某地產(chǎn)公司城市花園住宅項目成本管理問題及改善對策探析

李厚明

摘要：面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，降本增效成為企業(yè)發(fā)展的重要手段之一。本文以某房地產(chǎn)公司城市花園住宅項目為案例背景，在探討房地產(chǎn)項目成本內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，采用案例分析等研究方法，從工程項目設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工等幾個關(guān)鍵階段入手，對A地塊項目在成本管理工作中存在的問題進行了調(diào)查與分析，并對其改善措施進行了探討。本文以小帶大，以點帶面，以期助力企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目;成本管理;改善措施

隨著不斷加快的城市化進程，我國房地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展，推動了國家經(jīng)濟與社會的發(fā)展，但也隨之產(chǎn)生了諸多消極影響?！胺孔〔怀础?，近年來國家更是不斷進行調(diào)控，施之以正確的引導(dǎo)。當(dāng)下，面對愈來愈激烈的競爭，房企如何向內(nèi)挖潛，向管理要效益，開源節(jié)流，值得管理者及廣大從業(yè)人員深思。

對于房企而言，一個樓盤項目需要投入大量資金，建設(shè)時間跨度大，投資回收期長，易受政策影響，同時其生產(chǎn)與運作過程中不確定因素眾多，因此企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險也隨之增加。而其成本管理，作為項目全壽命周期的一項核心工作，安排得妥當(dāng)與否，對于企業(yè)的收益有著十分關(guān)鍵的影響。

一、房地產(chǎn)項目成本管理內(nèi)涵

房地產(chǎn)項目成本管理是指以具體項目為管控主體，結(jié)合項目全壽命期內(nèi)的各項費用，按照預(yù)測、計劃、控制、核算、分析及考核的程序進行[1]，在整個過程中采取各種檢查、糾偏措施，將各項影響成本的因素降到最低的范圍，以達到預(yù)期的成本目標(biāo)。

土地費用、前期費用、建設(shè)工程費用、財政及事業(yè)性收費、基礎(chǔ)設(shè)施配套費、管理費、銷售費用、貸款利息支出稅費為房地產(chǎn)項目的成本的主要構(gòu)成[2]。這些費用貫穿于項目的立項、策劃、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、銷售、竣工結(jié)算等階段。由于篇幅所限，本文將從設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工結(jié)算等階段進行探討。

二、項目基本情況

某房地產(chǎn)公司城市花園住宅A地塊項目，共有小高層住宅建筑20幢，物業(yè)配套用房1幢、沿街商鋪2座，總建筑面積231560m2。本項目位于濱江市新工路南側(cè)、黃山路東側(cè)，建設(shè)單位為某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司。

三、本項目成本管理工作存在問題的調(diào)查分析

（一）工程項目的設(shè)計階段

設(shè)計一般分為方案與施工圖設(shè)計兩個階段，據(jù)不完全統(tǒng)計該階段決定了工程總造價的七成左右[3]，其中尤以方案設(shè)計為重。本項目設(shè)計階段的成本控制問題主要有以下四個方面。

①對部分樓棟戶型的定位不準確。因前期沒有充分地進行市場調(diào)研，在銷售過程中發(fā)現(xiàn)該戶型鮮有人問津，導(dǎo)致后期不得不進行調(diào)整，因此拉動了成本的上升。

②沒有嚴格執(zhí)行投資估算指標(biāo)。項目采取了高標(biāo)準設(shè)計，比如對9#樓（銷售策劃定位為樓王）的混凝土等級、鋼筋的含量的設(shè)計比規(guī)范要求高一等級。事實上，所謂樓王，需要滿足的是樓棟位置、視野、裝修、戶型等方面的要求，對結(jié)構(gòu)并無特殊要求。

③對設(shè)計單位的考察、調(diào)研不夠仔細。設(shè)計單位由于自身經(jīng)營問題，其設(shè)計人員后期頻繁離職，導(dǎo)致本項目設(shè)計對接人員不能及時配合，對工期、后續(xù)的變更帶來嚴重的影響，產(chǎn)生了諸多預(yù)期外的施工索賠。

④不同施工環(huán)節(jié)的專業(yè)施工圖設(shè)計進度不匹配。比如本項目公共部位為精裝修，精裝修施工圖紙滯后，導(dǎo)致電氣、給排水等專業(yè)預(yù)埋施工時，只能按照建筑設(shè)計單位的相關(guān)圖紙預(yù)埋預(yù)留，但建筑設(shè)計單位設(shè)計的線路管路走向很難滿足裝修效果，以至于裝修施工時又重新施工，造成了極大的浪費。

