華為知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究

陳鵬

摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，根據(jù)組織管理的目標(biāo)，通過各種激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用來充分發(fā)揮知識(shí)型員工的工作積極性和提高其工作效率已成為對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行員工管理的重點(diǎn)。但華為公司作為高新技術(shù)企業(yè)的代表之一，在對知識(shí)型員工的管理中仍然存在一些問題，導(dǎo)致效率低下，已成為阻礙其穩(wěn)步發(fā)展和改革的最大制約因素。本文在分析了知識(shí)型員工的概念及特征之后，以華為公司為研究對象，對該公司知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀、問題進(jìn)行分析，并提出了完善該公司員工激勵(lì)機(jī)制的對策建議。

關(guān)鍵詞：華為公司;知識(shí)型員工;激勵(lì)機(jī)制

1 引言

華為公司近年來在技術(shù)領(lǐng)域不斷取得突破，發(fā)展勢頭持續(xù)向好，已經(jīng)成為了全球高新技術(shù)企業(yè)的典型代表之一，在這個(gè)過程中知識(shí)型員工發(fā)揮了重要作用。然而，華為公司在對知識(shí)型員工的管理中卻存在著忽視員工需求的差異性以及缺乏人性化和個(gè)性化管理等問題，致使員工的工作效率下降，阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此本文在對知識(shí)型員工的概念特征進(jìn)行分析后，以華為公司為研究對象，找出其現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制在對知識(shí)型員工的管理中所存在的問題并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，希望能夠?qū)ΜF(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理起到一定的經(jīng)驗(yàn)借鑒作用。

2 相關(guān)理論概述

2.1 知識(shí)型員工的概念及特征

2.1.1 知識(shí)型員工的定義

“知識(shí)工作者”的概念最初是由美國著名學(xué)者彼得·德魯克提出，他認(rèn)為知識(shí)型員工是指“掌握和使用符號和概念并使用知識(shí)或信息的人，他的定義簡單明了得概括了知識(shí)工作者工作的特征， 并且與體力勞動(dòng)者做了顯著的區(qū)分，在當(dāng)時(shí)主要指某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理[2]。

目前理論界比較認(rèn)同的提法是：“ 知識(shí)型員工指本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力， 并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率的腦力勞動(dòng)者[3]?！痹谥R(shí)經(jīng)濟(jì)爆炸增長的今天，知識(shí)型員工的范圍已經(jīng)包含大多數(shù)的白領(lǐng)階層，因此據(jù)以上的定義，本文認(rèn)為華為公司中的知識(shí)型員工應(yīng)該是除去一線生產(chǎn)和銷售人員以外的管理和研發(fā)人員。

2.1.2 知識(shí)型員工的特征

自主性較強(qiáng)。知識(shí)型員工通常接受過高等教育，偏向于從事獨(dú)立自主以及具有創(chuàng)新性和挑戰(zhàn)性的工作，并且希望工作任務(wù)能夠通過自身的方式來完成，注重在工作中自我發(fā)揮的空間，對于領(lǐng)導(dǎo)的重視和工作同事的尊重具有十分強(qiáng)烈的渴望。

成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈。與普通職工的需求不同，其需求層次高，喜歡在工作中追求完美，他們的需求很難被低層次的物質(zhì)需求來滿足，他們渴望自身的才能能夠通過工作來進(jìn)行展示，希望通過不斷的奮斗和追求來實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。從而使他們擁有了較高的成就動(dòng)機(jī)。

流動(dòng)性較大且不穩(wěn)定。一方面， 知識(shí)型員工由于受過較好的教育，自身素質(zhì)高， 因此其相對于一般職工而言，具有較強(qiáng)的職業(yè)選擇權(quán);另一方面，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中各個(gè)企業(yè)之間在知識(shí)資源方面的激烈競爭也加劇了知識(shí)型員工的流動(dòng)。

對公平競爭環(huán)境的渴望。知識(shí)員工自身能力較強(qiáng)并且渴望通過正當(dāng)?shù)呐慝@得成功，而不是通過不擇目的的方法來實(shí)現(xiàn)成功的目標(biāo)。知識(shí)型員工更加希望能有一個(gè)公平競爭的環(huán)境來支持他們的成長與發(fā)展。

