集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

龍敏

摘要：資金在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中起著至關(guān)重要的作用，資金管理水平的高低對(duì)企業(yè)的存亡起著關(guān)鍵作用。為了提高資金使用效率，降低資金成本，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，越來(lái)越多的集團(tuán)企業(yè)開始對(duì)資金進(jìn)行集中管理。由于一些企業(yè)集團(tuán)存在著子公司眾多、資金分散、業(yè)務(wù)類型復(fù)雜等特點(diǎn)，資金管理難度較大，實(shí)施資金集中管理過(guò)程中或多或少存在一定的問(wèn)題。為此，本文就集團(tuán)企業(yè)資金集中管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行淺析，并提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);資金集中管理;子公司

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)不斷的尋求如何提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，資金集中管理無(wú)疑是提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一。集團(tuán)企業(yè)不同于一般企業(yè)，其資金管理難度加劇，為了與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，在實(shí)施資金集中管理的過(guò)程中，需要不斷的調(diào)整和完善資金集中管理制度和方法，進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管理，以防范資金風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展。

一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的意義

（一）合理配置資金資源，提升資金使用價(jià)值

集團(tuán)企業(yè)普遍存在分支機(jī)構(gòu)眾多、資金分散、業(yè)務(wù)類型復(fù)雜等特點(diǎn)，其下屬子公司由于其自身業(yè)務(wù)的不同對(duì)資金的需要也有所不同，資金盈余狀況不一。分散的資金不能有效發(fā)揮其價(jià)值，集中后將有更多的選擇，當(dāng)集團(tuán)內(nèi)的一些企業(yè)出現(xiàn)資金短缺時(shí)可以內(nèi)部進(jìn)行調(diào)配，解決所需資金，減少流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn);亦可以將閑置資金投資新的項(xiàng)目獲取投資收益。當(dāng)下屬不同企業(yè)存在多個(gè)投資項(xiàng)目時(shí)，集團(tuán)可以綜合評(píng)估各項(xiàng)目情況，統(tǒng)籌資金，擇優(yōu)選擇投資項(xiàng)目，從集團(tuán)層面最大的發(fā)揮資金使用價(jià)值，避免錯(cuò)失好的投資機(jī)會(huì)。

（二）發(fā)揮規(guī)模效益，增強(qiáng)融資能力

實(shí)行資金集中管理，可以將分散的資金集中起來(lái)，在資金總量不變的情況下，發(fā)揮規(guī)模效益，增強(qiáng)融資談判及議價(jià)能力。單個(gè)子企業(yè)由于其資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力、資金流量有限，在融資談判中可用籌碼和取得的融資額度有限，且融資成本較高。而集團(tuán)統(tǒng)籌進(jìn)行融資，整體信用、可抵押擔(dān)保資產(chǎn)、授信額度等都將大大超過(guò)單個(gè)企業(yè)，且融資成本也將低于單個(gè)企業(yè)，具有更多優(yōu)勢(shì)。比如，A集團(tuán)有多個(gè)下屬子企業(yè)，其中甲企業(yè)盈利能力較好，但是業(yè)務(wù)規(guī)模有限，現(xiàn)金流狀況不佳;乙企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模較大，現(xiàn)金流量狀況良好，但是盈利能力一般，當(dāng)甲、乙企業(yè)分別進(jìn)行融資時(shí)，銀行等金融機(jī)構(gòu)綜合考慮后可能均不給予貸款。但是當(dāng)從集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)籌融資時(shí)，若甲乙公司組合在一起組建融資平臺(tái)，既滿足了銀行對(duì)放貸企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模、現(xiàn)金流狀況指標(biāo)的要求，又滿足了盈利能力指標(biāo)要求，綜合授信等級(jí)提高，融資規(guī)模增加，融資成本降低。

（三）監(jiān)督資金情況，防范資金風(fēng)險(xiǎn)

資金作為企業(yè)生存的血液，若管理不善將出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，不僅會(huì)錯(cuò)失投資機(jī)會(huì)，甚至可能使一個(gè)盈利能力良好的企業(yè)毀于旦夕之間。因此，集團(tuán)企業(yè)必須重視資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)資金管理。資金管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)也是難點(diǎn)，由于業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，監(jiān)控下屬企業(yè)資金難度較大，難以掌握下屬企業(yè)資金狀況，進(jìn)行資金集中管理可以實(shí)時(shí)掌握資金狀況，監(jiān)控大額資金支付情況，平衡資金余缺，統(tǒng)一調(diào)配資金，有效防范違規(guī)支付及資金流動(dòng)性等風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理存在的問(wèn)題

