集團(tuán)化公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式探索

呂陽(yáng) 周震宇 陳珂

摘 要：公立醫(yī)院作為醫(yī)療改革的主體，在醫(yī)改過(guò)程中承擔(dān)著重要的任務(wù)，建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度，提高醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行效率，成為公立醫(yī)院改革發(fā)展中面臨的必然選擇。通過(guò)對(duì)集團(tuán)化公立醫(yī)院在堅(jiān)持醫(yī)院公益性的基礎(chǔ)上采取的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分析，探索研究集團(tuán)化公立醫(yī)院在推動(dòng)醫(yī)院優(yōu)化資源配置、降低醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本、增強(qiáng)醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力等方面發(fā)揮的顯著優(yōu)勢(shì)，以期為集團(tuán)化公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作提供切實(shí)有益的參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化;公立醫(yī)院;財(cái)務(wù)管理模式

中圖分類(lèi)號(hào)：R197.3 ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A ? ? ?文章編號(hào)：1673-291X（2021）21-0081-03

一、社會(huì)資本參與公立醫(yī)院改革模式

（一）社會(huì)資本參與公立醫(yī)院改革現(xiàn)狀

社會(huì)資本參與公立醫(yī)院改革是深化醫(yī)改的重要舉措，2010年發(fā)改委等五部門(mén)出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步鼓勵(lì)和引導(dǎo)社會(huì)資本舉辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)意見(jiàn)的通知》（國(guó)辦發(fā)〔2010〕58號(hào)），鼓勵(lì)社會(huì)資本參與公立醫(yī)院改制。2014年《關(guān)于加快發(fā)展社會(huì)辦醫(yī)的若干意見(jiàn)》（國(guó)衛(wèi)體改發(fā)〔2013〕54號(hào)）指出，支持并優(yōu)先選擇社會(huì)信譽(yù)好、具有較強(qiáng)管理服務(wù)能力的社會(huì)資本，通過(guò)多種形式參與部分公立醫(yī)院（包括國(guó)有企業(yè)所辦醫(yī)院）的改制重組。

本文選取A集團(tuán)化公立醫(yī)院的改革實(shí)踐作為研究對(duì)象，剖析集團(tuán)化公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式，汲取公立醫(yī)院改革過(guò)程中集團(tuán)化公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)，以期為公立醫(yī)院改革提供有益參考。

（二）集團(tuán)化公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)模式

A集團(tuán)公司作為一家從事醫(yī)療健康業(yè)務(wù)的大型國(guó)有企業(yè)，積極落實(shí)國(guó)有企業(yè)辦醫(yī)責(zé)任，與地方政府通過(guò)股份制合作的方式共同出資組建了專(zhuān)業(yè)化的醫(yī)院管理公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“公司”），將地方所屬綜合性醫(yī)院、專(zhuān)科醫(yī)院等5家公立醫(yī)院納入公司管理，堅(jiān)持“政事分開(kāi)、管辦分離”的原則，公司通過(guò)向醫(yī)院提供專(zhuān)業(yè)化管理與服務(wù)，提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)水平，使公司獲得社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。在政府資金投入有限和部分醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益較差的情況下，A集團(tuán)公立醫(yī)院通過(guò)社會(huì)資本的引入為醫(yī)院發(fā)展探索了一條新的出路。

集團(tuán)化公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)模式要求各獨(dú)立的醫(yī)院統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，在相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)的機(jī)制下，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置和有效使用。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是集團(tuán)化公立醫(yī)院戰(zhàn)略的核心，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過(guò)資源的配置和使用最大限度地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化公立醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

二、集團(tuán)化公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式

（一）文獻(xiàn)綜述

國(guó)內(nèi)學(xué)者依據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的權(quán)力集中程度將集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式分為集權(quán)式、松散式和相融式（黃龍梅、王成等，2019），不同財(cái)務(wù)管理模式各有利弊，單位需要結(jié)合實(shí)際選擇與之適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，并不斷創(chuàng)新改革，以服務(wù)于醫(yī)院科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策和高效的運(yùn)營(yíng)管理（余平、操禮慶、胡世蓮，2015）。在集團(tuán)化公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的過(guò)程中，需要從資金管理、會(huì)計(jì)核算管理、財(cái)務(wù)人員管理、全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制流程、信息系統(tǒng)管理等多方面考慮管控要點(diǎn)，不斷豐富集團(tuán)化公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式理論（羅愛(ài)華、鄭志遠(yuǎn)，2018）。

（二）A集團(tuán)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式分析

A集團(tuán)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理融合了上述三種財(cái)務(wù)管理模式，在保持各醫(yī)院獨(dú)立核算主體的基礎(chǔ)上，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，強(qiáng)化公司財(cái)務(wù)部門(mén)的服務(wù)定位，以“人、財(cái)、物”為主線，以資金管理、全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)人員管理、成本管理、財(cái)務(wù)信息建設(shè)與應(yīng)用等為抓手，優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提升醫(yī)療服務(wù)效率和財(cái)務(wù)管理水平。A集團(tuán)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式管控要點(diǎn)主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。