3 華為知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及問題

3.1 華為公司概況

3.1.1 公司概況

華為于1987年成立，最初是一家依靠售賣國外小型交換機(jī)為生的小工廠，發(fā)展到現(xiàn)在華為不僅成為全球最大的通訊設(shè)備提供商，產(chǎn)品遍布全世界170多個(gè)國家，而憑借著領(lǐng)先的營收規(guī)模、人才結(jié)構(gòu)、技術(shù)實(shí)力和發(fā)展前景，在國內(nèi)外都發(fā)揮了不凡的影響力。華為在2016年位列中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜首，2018年獲得中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)排名第1位。2019年，華為公司在世界五百強(qiáng)企業(yè)中位列第61位，預(yù)計(jì)收入超過8500億元，員工人數(shù)上漲為19.5萬人，其中53%為研發(fā)人員，25%為前端銷售和策劃人員，10%為管理人員，12%為負(fù)責(zé)生產(chǎn)的一線人員。華為希望通過在技術(shù)、應(yīng)用和技能三個(gè)方面的努力，持續(xù)擴(kuò)大數(shù)字包容的成果，最終讓數(shù)字技術(shù)惠及每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織。

3.1.2 公司激勵(lì)現(xiàn)狀的分析

華為公司34歲以下的員工約占員工總數(shù)的62%，員工結(jié)構(gòu)趨向年輕化，公司中研發(fā)人員占員工總數(shù)的53%，所占比例大。在高新技術(shù)企業(yè)中，最為關(guān)鍵的核心人員是研發(fā)人員，他們也是知識(shí)型員工的主體，是激勵(lì)企業(yè)不斷創(chuàng)新的源泉。

華為目前的激勵(lì)機(jī)制并未對普通員工和知識(shí)型員工加以區(qū)別，二者所采用的是同一套激勵(lì)機(jī)制，但由于二者之間的差異，導(dǎo)致現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制中的措施并不能夠滿足知識(shí)型員工多元化、個(gè)性化和人性化等方面的特殊需求。

目前華為所實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制主要也是包括了我們所常見的激勵(lì)方式，從物質(zhì)激勵(lì)看，華為采用定崗定薪的方式。這種方式對員工的是根據(jù)員工對公司貢獻(xiàn)大小進(jìn)行薪酬分配，而不是依據(jù)等級進(jìn)行劃分。此外華為還采用了股權(quán)激勵(lì)的方式，并向員工提供保證，在公司發(fā)展勢頭和經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)向好的情況下能夠獲得比同行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)更高的收入。在精神激勵(lì)方面，建立華為大學(xué)，使員工學(xué)習(xí)與成長平臺(tái)更加多樣化和有效化，對提高員工素質(zhì)有很大幫助，為員工的晉升鋪平了道路;同時(shí)還設(shè)立專門的榮譽(yù)室，用于檢測員工的工作狀態(tài)，并對公司中工作的佼佼者給予獎(jiǎng)勵(lì)。

高效率、高壓力、高報(bào)酬是華為的激勵(lì)模式的顯著特點(diǎn)，華為是在淘汰劣才方面具有很大的魄力的公司，但這種激勵(lì)機(jī)制并不是所有人都能接受的。盡管華為公司為員工提供了優(yōu)越豐厚的福利待遇措施，但是華為公司內(nèi)部的競爭十分激烈，壓力巨大，這種末位淘汰制度給員工帶來了巨大的心理負(fù)擔(dān)，使公司內(nèi)部的惡性競爭更加惡化，且并未注意到不同員工之間需求的差異性，不利于公司的發(fā)展。

3.2 華為激勵(lì)機(jī)制對知識(shí)型員工管理存在的問題

3.2.1 忽視員工需求的差異性

對員工進(jìn)行差異化的管理在華為公司現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制中是被嚴(yán)重忽視的。華為在員工的激勵(lì)上并沒有做到具體問題具體分析，對員工之間的個(gè)體差異沒有給予足夠的考慮，但這種差異顯然是存在的。例如高工資高福利的物質(zhì)措施始終被華為公司作為激勵(lì)員工的有力武器，這種措施在一定程度上是有效的。員工的效率越高業(yè)績越好，所獲的工資和獎(jiǎng)金方面的報(bào)酬也就越多。但是，這僅僅是對普通員工而言的。隨著華為的不斷發(fā)展，公司的人員結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜多樣，知識(shí)型員工的數(shù)量不斷增加，其與普通員工的需求之間也出現(xiàn)較大差異。對于華為公司每年招聘的大量高校畢業(yè)生而言，剛開始踏入社會(huì)的他們渴望能夠在工作崗位中獲得能力上的認(rèn)可和肯定;但對于已經(jīng)在公司中工作很長時(shí)間的知識(shí)型員工而言，他們往往已經(jīng)到了成家立業(yè)或上有老下有小的人生階段，此時(shí)他們更加注重對情感、家庭和健康方面的需求。華為目前由于缺乏對員工差異化需求的認(rèn)識(shí)和考慮，容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生倦怠感和不適感，并且員工流動(dòng)率也日趨升高。

