“導師帶徒”助力企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的實踐探討

崔惠君

（北京凱通物資有限公司 黨群工作部，北京 101100）

一、青年人才隊伍的現(xiàn)狀

截止至2020 年，公司青年員工占比約為47%,公司范圍內本科學歷為62%，碩士學歷占比為2.9%，青年員工范圍內本科及以上學歷占比為65%，碩士學歷占比為2.9%，從各項學歷占比可以看出，公司范圍內青年員工的學業(yè)素質占比失衡，青年人才隊伍的結構有待改善。

二、青年人才隊伍建設中存在的問題分析

（一）青年骨干力量不足

企業(yè)發(fā)展過程中存在嚴重的斷層結構，中層干部均集中特定的年齡階段，青年領袖較少。有著充足知識的青年人才沒有很好地在崗位上發(fā)光發(fā)熱，成為公司的骨干力量。

（二）缺乏與校園平臺接軌的實踐平臺

青年從學校進入社會，環(huán)境的不同，成長平臺也有所變換，有部分新員工在入職時，激情較高，但隨著時間的流逝，熱情減半，自我價值感降低，干事創(chuàng)業(yè)的動力不足，學識充足的大學生在企業(yè)發(fā)展過程中，自身的所學優(yōu)勢得不到發(fā)揮。

（三）精益化的“菁英”培養(yǎng)計劃不夠完善

在接納青年新員工時，很多企業(yè)都會制定“導師帶徒”計劃，在“導師帶徒”計劃基礎上，會針對較為優(yōu)秀的員工升級實行“特別計劃”，然后這樣的“特別計劃”只是在關注上多下了功夫，并未在促使員工真正習得技能，在菁英人才的光和熱全部轉化為企業(yè)發(fā)展助推效能上不盡人意，換言之，并未見行之有效的、特別的方式、方法助力此類員工的成長。由此可見，在青年員工培養(yǎng)的過程中，針對職工的培養(yǎng)未能分層，因材施教，劃分崗位，缺乏精準的培養(yǎng)，新入職的青年員工往往沒有清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，不能很好的與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相融合。

三、“導師帶徒”活動助力企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略研究的必要性

針對公司每年招收的新員工數量不多，在專業(yè)技術人才、管理型人才需求不斷走高，但同也存在著人才不斷流失，青年骨干確實的情況下，“導師帶徒”成為公司培養(yǎng)青年人才成長的主要依仗途徑。

近兩年，適逢上級單位以及本公司處在改革發(fā)展的機遇期，企業(yè)目標值在不斷地上升，造就一批在狀態(tài)、善合作、能干事的帶頭人。

開展“導師帶徒”活動是公司培養(yǎng)后備干部的需求，有利于公司未來發(fā)展力量的更新?lián)Q代，同時，也是青年新員工自身成長的需要。要實現(xiàn)新入職員工人才培養(yǎng)的科學化，就要從新入職員工自身的特點出發(fā)，因材施教，需要一定的方法引導，而啟動“導師帶徒”計劃，就是有效轉化新青年入職員工將自己的所學化為所用的外在方法，在這個過程中，新入職的員工可以使自己的技能在剛入職的兩三年內得到迅速提升，為今后的職業(yè)生涯奠定堅實的基礎。

四、公司“導師帶徒”活動經驗總結

為促使“導師帶徒”活動走實、走深，公司在不斷依據當下地人才需求，更新年度“導師帶徒”管理方案，實行“定、考、記”地方式，定指的是定一份職業(yè)導師師徒協(xié)議，定一份新員工認領協(xié)議，定一份考核計劃；考指的是實行一季度一考核，一季度一鑒定，記指的是一本學習筆記，一份學習總結。當然導師和徒弟們會在結對一年后，進行PK評選，依據四個季度的考核近況，進行津貼發(fā)放。目前此項辦法獲得良好的收益。

但還需不斷地進行創(chuàng)新，主要措施是：

（一）評測青年新員工

人力資源部門依據徒弟的專業(yè)、入職評測結果以及就業(yè)意愿，進行分類，分配最適合的導師，隨后下發(fā)新入職員工的實習方案和崗位確定情況，相關部門根據新員工培養(yǎng)方案，確定實習內容，同時承諾在一定時間內的培養(yǎng)效果。

（二）確定師傅

黨工部牽頭成立導師工作評定小組，工作小組包含公司部門經理、主任等中層干部。

（三）確定“導師帶徒”目標和培養(yǎng)方案

培養(yǎng)過程中，著重要注意通過培訓，提高青年入職員工的能力素養(yǎng)，培訓流程包括公司總部各部門輪崗培訓和崗位實際操作培訓，新入職員工的機關輪崗培訓為期一個月，了解公司主要架構、各部門主要工作內容，公司總部輪崗結束之后，被分配到各個具體崗位，由職業(yè)導師一對一輔導、帶徒，傳授專業(yè)技術技能。在一對一的“導師帶徒”之外，公司人力資源部牽頭，組織各個職能部門，開設每月“云課堂”，通過好視通軟視頻線上培訓新員工。