1.資金集中管理。德國(guó)物理學(xué)家赫爾曼·哈肯提出的協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，一個(gè)集團(tuán)整體屬于一個(gè)協(xié)同系統(tǒng)，經(jīng)營(yíng)者通過(guò)對(duì)現(xiàn)有資源的合理配置和利用，可以使集團(tuán)整體的效益大于各個(gè)獨(dú)立組成部分總和的效應(yīng)，即“1+1>2”的效應(yīng)?；趨f(xié)同效應(yīng)理論，公司構(gòu)建了資金集中管理系統(tǒng)，將公司及所屬單位資金全部納入資金池，所屬單位現(xiàn)有賬戶(hù)全部簽訂銀企直聯(lián)企業(yè)并納入資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了銀行賬戶(hù)線上集中統(tǒng)一管理，有效防范了資金風(fēng)險(xiǎn)。公司充分發(fā)揮融資平臺(tái)的戰(zhàn)略職能，根據(jù)公司大額資金項(xiàng)目及未來(lái)發(fā)展的實(shí)際資金需求，集中控制信用風(fēng)險(xiǎn)，取得更優(yōu)惠的授信條件，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督管理，將預(yù)算審批流程預(yù)置在資金管理系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管控與費(fèi)用支出的實(shí)時(shí)核對(duì)，為資金的預(yù)算管控提供了剛性信息工具，有效增強(qiáng)了資金支出預(yù)算的準(zhǔn)確性與可控性，進(jìn)一步強(qiáng)化了內(nèi)部控制。

2.全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是公司以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)未來(lái)一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)，科學(xué)、合理配置公司各項(xiàng)資源，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃和內(nèi)外部環(huán)境條件，以全面預(yù)算管理為平臺(tái)，引入邊界管控體系，對(duì)收支結(jié)余、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量等指標(biāo)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)管理，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債類(lèi)、費(fèi)用結(jié)構(gòu)類(lèi)等指標(biāo)實(shí)施安全邊界管控，采取混合式（上下結(jié)合）預(yù)算編制方法，經(jīng)決策機(jī)構(gòu)審議通過(guò)后將年度預(yù)算下達(dá)各單位。公司批準(zhǔn)的年度預(yù)算指標(biāo)層層分解，形成了全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。并將年度預(yù)算細(xì)分為季度預(yù)算、月度預(yù)算，每月組織各醫(yī)院財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人召開(kāi)預(yù)算審批會(huì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和下月預(yù)算進(jìn)行獨(dú)立分析或綜合分析，及時(shí)糾正或調(diào)整預(yù)算偏差，評(píng)價(jià)預(yù)算運(yùn)行的效率和效果，為持續(xù)優(yōu)化調(diào)整奠定基礎(chǔ)。

3.財(cái)務(wù)人員管理。公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中管理，針對(duì)不同的財(cái)務(wù)人員層級(jí)，公司借鑒國(guó)際會(huì)計(jì)聯(lián)合會(huì)發(fā)布的職業(yè)會(huì)計(jì)師勝任能力框架，從專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能、職業(yè)價(jià)值觀與倫理道德三個(gè)維度分析不同財(cái)務(wù)人員的勝任能力，選擇不同的人員管理方式，建設(shè)多層次、復(fù)合型的財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)。公司對(duì)所屬單位總會(huì)計(jì)師的提拔、任免與考核實(shí)行統(tǒng)一管理，將職業(yè)道德素養(yǎng)好、專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平高、綜合協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的人員選派到所屬各醫(yī)院擔(dān)任總會(huì)計(jì)師，負(fù)責(zé)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理，參與醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)決策，并將公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與管理思路及時(shí)傳達(dá)至醫(yī)院，公司定期對(duì)所屬各醫(yī)院的總會(huì)計(jì)師進(jìn)行輪崗，不僅滿足內(nèi)部控制制度的相關(guān)要求，也將高級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職業(yè)規(guī)劃與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)。公司選取青年骨干建立人才庫(kù)，在專(zhuān)業(yè)技能的勝任方面更注重財(cái)務(wù)骨干的學(xué)習(xí)與分析能力、發(fā)現(xiàn)與解決問(wèn)題的能力、與各業(yè)務(wù)人員的溝通能力，結(jié)合財(cái)務(wù)人員勝任能力科學(xué)合理安排崗位輪轉(zhuǎn)，給予財(cái)務(wù)人員多層次的鍛煉學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，激發(fā)各單位財(cái)務(wù)部門(mén)管理和創(chuàng)新的積極性，財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平得到全面提高。