3.2.2 領(lǐng)導(dǎo)者的絕對權(quán)威限制員工的個(gè)性化發(fā)展

眾所周知，華為公司實(shí)行的企業(yè)文化是“狼性”的，這種文化就是指一種拼搏精神，具有野性，它能夠鼓勵(lì)人們不斷去拼搏探索。

但是這種文化也是一把雙刃劍，它在推動(dòng)華為公司快速發(fā)展的同時(shí)，也產(chǎn)生了一系列的問題。

“狼性文化”除了重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作以外，對于樹立領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威也給予了高度強(qiáng)調(diào)。在華為公司的建立初期，“狼頭”任正非所實(shí)行的軍事化的管理模式推動(dòng)了華為公司的快速發(fā)展。但是隨著華為公司的逐步成長與員工構(gòu)成的日漸趨向年輕化，年輕的知識(shí)型員工具有鮮明的個(gè)性且充滿活力，擁有較強(qiáng)的創(chuàng)造力，與普通員工對于上級的絕對服從不同，如果在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代仍然過分強(qiáng)調(diào)對“狼頭”的絕對服從與敬畏，就可能使員工失去判斷力，進(jìn)而對員工的個(gè)性化發(fā)展產(chǎn)生了束縛。因此，如何把華為的“老板文化”通過揚(yáng)棄變成較為穩(wěn)定成熟的“企業(yè)文化”，從而有利于員工的個(gè)性化發(fā)展，是一個(gè)迫切需要解決的問題。

3.2.3 “狼性文化”缺乏對員工的人性化管理

“狼”性的企業(yè)文化雖然使華為在激烈的市場競爭中占據(jù)了有利的先導(dǎo)地位，把握住了發(fā)展的先機(jī)，但其所顯露出來的問題也日益增加。

華為公司實(shí)行激烈的內(nèi)部競爭使華為公司的員工時(shí)刻處于危機(jī)四伏的狀態(tài)，工作任務(wù)繁重，使得華為員工將加班看做是家常便飯，員工心理時(shí)刻處于緊繃狀態(tài)，亞健康問題嚴(yán)重。同時(shí)隨著華為公司不斷做大做強(qiáng)，海外市場不斷擴(kuò)張，需要大量知識(shí)型的華為人才為了公司的發(fā)展目標(biāo)，服從公司的決定遠(yuǎn)赴海外工作，并且華為公司對于回國探親設(shè)置了嚴(yán)格的條件，加之員工的工作任務(wù)繁重，回家已經(jīng)成為了一種奢望。使得知識(shí)型員工不僅要面對艱巨的工作任務(wù)，同時(shí)還要飽受思鄉(xiāng)之苦。如果有員工因?yàn)榧彝サ木壒识辉嘎爮钠髽I(yè)的外派工作安排，就可能被看作是對公司的不忠誠，并嚴(yán)重影響其績效考核的結(jié)果。長時(shí)期的高強(qiáng)度高壓力的工作使員工的利益受到較大威脅，員工難以產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感和安全感。

4 華為激勵(lì)機(jī)制對知識(shí)型員工管理的發(fā)展建議

4.1 關(guān)注員工差異化需求，構(gòu)建多元化福利體系

華為公司對員工的激勵(lì)并沒有做到具體問題具體分析，而是一概而論的，其更加注重對員工的物質(zhì)方面進(jìn)行激勵(lì)，在精神激勵(lì)方面卻較為薄弱，因此華為公司應(yīng)該為這部分知識(shí)型員工建立一種多樣化的員工福利保障制度。

對于年輕的員工而言，組織的認(rèn)可和尊重是他們希望獲得的，因此需要向他們提供更多能供其自由發(fā)揮的平臺(tái)，及時(shí)通過物質(zhì)和精神方面的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)來對其進(jìn)行激勵(lì)。

