對標提升 創(chuàng)新超越 打造世界一流核能企業(yè)

孟中華 /文

回顧中國核電三十多年的發(fā)展歷程，就會發(fā)現(xiàn)追求卓越作為一種基因、一種文化，在不停地激勵中國核電人開拓進取、拼搏奉獻，不停地激勵中國核電人永不滿足、精益求精，不停地激勵中國核電人持續(xù)創(chuàng)新、爭創(chuàng)一流。從1985 年秦山核電站開工建設(shè)到2012 年中國核電本部實體化運作，各電廠自發(fā)通過WANO 等國際組織對標同行，在開拓創(chuàng)新的實踐中不斷追求卓越，這期間，中國核電卓越文化基因生根發(fā)芽；從2012 年中國核電本部實體化運作到2015 年公司上市，在中國核電系統(tǒng)組織下，各電廠互相交流借鑒，共同沖擊“90-30-00”目標，向WANO優(yōu)秀水平邁進；以2015 年6 月公司上市為標志，公司進入“追求卓越、超越自我”的文化引領(lǐng)期，中國核電解放思想、放眼世界，不斷拓展對標范圍，向各行業(yè)優(yōu)秀實踐汲取營養(yǎng)提升自我，努力探究卓越企業(yè)的永恒品質(zhì)，向最具魅力的世界一流核能企業(yè)邁進。

國務(wù)院國資委啟動對標世界一流管理提升行動以來，中國核電將對標提升作為貫徹落實習(xí)近平總書記重要指示批示精神和黨的十九屆四中全會決策部署、作為公司管理體系建設(shè)和管理能力提升的重要舉措，以打造公司治理體系與治理能力現(xiàn)代化，競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力等五力俱佳的世界一流核能企業(yè)為目標，以高質(zhì)量編制對標管理提升方案為基礎(chǔ)，做細做實工作清單，積極推進對標管理提升各項工作落地實施，2021 年成功入選國資委“管理提升標桿企業(yè)”。

對標提升路上，中國核電不斷探索前進

2016 年起，中國核電探索、搭建了滿足集團總部--中國核電本部--成員單位三層管理需求的核心對標指標體系；2017 年，與集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃總院共同策劃研究《中國核電對標指標體系》；2018 年，中國核電進一步聚焦公司戰(zhàn)略發(fā)展、八大核心能力建設(shè)，確立了中國核電總體經(jīng)營對標指標體系；2019-2021 年，連續(xù)三年編制并發(fā)布《中國核電總體經(jīng)營和績效對標報告》，全面審視與對標對象的差異，為公司經(jīng)營決策提供依據(jù)；完成了中國核電對標管理平臺的建設(shè)，與公司經(jīng)營監(jiān)測平臺、安全生產(chǎn)監(jiān)測平臺有效銜接互動。

中國核電本部及各成員電廠均成立了相應(yīng)的對標領(lǐng)導(dǎo)小組，對本單位對標工作進行整體指導(dǎo)；按照公司統(tǒng)籌安排成立了中國核電本部對標工作組、本部部門對標工作組、領(lǐng)域組長牽頭的領(lǐng)域?qū)斯ぷ鹘M、成員電廠對標工作組等四個必設(shè)對標工作組，以及各單位按需自由設(shè)立的對標工作組，各對標工作組按照分工或設(shè)立目的承擔(dān)具體對標提升行動。同時，公司18 大領(lǐng)域、50 子領(lǐng)域?qū)＜谊犖榧皟杉已芯吭嚎冃гu估部門為本部及成員單位對標提升活動提供專業(yè)力量支持。