（四）組織簽訂《師徒協(xié)議書》

在評測地基礎上，依據每位青年入職員工的特點選定了相應的師傅，在簽訂協(xié)議書時，應當依據相應的特點，確定不同的協(xié)議書內容。協(xié)議書體現(xiàn)出因材施教，每位員工入職時的既得修養(yǎng)不同，文化素質與工作已得技能不同，所以簽訂的師帶徒協(xié)議書內容也應不同，協(xié)議書內確定的培養(yǎng)目標也不盡相同。

（五）帶徒計劃實施和中間檢查

在帶徒過程中，公司各部門不定期進行效果核驗。這個過程主要要求管理者要參與，各部門分管領導必須了解“導師帶徒”質量的高低，并做到全程關注，以便及時糾偏。該階段的檢查以季度為時間單位。

“導師帶徒”過程的實施和檢查考核。一年的師徒協(xié)議對剛從象牙塔進入職場的新員工來說是非常重要的階段。制定計劃后，往往是一年后，給予做得較好的師徒津貼獎勵，中間穿插著階段考核和最終考察這種考察方式很好的督促了“導師帶徒”的進行，但仍然存在將體系化的東西束之高閣，沒有很好的填充內在實際內容。比如說，這樣的方案實行下來，存在讓徒弟自己寫考核結果，導師鑒定永遠只是套話，沒有很好的對徒弟進行評定。因此應當繼續(xù)探究設立什么樣的階段性活動，才能較好的檢測師徒兩人結對的成效。

（六）出徒鑒定

出徒鑒定盡量全面、量化，為此凱通公司實行年度“優(yōu)秀師徒”評選，按照結對總數的10%進行評選，根據結對前后，新入職員工由實習生轉變?yōu)橐幻麔徫徽絾T工所掌握的技能、獲得的榮譽，基層單位的評定意見等選拔出最優(yōu)師徒進行獎勵。

（七）津貼發(fā)放

黨工部、人力資源部根據出徒鑒定，按照相關管理辦法對上年度帶徒的師傅進行獎勵，發(fā)放津貼。

為深化“導師帶徒”效果，公司將此項管理納入了凱通公司年度績效考核，具體實施方案如下表所示：

表1 績效考核指標

五、探討“導師帶徒”活動機制的再創(chuàng)新

人才乃是企業(yè)之魂，創(chuàng)業(yè)之本，針對當前“導師帶徒”過程中存在的一些問題，必須建立相關行之有效的舉措，創(chuàng)新機制，做實活動成效，確?！皩煄健边m應當前形勢的需要。

（一）激發(fā)學生動能，將校園所學轉換為工作技能

首先，要采取師徒雙向選擇的原則，多措并舉，因材施教。目前正在努力探索三種辦法：定向培養(yǎng)法、角色換位法、崗位技能拓展訓練法。

1.定向培養(yǎng)法。為培養(yǎng)高素質人才，根據上級單位有關“菁英計劃”要求進行上報、定向培養(yǎng)。目前共有兩人完成了相關培養(yǎng)。

2.角色換位法。為加快青年職工的有效培養(yǎng)，可探索角色換位法，先由師傅扮演甲的角色，教授徒弟業(yè)務技能、管理知識，通過師傅手把手的教學，一項任務完成后徒弟基本能夠掌握此類事務的處理流程，并掌握相關技能。另一方面，在同類型的工作中，由徒弟做A角，主要負責此項工作的進程，由師傅做B 角，為其保駕護航，配合完成相關工作，加以輔導，引導徒弟把在學校學得的相關理論轉化為具體的工作事項中，達到事半功倍的效果。

3.崗位技能拓展訓練法。在開展師徒傳幫帶的過程中，應當探索如何通過有聲有色的活動，作為“導師帶徒”活動的延伸，如在舉辦“云課堂”好視通軟視頻月度培訓的過程中，請外部專家學者進行授課。

（二）健全機制，讓管理制度與時俱進

健全管理機制，不斷對《“導師帶徒”活動實施辦法和管理細則》進行更新。結合新員工實際情況，明確培養(yǎng)要求，在“導師帶徒”工作推進過程中，要緊密結合凱通公司實行區(qū)域化管理的現(xiàn)狀，聚焦突破產值、開發(fā)突破“雙百億”的目標，從實際工作崗位出發(fā)，提出培養(yǎng)要求，制定培養(yǎng)計劃。此外，要細化培養(yǎng)任務。導師、徒弟所在的部門要強化溝通，抓實培養(yǎng)過程，不斷提升師帶徒活動實效。

（三）強化考核，納入績效考核機制

以往的考核方式主要由各個部門分別填寫計劃目標及信息反饋表、師徒教與學教學效果評價表等，公司應完善“導師帶徒”的相關工作制度，在季度績效考核和年終獎金發(fā)放時，嚴格遵循評價評分機制。

導師帶徒是關乎企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略推行的大事，也是關乎青年人成長成才的重要大事，在這個過程中需要主體企業(yè)，全方位的考慮各項因素，將導師、徒弟納入到管理體系中，最終以考核結果為導出，形成完整的師帶徒施行方案。