大型國(guó)有企業(yè)管理體系建設(shè)頂層策劃的實(shí)踐

繆建亞

[摘 要]文章針對(duì)大型國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)、運(yùn)行方式和存在的難點(diǎn)，介紹了大型國(guó)有企業(yè)管理體系建設(shè)頂層策劃的實(shí)踐的一種方法和運(yùn)用時(shí)需要的注意點(diǎn)，值得大型國(guó)有企業(yè)在管理體系頂層設(shè)計(jì)時(shí)借鑒和參考。

[關(guān)鍵詞]大型企業(yè);管理體系;頂層策劃;管理大綱

中圖分類號(hào)： F272? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號(hào)：1674-1722（2021）15-0036-03

大多數(shù)大型國(guó)有企業(yè)，會(huì)為了提升企業(yè)的管理水平和滿足市場(chǎng)需求，開(kāi)展各種管理體系認(rèn)證。而認(rèn)證機(jī)構(gòu)一般也會(huì)要求企業(yè)編制《質(zhì)量手冊(cè)》《環(huán)境手冊(cè)》《職業(yè)健康安全手冊(cè)》等，來(lái)了解企業(yè)的管理概況。但現(xiàn)代大型國(guó)有企業(yè)，都是非常龐大的“家族群”。如何呈現(xiàn)大型國(guó)有企業(yè)管理體系建設(shè)的頂層策劃結(jié)果，面臨諸多復(fù)雜的問(wèn)題。筆者從大型國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)、運(yùn)行方式和存在的難點(diǎn)出發(fā)，開(kāi)展了某大型國(guó)有企業(yè)管理體系建設(shè)頂層設(shè)計(jì)，即通過(guò)編制《管理大綱》以明確公司管理的頂層策劃方案。

一、大型國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)

大型企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)過(guò)多年的兼并、重組、混合所有制改革等歷史變遷，往往具有如下特點(diǎn)。

（1）組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜：有總部和多級(jí)子公司、分公司、事業(yè)部等眾多機(jī)構(gòu)。

（2）資產(chǎn)管理關(guān)系復(fù)雜：上市公司、非上市公司，中央國(guó)有、地方國(guó)有、民營(yíng)、中外合資，全資公司、參股公司，多種投資方式使得資產(chǎn)管理關(guān)系變得復(fù)雜。

（3）公司地域廣泛;公司分布在全國(guó)各地，不少公司還有大量的海外公司。

（4）業(yè)務(wù)屬性不同：核心業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)、金融服務(wù)、配套服務(wù)等相互影響的生態(tài)圈特點(diǎn)。

（5）管理層級(jí)多，管理方式差異巨大。由于各子公司歷史不同，管理層級(jí)和管理方式存在巨大的差異。

二、大型國(guó)有企業(yè)的運(yùn)行方式和存在的難點(diǎn)

大型國(guó)有企業(yè)，在運(yùn)營(yíng)方式上，除了正常的組織管理外，由于業(yè)務(wù)屬性不同，還存在大量的托管（本公司的業(yè)務(wù)委托其他公司管理）和受托管理（受上級(jí)公司指派，管理非本公司的其他公司）的狀況。雖然在對(duì)子公司管理的方式中有傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控方式，但在實(shí)際運(yùn)作中，以核心母公司為首的“大家族群”中，公司之間猶如“大觀園”，關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，很難準(zhǔn)確分清楚母公司對(duì)子公司到底是采取哪種管理模式。筆者在某大型國(guó)有企業(yè)從事管理體系的建設(shè)，就遇到各部門對(duì)下屬不同類型的公司管理方式的“千姿百態(tài)”，無(wú)法從公司整體的視角對(duì)管理體系進(jìn)行頂層的策劃和描述。有些部門認(rèn)為對(duì)下級(jí)各類子公司要管理，有些部門認(rèn)為對(duì)下級(jí)子公司要有選擇地管理，所以很難用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控方式明確管理體系，造成各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)由于不同的管理者、不同的部門和不同的執(zhí)行者的不同理解，造成管理業(yè)務(wù)缺位、管理深度不到位和管理越位等狀況。