中國核電通過制度形式對對標工作原則、對標主體責(zé)任、對標工作流程、指標體系建設(shè)維護、信息系統(tǒng)建設(shè)維護、成果（模板）要求等進行了約束規(guī)范。中國核電本部發(fā)布有《PI-AB-3101 中國核電對標管理辦法》，對本部對標管理工作進行規(guī)范；體系管理與績效提升領(lǐng)域工作組組織發(fā)布了對標管理最佳實踐標準《PI-AC-3101.DZ對標管理導(dǎo)則》，指導(dǎo)成員單位對標工作的開展；各成員電廠均以《PI-AC-3101.DZ對標管理導(dǎo)則》為藍本，編制、發(fā)布了本單位對標管理制度。

中國核電借鑒平衡記分卡邏輯框架，搭建包含財務(wù)對標、業(yè)務(wù)對標、管理對標三個維度對標層層遞進、深挖本質(zhì)的對標指標體系。財務(wù)對標為企業(yè)最終經(jīng)營成果的對標，重點分析公司與標桿企業(yè)在盈利能力、運營能力、發(fā)展能力、償債能力等財務(wù)表現(xiàn)方面的差距。業(yè)務(wù)對標在財務(wù)對標的基礎(chǔ)上，進一步分析公司與標桿企業(yè)在業(yè)務(wù)上存在的差異，挖掘公司與標桿企業(yè)財務(wù)指標差異背后的業(yè)務(wù)差距。管理對標在業(yè)務(wù)對標的基礎(chǔ)上，進一步在安全管理、生產(chǎn)運行、工程建設(shè)、科技研發(fā)、人力資源、成本控制等主要經(jīng)營管理職能領(lǐng)域與標桿企業(yè)深入對標分析，探索業(yè)務(wù)差異背后的管理政策差距。

在國際宏觀環(huán)境愈加動蕩、行業(yè)競爭態(tài)勢不斷演變、主要市場參與者不斷更替的背景下，中國核電積極尋求超越具體指標差異、深入公司經(jīng)營管理內(nèi)核本質(zhì)、引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先發(fā)展的因素。中國核電研究確立了公司八大核心能力，基于卓越階段理論（SOEE）搭建了可視化的公司核心能力對標評估模型，深入開展劃分發(fā)展階段、標志性事件標定的公司關(guān)鍵核心能力對標評估，超越企業(yè)之間指標、業(yè)務(wù)、管理等具體差異分析，進一步挖掘企業(yè)深層內(nèi)核差異,為公司核心能力建設(shè)提供了長期且明確的指引。

對標提升路上，中國核電不斷創(chuàng)新超越

近年來，中國核電在“追求卓越，超越自我”的價值觀引領(lǐng)下，不斷向標桿企業(yè)看齊，主動適應(yīng)電力體制改革要求，有效應(yīng)對外部風(fēng)險挑戰(zhàn)，全力保障核電安全穩(wěn)定運行，不失時機進行產(chǎn)業(yè)拓展，公司經(jīng)營績效持續(xù)提升，核心能力不斷增強，較好完成“十三五”規(guī)劃目標任務(wù)，為“十四五”高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

田灣核電站4 臺VVER 機組運行和兩臺M310 機組建設(shè)全景 / 攝影：路振揚

中國核電與世界先進核電集團開展WANO 指標對標。2018 年，中國核電滿分機組數(shù)量為4 臺；2019 年，滿分機組數(shù)量達到9 臺；2020 年，滿分機組數(shù)量達到15臺;2021 年6 月底，中國核電18臺機組WANO 綜合指數(shù)達到滿分100，不斷創(chuàng)造歷史最優(yōu)業(yè)績，超越、領(lǐng)先標桿對象。定期開展與美、俄、法、韓及國內(nèi)同行機組大修工期的對標分析，積極推動“90-30-00”平均大修天數(shù)小于30天目標實現(xiàn)，經(jīng)過多年的努力，中國核電大修安全、指標全面向好，平均工期不斷減少，截至2021 年6 月，中國核電完成7 次常規(guī)大修，平均工期25.66 天，大幅領(lǐng)先國內(nèi)標桿。