（二）工程招投標(biāo)階段

邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)為工程招投標(biāo)兩種常用形式，房地產(chǎn)項目一般采取邀請招標(biāo)形式。雖然該企業(yè)擁有一套完善的招投標(biāo)體系，但本項目招投標(biāo)階段還存在一定的缺陷，主要包括以下三個方面。

①招標(biāo)工程量清單的編制質(zhì)量欠佳。在計價清單編制時個別清單項目描述不夠清晰、全面，產(chǎn)生后期不少額外簽證。另外，對總包單位與建筑分包單位的施工界面劃分上不夠清晰、明確，例如：對門窗框的填塞工序未作明確劃分，導(dǎo)致后續(xù)無施工單位愿意承擔(dān)這項利潤低、工藝復(fù)雜的工序，進而影響下一道工序，以至影響總工期。

②對甲供材的確定不合理。比如對單價高、數(shù)量多、施工質(zhì)量及進度影響大、有利于成本控制的材料由施工單位供貨，如電纜;但對于那些不利于成本控制，易損耗、現(xiàn)場難管理的材料卻由甲方供材，如燈具、保溫材料等。

③在評標(biāo)時，對于投標(biāo)文件中的不平衡報價，沒有引起足夠重視。沿街商鋪原圖紙設(shè)計為采用少量外掛石材+外墻涂料做法，施工方在投標(biāo)時，將外墻涂料按成本報價，將外掛石材項報價明顯高于市場價許多，而成本管理人員在合同談判及簽訂合同時未引起重視，當(dāng)后期為了項目整體效果而增加石材面積變更時，建設(shè)單位成本大幅增加。

（三）工程施工階段

施工階段的成本控制為成本控制的核心環(huán)節(jié)，不僅關(guān)系到竣工結(jié)算，更是對施工質(zhì)量、進度有重大影響，該階段的不足為以下四點。

①現(xiàn)場工程管理人員為該階段成本控制的主要涉及人員，其技術(shù)經(jīng)驗豐富，但成本管理比較粗放[4]。對圖紙會審不夠重視，核查不細，導(dǎo)致后續(xù)設(shè)計變更多，不僅影響施工進度，更影響成本控制。例如室外管網(wǎng)施工前，圖紙未仔細核查，導(dǎo)致后期施工因標(biāo)高、交叉施工的損壞等過多，極大地超出了成本。

②對設(shè)計變更及簽證的時效性控制不嚴，比如當(dāng)某一項必須要進行的變更發(fā)生時，為了不影響進度，口頭通知施工單位進行變更，施工單位迫于壓力而實施變更，建設(shè)單位工程人員事后又未及時補齊手續(xù)。當(dāng)變更文件中某些做法、用料與最終的變更文件不符時極易產(chǎn)生糾紛。

③對某些施工順序的安排缺乏全局觀、周密性。中心景觀工程需配合銷售提前施工，其位置東側(cè)6#樓基礎(chǔ)近期也要施工，但因考慮不周全，片面追趕工期，就先進行景觀的施工，導(dǎo)致6#樓基礎(chǔ)開挖的土方無處堆放，只能運至市郊土場，而基礎(chǔ)回填時得重新購買土方，此項造成了十多萬的成本增加。

④對進度款的支付沒有形成有效的復(fù)核機制，施工單位進度款的工程量，僅是現(xiàn)場工程師確認，而成本管理人員并未現(xiàn)場核查，此種做法極易由于工程人員的疏忽或?qū)彶椴粐?，造成超付現(xiàn)象。

（四）竣工結(jié)算階段

竣工結(jié)算階段的成本管理為整個項目的扎口階段，如果此階段的控制不嚴，把關(guān)不到位，其損失將難以彌補。

①雖然企業(yè)對該階段已經(jīng)有了體系化的要求和流程規(guī)定，但往往在該階段的成本管理人員，只重視重點項目的結(jié)算資料的審核，而忽視了合同額相對小，但項目數(shù)量多的零星工程。以道路工程為例，施工單位提出某部位道路的基礎(chǔ)砼可由C30改為C20，經(jīng)核算可行并進行了更改。但施工單位的結(jié)算資料，并未附上該變更資料，成本初審人員疏于檢查，移交給第三方審計單位后發(fā)現(xiàn)，而導(dǎo)致建設(shè)單位遭受損失。