三、大型國(guó)有企業(yè)管理體系建設(shè)頂層策劃的實(shí)踐

根據(jù)大型國(guó)有企業(yè)的實(shí)際狀況，系統(tǒng)策劃公司管理體系的運(yùn)作方式的具體做法如下。

（一）策劃思路

管理體系標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證審核機(jī)構(gòu)，一般都會(huì)要求受審公司編制相應(yīng)的管理手冊(cè)，來(lái)描述公司的管理概況，如《質(zhì)量手冊(cè)》《環(huán)境手冊(cè)》《職業(yè)健康安全手冊(cè)》或合并幾大體系的《運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)》等等。但這類管理手冊(cè)與公司管理體系的認(rèn)證范圍非常緊密，反而不能清晰描述公司整體內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的實(shí)際管理體系的運(yùn)行方式和要求。審核機(jī)構(gòu)一般也回避這些復(fù)雜的管理關(guān)系。

為解決公司實(shí)際存在的管理模式的問(wèn)題，某公司在原有滿足體系認(rèn)證審核編制手冊(cè)要求的基礎(chǔ)上，為準(zhǔn)確定位和明確某公司總部各職能部門對(duì)公司內(nèi)不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同業(yè)務(wù)的各單位的管理原則、管理分工和管理總要求，避免各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)由于不同的管理者、不同的部門和不同的執(zhí)行者的不同理解，造成管理業(yè)務(wù)的缺位、管理深度不到位和管理越位，研究策劃編制了《管理大綱》的管理手冊(cè)，用來(lái)規(guī)范公司的運(yùn)行，明確公司總部職能部門對(duì)事業(yè)部、子公司（全資子公司、控股子公司）、托管子公司、受托管理子公司的管理總體要求。

《管理大綱》是明確某項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域活動(dòng)的管理原則、管理分工和管理要求的大綱性文件。

1）管理原則：主要說(shuō)明某項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理基本原則和管理定位。

2）管理分工：公司總部對(duì)不同業(yè)務(wù)、不同地域、不同資產(chǎn)屬性的管理分工，如集中管理、屬地管理、分層管理。

3）管理總要求：對(duì)具體管理業(yè)務(wù)內(nèi)容的基本管理要求，是更具操作性的規(guī)定，通過(guò)更下級(jí)的程序性文件來(lái)規(guī)定。

（二）具體內(nèi)容

如，某公司《管理大綱》的主要內(nèi)容目錄。前言

1.概述

2.《管理大綱》的編制、審核和批準(zhǔn)

3.公司使命、核心價(jià)值觀

4.上市公司規(guī)范化運(yùn)作

5.法律事務(wù)管理

6.戰(zhàn)略規(guī)劃管理

7.預(yù)算計(jì)劃管理

8.公司綜合管理方針管理

9.公司組織機(jī)構(gòu)及對(duì)外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)授權(quán)管理

10.公司制度體系管理

11.財(cái)務(wù)管理

12.人力資源管理

13.營(yíng)銷管理

14.采購(gòu)管理

15.科技研發(fā)管理

16.質(zhì)量管理

17.設(shè)備管理

18.計(jì)量管理

19.信息化管理

20.能源管理

21.環(huán)境管理與資源綜合利用管理

22.安全保衛(wèi)管理

23.固定資產(chǎn)投資管理

24.行政、保密、應(yīng)急管理

25.風(fēng)險(xiǎn)管理

26.內(nèi)部控制及內(nèi)部審計(jì)管理

27.公司管理體系審核、管理評(píng)審、組織績(jī)效管理

（三）運(yùn)用管理矩陣圖

通過(guò)管理矩陣圖，將公司內(nèi)各子公司、事業(yè)部、海外子公司、托管和受托管理的子公司等按照大分類，在主要職能管理及活動(dòng)上使用形象的符號(hào)進(jìn)行清晰、明確的描述，以滿足各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的管理要求。具體見(jiàn)表1至表4。