（一）子公司資金分散，歸集難度大

進(jìn)行資金集中管理往往要求下屬公司將資金統(tǒng)一歸集至集團(tuán)，但因業(yè)務(wù)及融資需要，多數(shù)企業(yè)開設(shè)有多個(gè)銀行賬戶，加大了資金歸集的操作難度。若手動(dòng)歸集資金，財(cái)務(wù)人員需對(duì)單個(gè)銀行賬戶執(zhí)行歸集操作;若自動(dòng)歸集，需簽訂自動(dòng)歸集協(xié)議，而資金自動(dòng)歸集協(xié)議簽訂，通常要求所屬企業(yè)在同一銀行開設(shè)有賬戶。同時(shí)，由于并非所屬企業(yè)日常使用賬戶一定是歸集戶，仍然需要財(cái)務(wù)人員先將資金轉(zhuǎn)至歸集戶后再進(jìn)行自動(dòng)歸集，兩種方法資金歸集的難度均較大，同時(shí)由于部分銀行轉(zhuǎn)賬要收取手續(xù)費(fèi)，銀行手續(xù)費(fèi)也將增加。

（二）資金下?lián)苓t緩，影響經(jīng)營(yíng)

實(shí)施資金集中管理后，下屬單位經(jīng)營(yíng)使用資金需向集團(tuán)申請(qǐng)下?lián)?，一方面，由于資金使用需經(jīng)集團(tuán)審批，審批流程變長(zhǎng);另一方面，集團(tuán)統(tǒng)籌資金，當(dāng)有盈余資金的公司申請(qǐng)使用資金時(shí)，不能及時(shí)抽調(diào)資金滿足需要，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)受到影響，甚至影響企業(yè)信用。如A集團(tuán)實(shí)施資金集中管理，要求下屬企業(yè)將核定資金余額以外的資金歸集至集團(tuán)，同時(shí)根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要提交次日資金需求。集團(tuán)根據(jù)下屬子公司全年日常費(fèi)用開支日平均金額3倍核定留存資金余額，其金額一般較小，有時(shí)無(wú)法滿足日常開支所需資金。由于A集團(tuán)下?lián)苜Y金需待申請(qǐng)流程通過(guò)后，資金撥付人員手工下?lián)苜Y金，有時(shí)由于集團(tuán)審批人員流程審批不及時(shí)或者資金短缺，導(dǎo)致申請(qǐng)使用資金不能按時(shí)下?lián)?，?dǎo)致經(jīng)營(yíng)支付受限，影響企業(yè)信用。

（三）資金集中管理流于形式，未實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益

部分集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理，僅是將資金集中歸集至集團(tuán)，每日將余額上歸至集團(tuán)，然后申請(qǐng)次日全額下?lián)埽c實(shí)際經(jīng)營(yíng)所需資金不符，集團(tuán)審批下?lián)芰鞒虝r(shí)未對(duì)用款金額嚴(yán)格進(jìn)行審核。資金歸集下?lián)芡Ａ粲谛问?，下屬企業(yè)對(duì)歸集資金仍擁有控制權(quán)，未統(tǒng)籌安排實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，同時(shí)由于頻繁的上歸及下?lián)墚a(chǎn)生大量轉(zhuǎn)賬手續(xù)費(fèi)，財(cái)務(wù)費(fèi)用增加。如A集團(tuán)為實(shí)施資金集中管理，要求所屬企業(yè)將資金層層歸集至集團(tuán)，所屬企業(yè)每日下班前出納將超限額資金歸集至集團(tuán)，且申請(qǐng)次日全額下?lián)埽糠制髽I(yè)甚至當(dāng)天下午下?lián)苜Y金，到賬后未使用又重新歸集至集團(tuán)，未考慮實(shí)際用款需求。

（四）考核機(jī)制不健全，執(zhí)行效果不佳

融資作為資金管理的重要方面，是資金集中管理的重要組成部分。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，由于融資職能與資金管理職能可能分屬于不同部門，加大了資金集中管理難度，實(shí)際操作過(guò)程中可能由于考核機(jī)制問(wèn)題，導(dǎo)致部門利益出現(xiàn)沖突，從而導(dǎo)致集團(tuán)整體利益受損，資金集中管理效果不佳。如融資部如果根據(jù)當(dāng)年融資金額進(jìn)行考核，融資人員的業(yè)績(jī)主要體現(xiàn)在融資金額的多少上，在當(dāng)年集團(tuán)整體資金出現(xiàn)盈余情況下，若考核機(jī)制不健全，融資人員極有可能為了達(dá)成自身績(jī)效目標(biāo)，罔顧集團(tuán)整體利益仍然進(jìn)行對(duì)外融資。同時(shí)，由于市場(chǎng)上不同金融機(jī)構(gòu)融資成本不同，其融資難度也不同，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)只對(duì)融資人員取得的融資金額進(jìn)行考核時(shí)，融資人員為了更快完成融資任務(wù)，而選擇融資成本較高的金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行貸款。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中化管理的措施

