn)不足和獲得能力提高。對于新員工要通過自學適應環(huán)境并勝任工作，企業(yè)入職培訓使員工對于公司整體概況、業(yè)務內(nèi)容有一個整體的認識，贏得新員工對企業(yè)的認同。對于在崗職工應不斷調(diào)整和提升能力以符合組織發(fā)展需要，開展有效的培訓以最大程度地開拓職工的潛能。對于關(guān)鍵人才還需要特別培訓，而且成果只能為提供投資的企業(yè)所用。

（三）進行有效薪酬激勵

對于企業(yè)中員工居高不下的離職率來說，企業(yè)首先要考慮的就是薪資福利體系是否具有對內(nèi)公平性和對外競爭性、以及薪酬的有效激勵性。因為員工會將自己的報酬與所做貢獻、同職務的同事薪資以及外部企業(yè)同職務薪資拿來比較，企業(yè)在薪酬管理中是否有競爭性和公平性，直接影響著員工的滿意度和忠誠度、工作的積極性，進而影響員工的去留。所以，合理的薪酬與福利是對員工工作肯定，能激發(fā)知識型員工的工作成就感，是吸引和留住員工的前提。薪酬有效激勵需要有以下幾點：

薪酬要具有競爭性。企業(yè)應隨時關(guān)注市場薪酬的變化，尤其是競爭對手的薪酬水平，定期進行薪酬調(diào)查。在制定薪酬時，充分考慮企業(yè)自身的資金情況，盡量保證薪酬在一段時期內(nèi)等于或高于市場薪酬水平，提高薪酬的競爭力，吸引出色的知識型人才的加入，以及維持現(xiàn)有的優(yōu)秀人才。對于企業(yè)稀缺的技術(shù)人才和經(jīng)營人才，更是要高于競爭對手的薪資福利，才不會使這類員工流出企業(yè)。

薪酬對內(nèi)公平性。員工將自己付出回報與其他人付出回報相比，判斷自己所獲報酬是否具備內(nèi)部公平性。薪酬是否公平，每個員工的主觀感受不同，但整體上要確保薪酬與崗位特點、個人工作能力、個人績效水平相關(guān)，對于同一崗位員工的不同情況，也會導致工資不同，業(yè)績突出、經(jīng)驗豐富、對企業(yè)貢獻大的員工應給與更多的激勵工資，使薪酬差異可以激勵先進員工繼續(xù)保持、鞭策落后員工提升工作水平，確保薪酬的相對公平性。在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時也要保證合理，基礎(chǔ)工資和績效獎金以及福利的比重要適當，要有一定的激勵性。

自助式福利。企業(yè)在福利方面，法定類福利的保障是必須的，即國家規(guī)定的節(jié)假日、五險一金、帶薪年假等。但這些已經(jīng)不能滿足知識型員工個性化的需求。福利的種類繁多，有各種補充保險，各種補助，節(jié)日福利，各種娛樂活動，健康體檢、還包括培訓等等。企業(yè)應該使用自助式福利方案，在福利總量不變情況下，讓員工自主選擇需要的福利套餐。員工也可以按生活情況的變化對自身需要的福利方案做變更。比起固定的福利發(fā)放，企業(yè)既花了錢員工還不需要，這種自助式菜單可選福利是員工滿意度提升、有效激勵的好方法。

（四）為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是組織為組員實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)路徑，充分發(fā)掘職工潛力，實現(xiàn)組織目標的過程。員工與企業(yè)的職業(yè)生涯要一致。知識型員工非常關(guān)心自己的成長空間、知識技能的持續(xù)提升、未來的發(fā)展道路和晉升機會，這是他們對于職業(yè)發(fā)展的期望。知識型員工是推動企業(yè)進步的動力，企業(yè)要對知識型員工給予足夠的發(fā)展，應為每個員工設(shè)計職業(yè)規(guī)劃，明確員工的職業(yè)發(fā)展方向，增加員工的自我認知，提升員工工作滿足感，從而降低員工離職行為。有以下幾個方法規(guī)劃員工的職業(yè)生涯：

根據(jù)不同階段設(shè)計不同的職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)生涯主要分為4個階段：職業(yè)探索、建立與發(fā)展、中期維持、后期衰退階段。在準備階段，新員工剛步入社會，對自己的職業(yè)生涯很模糊，經(jīng)常會變換不同的工作，這個階段應給予員工正確的職業(yè)引導，發(fā)現(xiàn)他的專長和興趣，激發(fā)工作熱情，幫助員工發(fā)現(xiàn)職業(yè)方向。在職業(yè)生涯早期，企業(yè)要提供知識和技能上有挑戰(zhàn)性的工作，讓員工參與決策，促進他們對企業(yè)的認同。職業(yè)生涯中期，對員工進行分類指導，開通發(fā)展通道，實施工作輪換來改善職業(yè)倦怠，對員工進行繼續(xù)培訓，使員工有一定的晉升。職業(yè)生涯后期，主要是安排老員工傳授經(jīng)驗給新員工，體現(xiàn)老員工的價值，企業(yè)還要做好老員工退休前的各種準備。

根據(jù)不同路徑設(shè)計職業(yè)生涯。采取多樣化職業(yè)通道，可以是縱向以一類崗位逐步晉升為路徑，也可以橫向以不同崗位平行或交叉職業(yè)發(fā)展，豐富工作多樣化，使員工迎接新的挑戰(zhàn)。道·科寧創(chuàng)造了雙重職業(yè)途徑理論，認為專業(yè)技能和管理技能同等重要，允許技能人員不成為管理者。企業(yè)技術(shù)員工可以采用這種雙重職業(yè)路徑，管理類主要從事監(jiān)督指導工作，專業(yè)類從事專門技術(shù)研究。兩條通路保證同等級員工有相等的地位、報酬和獎勵，技術(shù)人員可根據(jù)自己的能力選擇管理還是技術(shù)崗，可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展，實現(xiàn)員工的職業(yè)規(guī)劃。

參考文獻：

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[3]楊軍.員工離職創(chuàng)業(yè)傾向的影響因素研究[D].山東科技大學，2020.

作者簡介：

賈雷思，1991年12月，女，漢，河南省周口市，本科，天安人壽保險股份有限公司職員，研究方向：企業(yè)管理。

呂洋，1994年10月，男，漢族，河北省衡水市，本科，北京中地種畜有限公司職員，研究方向：企業(yè)管理。