中國核電通過EUCG 成本對標協(xié)會與國際同行開展成本對標交流，與國內(nèi)同行建立了定期對標機制，每年就典型財務(wù)問題及相關(guān)領(lǐng)域開展對標。通過成本對標，中國核電不斷提升成本管控能力，形成了適合中國核電成本管理的“三標三化”管理辦法；通過管理對標，建立了中國核電會計共享中心，加強了本部對成員單位的集約化、標準化管控，加強了全公司的資源整合能力，有效降低共性成本，在CPI 指數(shù)持續(xù)上漲、核電建造成本增加的不利條件下，度電成本實現(xiàn)持續(xù)下降。

近年來中國核電積極與國內(nèi)外先進核電同行、電力同行開展采購對標交流。通過采購領(lǐng)域?qū)颂嵘?，中國核電采購標準化建設(shè)進一步提高；完成ERP 二期數(shù)字供應(yīng)鏈項目主要功能建設(shè)，實現(xiàn)采購和供應(yīng)鏈管理向數(shù)字化轉(zhuǎn)型；進一步優(yōu)化了采購計劃管理模式，提升了采購計劃與生產(chǎn)計劃/預(yù)維計劃的供需周期匹配性。

三門核電與在運機組業(yè)績優(yōu)秀、同采用AP1000 技術(shù)的美國同行進行生產(chǎn)管理體系對標。通過多年的對標提升，建立了一套充分借鑒行業(yè)先進生產(chǎn)管理實踐的“第三代先進核電廠”生產(chǎn)管理體系，有效確保了1、2 號機組的安全建設(shè)和穩(wěn)定運行：自項目批準開工建設(shè)至商運時，連續(xù)172 個月未發(fā)生重傷及以上安全生產(chǎn)事故，創(chuàng)集團公司核電安全管理最佳紀錄；調(diào)試期間零質(zhì)量事故、零非計劃停堆、零運行規(guī)格書違背；1 號機組首循環(huán)WANO 指標滿分，首次換料大修取得46.66 天的行業(yè)優(yōu)秀業(yè)績。

江蘇核電積極通過WANO 莫斯科中心平臺，與國際VVER 機組開展對標交流工作。經(jīng)過對標，運行機組WANO 業(yè)績指標綜合指數(shù)顯著提升：2 號機組自2017 年以來連續(xù)三年達到滿分，排名世界第一；1 號機組從2017 年的世界排名145 提升到2019 年的滿分、排名第一；截至2021 年6 月，1、2 號機組再次實現(xiàn)滿分、并列排名世界首位的成績；1 號機組于2018-2019 年實施的T111 大修，創(chuàng)造了世界VVER-1000 型機組最短工期記錄。2018 年至2019 年，伊朗布什爾核電站、印度庫單庫蘭姆核電站、俄羅斯原子能檢修公司分批次派員赴田灣進行對標學(xué)習(xí)活動，田灣核電站成為俄羅斯向世界推薦VVER核電技術(shù)的最好樣本。

中國核電積極對標EPRI 和INPO，建立多樣化的科技創(chuàng)新平臺，提升科技創(chuàng)新能力；完善公司科研體系，通過“小核心、大協(xié)作”，落實運行研究院實體化運作，聯(lián)合清華大學(xué)成立數(shù)字核電聯(lián)合研發(fā)中心；公司主導(dǎo)編制5 項國際標準（1 項已發(fā)布；1 項已通過投票，待正式發(fā)布）；2020 年首次加入EPRI 核電分院全會員，申報6 項技術(shù)成果轉(zhuǎn)化項目，3 項獲得EPRI 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化獎（全球僅評選12 項），打破EPRI 歷史記錄。