閱讀管理矩陣表圖示說(shuō)明：

各專業(yè)管理文字段落之后，都增加了某公司總部職能部門與不同組織機(jī)構(gòu)之間在相應(yīng)管理職能及活動(dòng)的管理關(guān)系;

符號(hào)：

●：表示此項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)負(fù)責(zé)部門，簡(jiǎn)稱“直接”;

○：表示此項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)組織主要是根據(jù)負(fù)責(zé)部門的策劃，落實(shí)本單元的執(zhí)行，股份職能部門下標(biāo)注“○”表示總部職能部門不直接管理相應(yīng)事務(wù)，簡(jiǎn)稱“屬地”;

?：表示此項(xiàng)業(yè)務(wù)總部職能部門與對(duì)應(yīng)組織進(jìn)行分工管理，按照管理界面負(fù)責(zé)，簡(jiǎn)稱“分層”管理;

-：表示此項(xiàng)業(yè)務(wù)與對(duì)應(yīng)組織不適用。

（四）運(yùn)用過(guò)程需要注意點(diǎn)

1.對(duì)方法論進(jìn)行培訓(xùn)，說(shuō)明管理大綱設(shè)計(jì)的思路和編寫要求。

頂層策劃一定要明確方法，策劃推進(jìn)部門要對(duì)所有總部職能部門開(kāi)展方法論培訓(xùn)，使大家準(zhǔn)確理解編制意圖、方法和要求。

2.按照現(xiàn)狀進(jìn)行描述，不需要判斷實(shí)際狀態(tài)管理方式的對(duì)錯(cuò)。

總部職能部門無(wú)法判斷公司現(xiàn)行的管理方式是否合適，但不同的職能客觀上都在實(shí)際運(yùn)行，所有總部職能需要按照現(xiàn)狀將實(shí)態(tài)描述出來(lái)，編寫出管理大綱的調(diào)研稿，才能準(zhǔn)確了解管理現(xiàn)狀。

3.由公司最高層的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核和策劃不同類型公司的管理方式，按照要求調(diào)整修改。

根據(jù)總部職能部門根據(jù)現(xiàn)狀編寫的初稿，可以清楚地了解各專業(yè)職能對(duì)子公司、事業(yè)部的管理模式的差異，據(jù)此公司最高層的主管領(lǐng)導(dǎo)按照公司對(duì)下級(jí)子公司、事業(yè)部的定位管理模式、管理要求，對(duì)現(xiàn)行管理模式進(jìn)行調(diào)整和規(guī)范，制定出管理大綱的初定稿，使得公司整體規(guī)范、合理。

4.管理大綱經(jīng)過(guò)公司最高領(lǐng)導(dǎo)審定、批準(zhǔn)實(shí)施并作為下級(jí)各類管理制度的依據(jù)。

經(jīng)過(guò)公司最高層的主管領(lǐng)導(dǎo)的策劃和規(guī)范，管理大綱經(jīng)公司最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)同和確認(rèn)，審批出管理大綱的確定稿，公司最高層級(jí)的頂層設(shè)計(jì)方案經(jīng)公司最高領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)生效實(shí)施。避免各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)由于不同的管理者、不同的部門和不同的執(zhí)行者的不同理解，造成管理業(yè)務(wù)的缺位、管理深度不到位和管理越位，后續(xù)可作為下級(jí)各類管理制度的依據(jù)。

四、結(jié)語(yǔ)

習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，要理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)，盡快在國(guó)企改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得新成效。要堅(jiān)持有利于國(guó)有資產(chǎn)保值增值、有利于提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力、有利于放大國(guó)有資本功能的方針。堅(jiān)持改革開(kāi)放高質(zhì)量發(fā)展是國(guó)家的要求。公司兼并重組始終是一個(gè)不斷變化的過(guò)程。文章介紹的方法，是某企業(yè)實(shí)踐的一種方法，值得大型國(guó)有企業(yè)在管理體系頂層設(shè)計(jì)時(shí)借鑒和參考。