對于有家庭的員工來說，則需要對員工背后的家庭給予足夠的關(guān)注，通過建立家庭社區(qū)、發(fā)送節(jié)日問候及慰問金、靈活員工的工作時(shí)間等激勵(lì)員工。

對于資歷較深的員工而言，可以通過探親假和帶薪旅行等獎(jiǎng)勵(lì)措施來增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，為員工提供多樣化且完善的福利制度，使每一位員工的真實(shí)需求都能得到切實(shí)的保障，進(jìn)而激發(fā)員工的工作熱情。

4.2 建立彈性雇傭關(guān)系，增強(qiáng)員工安全感

建立彈性雇傭關(guān)系對于華為公司而言是十分必要的，這樣做一方面能夠盡可能為知識(shí)型員工提供實(shí)現(xiàn)其自我價(jià)值的環(huán)境和機(jī)會(huì)，通過采取職業(yè)輪換和內(nèi)部招聘的方式來鍛煉員工，使其得到進(jìn)步，能夠從事最適合自身的工作崗位;另一方面需要給予知識(shí)型員工更多的支持、理解與信任，鼓勵(lì)員工不畏挫折和失敗，從而能夠做到積極創(chuàng)新，構(gòu)建真誠的雇傭關(guān)系。

華為公司還應(yīng)該為知識(shí)型員工提供充足的個(gè)性化的發(fā)展空間，適度下放領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，在增強(qiáng)員工工作的自主性和靈活性的同時(shí)向員工灌輸一些積極思想和觀念，對員工的思想進(jìn)行誘導(dǎo)，提高員工的工作效率和積極性。

4.3 構(gòu)建靈活的企業(yè)文化，重視人文關(guān)懷

華為應(yīng)該通過構(gòu)建有利于現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的文化將其現(xiàn)在所推行的這種“利益至上”的狼性文化進(jìn)行改進(jìn)，使其逐漸向尊重員工、理解員工、關(guān)心員工的人性化的企業(yè)文化進(jìn)行轉(zhuǎn)變，從而使知識(shí)型員工能夠有更大的空間來進(jìn)行自我發(fā)展，并滿足他們對人性化管理的渴望，使其價(jià)值和地位能夠得到尊重。

華為公司應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況調(diào)整激勵(lì)機(jī)制，真正做到將知識(shí)型員工的現(xiàn)實(shí)精神需求納入激勵(lì)機(jī)制當(dāng)中。在他們?yōu)楣咀龀鲆欢ǖ呢暙I(xiàn)之后，就可以申請一定的休假時(shí)間作為獎(jiǎng)勵(lì)，休假時(shí)間的出現(xiàn)，不僅可以適度調(diào)節(jié)知識(shí)型員工在上班時(shí)的緊張狀態(tài)，還可以利用休假時(shí)間增進(jìn)與家人之間的聯(lián)絡(luò)交流，滿足其心理需求。

公司還應(yīng)實(shí)行人性化管理，建立適當(dāng)?shù)男睦磔o導(dǎo)，通過舉辦培訓(xùn)班，注重員工的精神衛(wèi)生，開展減壓活動(dòng)，通過與員工的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)心理存在問題的知識(shí)型員工，幫助員工釋放壓力并制定應(yīng)急預(yù)案，做一個(gè)對員工負(fù)責(zé)任且人性化的大企業(yè)。

5 結(jié)語

企業(yè)的管理應(yīng)該是隨著時(shí)代的發(fā)展而不斷進(jìn)步的。前期華為先進(jìn)的員工激勵(lì)體制為其積累了大量的優(yōu)秀人才，從而推動(dòng)了華為的蓬勃發(fā)展，使華為取得了舉世矚目的成就。但是，隨著企業(yè)在不斷地發(fā)展壯大，知識(shí)型員工的數(shù)量大量增加，原有的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)不能滿足對其進(jìn)行激勵(lì)的需求。因此本文針對華為在原來激勵(lì)機(jī)制對知識(shí)型員工的管理中暴露出來的問題，提出了合理的對策建議，希望能為我國企業(yè)進(jìn)行知識(shí)型員工的激勵(lì)提供可借鑒的建議，使企業(yè)創(chuàng)造出更大的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

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山西財(cái)經(jīng)大學(xué) 公共管理學(xué)院