2017 年，與EXELON、EDF對標，搭建了中國核電經(jīng)營管理體系。近年來，中國核電緊密圍繞公司規(guī)?；?、標準化、國際化戰(zhàn)略，抓住安全生產(chǎn)、工程建設(shè)、市場開發(fā)、經(jīng)營管理、黨建“五條主線”，搭建電力營銷、核電技術(shù)研發(fā)與運維技術(shù)服務(wù)、核電運行管理支持、新能源開發(fā)與經(jīng)營管理、工程技術(shù)研究與管理支持等專業(yè)平臺，通過整合資源、理順機制，實現(xiàn)對電力市場、核電新項目、技術(shù)服務(wù)、新能源、資本市場等內(nèi)、外部市場的有效應(yīng)對。借鑒EXELON 等核電企業(yè)良好實踐，積極推進中國核電標準化戰(zhàn)略實施，建立了涵蓋“基本制度、標準組織機構(gòu)、管理導(dǎo)則、4E 信息化工程、技術(shù)標準、品牌文化”六方面的標準化建設(shè)框架，組建上下聯(lián)動的一體化標準化組織體系，組織梳理18 個領(lǐng)域，50 個子領(lǐng)域的標準化業(yè)務(wù)架構(gòu)并明確牽頭人員，發(fā)布核電公司標準組織機構(gòu)，進一步夯實中國核電經(jīng)營管理基礎(chǔ)。

中國核電三十多年的改革、發(fā)展、創(chuàng)新的歷程，逐步形成了“以中國特色社會主義文化為基礎(chǔ)，以核工業(yè)文化為源泉，以核安全文化為根本，以追求卓越為導(dǎo)向，以子公司文化為特色，以國際一流為目標”的中國核電卓越文化。2020 年11 月，中國核電榮獲“十三五”中國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位，公司董事長、黨委書記劉敬榮獲“十三五”中國企業(yè)文化建設(shè)典范人物。所屬成員公司近年來也多次獲評全國文明單位、全國企業(yè)文化建設(shè)最佳實踐單位、全國電力行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)示范單位。

體會與啟示

培植卓越文化。對標工作要做好，不能將對標當(dāng)作上級下達的任務(wù)、額外布置的工作。應(yīng)該把對標提升與公司各項管理相融合，把追求卓越作為公司各項工作的價值導(dǎo)向和行為標準，把追求卓越的理念內(nèi)化于心、固化于制、外化于行，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供文化引領(lǐng)和精神動力，最終把“要我對標提升”轉(zhuǎn)化為“我要追求卓越”的文化需求與內(nèi)心自覺。

用好“對標+”，全面提升公司管理。對標是一種特殊的工具，可以與公司各項管理體系有效對接。將對標與公司各領(lǐng)域管理提升結(jié)合、與公司各崗位爭先創(chuàng)優(yōu)結(jié)合，通過不斷夯實各項管理基礎(chǔ)、促進各領(lǐng)域/各崗位管理創(chuàng)新，不斷增強核心競爭力，全面提升企業(yè)管理水平。

用系統(tǒng)思維指導(dǎo)對標工作。內(nèi)容上，企業(yè)要根據(jù)對標提升行動的整體目標，堅持循序漸進和“急、重、難”的原則，將有限資源充分集中在對公司安全生產(chǎn)影響最大、重點難點的突出領(lǐng)域。橫向上，與國企三年改革行動方案、執(zhí)行力提升等專項工作相結(jié)合，互為依托，實現(xiàn)整體效果最優(yōu)?？v向上，公司級、領(lǐng)域級、部門級三級對標各有側(cè)重、互為支撐，持續(xù)帶動公司整體提升。

對標是追趕，創(chuàng)新才能超越。一個典型的對標過程包括差距識別、標桿尋找、制定對標計劃、差距分析、制定改進行動、持續(xù)改進，這是一個不斷學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外同行、不斷向標桿靠攏的過程。然而對標不是最終目標，超越并保持領(lǐng)先才是我們的追求。新時代，我們必須賦予對標“創(chuàng)新”的內(nèi)涵，在對標中不斷學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中不斷創(chuàng)新、在創(chuàng)新中不斷超越，進而實現(xiàn)從跟跑、并跑到領(lǐng)跑的跨越。