②對于交由第三方?jīng)Q算審計的項目，成本管理人員參與度低，過分信任第三方審計單位，對核量過程不重視，易產(chǎn)生工程量冒算風(fēng)險。

四、成本管理問題改善對策

針對某房地產(chǎn)公司城市花園住宅A地塊項目在設(shè)計、招標(biāo)、施工、結(jié)算等階段存在的成本管理問題，本文提出以下改善對策。

（一）設(shè)計階段

①在進入該階段前，技術(shù)、工程、成本、銷售等部門應(yīng)做好市場調(diào)研，充分溝通探討，做好整體規(guī)劃，在滿足產(chǎn)品定位、符合目標(biāo)客戶意愿的情況下，確定戶型及整體方案，確保項目支出的可控性。

②加強該階段控制成本意識，按規(guī)范設(shè)計，在產(chǎn)品推廣策略上創(chuàng)新思維，不要為了銷量和質(zhì)量提升而盲目提高不必要的標(biāo)準，努力做到成本和銷量的平衡。

③簽訂設(shè)計合同前，加強對設(shè)計單位的考察調(diào)研，多方多途徑了解，不能過度依靠設(shè)計單位過去的業(yè)績來判斷現(xiàn)在或?qū)淼慕?jīng)營能力，在合同中對設(shè)計后續(xù)服務(wù)的質(zhì)量加以明確約定。

④嚴把設(shè)計質(zhì)量關(guān)、進度關(guān)，合理安排出圖順序。圖紙不全、設(shè)計深度不夠不施工，杜絕邊設(shè)計邊施工。

（二）招標(biāo)階段

①從整體角度強化招標(biāo)文件的編制，加強培訓(xùn)，提高成本人員業(yè)務(wù)水平，嚴格執(zhí)行自檢、互檢、抽檢機制，實行責(zé)任制，或引入咨詢機構(gòu)承擔(dān)一部分任務(wù)。

②確定標(biāo)段，劃分施工范圍之前，與工程部充分探討。怎樣劃分有利于施工、有利于現(xiàn)場管理、有益于降低成本，逐條明確。

③在評標(biāo)和合同談判過程中，對不平衡報價法及其他報價策略要高度重視，提高警惕，并在合同中予以明確規(guī)定此類情況若在合同實施過程中發(fā)生，應(yīng)該如何處理，避免落入對方報價陷阱。

（三）施工階段

①強化圖紙會審，可以分階段多批次組織包括但不限于設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位、各分包商在內(nèi)的圖紙會審專題會。如室外管網(wǎng)施工前，對雨污水、給水、消防水、強弱電、燃氣等管網(wǎng)進行疊加綜合，以便發(fā)現(xiàn)問題，提前調(diào)整。

②現(xiàn)場工程師應(yīng)提升自身專業(yè)素養(yǎng)及責(zé)任意識，加強時效觀念，一切以數(shù)據(jù)、證據(jù)為準繩，對軟工程（各類資料）高度重視，實施動態(tài)化管理。

③重視總體施工部署，預(yù)置前控。將重點部位的工程推進，在施工組織設(shè)計中明確突出，合理地進度計劃的編制，并隨時檢查、調(diào)整。工程人員應(yīng)跳出單一的工程專業(yè)，以工程整體的視角看待項目整體的進度及優(yōu)先順序。

④現(xiàn)場工程與成本管理人員，密切溝通，成本管理人員應(yīng)經(jīng)常深入現(xiàn)場檢查、復(fù)核，并互為審核，形成良性的監(jiān)督、糾正機制。

（四）竣工結(jié)算階段

①提升對零星項目工程的關(guān)注度、敏感度，加強資料管理與審查。設(shè)立高差額罰款制度，對報審價過高、提供虛假資料者，且審計結(jié)果與報審金額差異過大，設(shè)定一定的閾值，超過該值就需要對其進行處罰。

②對于進入第三方?jīng)Q算審計的合同，安排成本人員對接，全面整理資料梳理工程量，全程跟進，深度參與，對審核結(jié)果認真復(fù)核，確保最終報告真實性。

五、結(jié)束語

本文僅通過地產(chǎn)項目的實施階段來分析探究，地產(chǎn)項目之間雖然具有差異性，但也有相同點，采取措施進行有效的成本管控，必然能夠減少支出，促進企業(yè)降本增效。此外，建立健全成本考核制度，提高全員成本意識，提升業(yè)務(wù)水平，加強各個階段事前、事中、事后控制，必定能使企業(yè)在激烈的市場中擁有一片天地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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