（一）加強(qiáng)信息化建設(shè)

集團(tuán)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)資金集中化管理，信息化支持平臺(tái)必不可少，通過(guò)與銀行簽訂資金管理協(xié)議，開通銀企直聯(lián)，根據(jù)目標(biāo)資金余額實(shí)現(xiàn)資金自動(dòng)歸集，提高歸集效率，選取較低的費(fèi)率或者無(wú)手續(xù)費(fèi)銀行實(shí)行歸集，降低因歸集手續(xù)費(fèi);與信息公司合作開發(fā)定制化需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，將業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)行歸集及下?lián)軕{證自動(dòng)生成，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)息，減輕財(cái)務(wù)人員工作量，降低差錯(cuò)率。通過(guò)系統(tǒng)監(jiān)控收集監(jiān)控資金情況，有利于集團(tuán)分析整體資金情況，提高資金管控效率，為資金統(tǒng)籌調(diào)配決策、年度預(yù)算提供基礎(chǔ)。

（二）實(shí)行“收支兩條線”

所屬公司同時(shí)設(shè)立收入、支出戶，收入戶用于收取客戶款項(xiàng)，支出戶用于支付貨款、稅金、日常費(fèi)用等款項(xiàng)，反映不同銀行賬戶現(xiàn)金流入、流出情況，便于集團(tuán)在資金集中管理中對(duì)資金流向進(jìn)行監(jiān)控。其中，收入賬戶通過(guò)與銀行簽訂自動(dòng)歸集協(xié)議，資金自動(dòng)歸集至集團(tuán)，防止部分企業(yè)截留資金;下屬公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行預(yù)計(jì)，定期向集團(tuán)申請(qǐng)資金，由集團(tuán)總部撥付至支出戶，保證日常經(jīng)營(yíng)支出。實(shí)行“收支兩條線”管理，既有利于保證資金的足額歸集，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)資金流入的管控;又可以督促下屬公司合理預(yù)計(jì)資金使用情況，加強(qiáng)資金計(jì)劃，一定程度上減少計(jì)劃的隨意性，對(duì)資金流程進(jìn)行總量控制。

（三）強(qiáng)化資金計(jì)劃管理

強(qiáng)化資金計(jì)劃管理，完善決策流程，嚴(yán)格計(jì)劃執(zhí)行，嚴(yán)控計(jì)劃外事項(xiàng)，實(shí)行月度報(bào)告制度，通過(guò)資金計(jì)劃對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)籌管控，為資金集中管理工作順利開展提供保障。將經(jīng)營(yíng)性事項(xiàng)、投資事項(xiàng)、融資事項(xiàng)資金計(jì)劃全面覆蓋、分類列示，并單獨(dú)報(bào)送涉及投融資事項(xiàng)相關(guān)請(qǐng)示文件，以及決策依據(jù)等支撐材料。每月對(duì)上月計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析，查找重大偏差原因，要求相關(guān)業(yè)務(wù)部門給出反饋，匯總相關(guān)情況報(bào)送集團(tuán)。加強(qiáng)全員意識(shí)，充分重視資金計(jì)劃，并將其納入預(yù)算管理，將二者相結(jié)合，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)完成。統(tǒng)籌平衡資金，避免造成資金大量閑置或出現(xiàn)大的資金缺口，提升資金集中管理效果。

（四）建立績(jī)效考核機(jī)制

考核機(jī)制是資金集中管理落地的強(qiáng)有力保障，是資金歸集、資金計(jì)劃執(zhí)行的關(guān)鍵基礎(chǔ)，將資金集中管理納入績(jī)效考核有助于引起下屬公司及其管理層的重視，意識(shí)到其重要性，以此推進(jìn)資金集中具體管理辦法的實(shí)施，保證資金集中管理成效。完善資金集中管理考核機(jī)制，應(yīng)平衡各崗位、部門職責(zé)，兼顧集團(tuán)利益最大化原則，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合，建立切實(shí)可行的考核辦法，設(shè)立定性和定量相結(jié)合的考核指標(biāo)。建立考核機(jī)制后，需要對(duì)其不斷的進(jìn)行完善，當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化后需要實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行修正?？?jī)效考核不是最終目的，績(jī)效考核是為了引起全員重視，保證集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的成效，提供資金使用效率，降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

資金集中管理作為資金管控的一種重要措施，已被眾多集團(tuán)企業(yè)所采用，有利于集團(tuán)企業(yè)將分散資金集中起來(lái)，提高資金使用效率，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮規(guī)模效益。同時(shí)，隨著集團(tuán)企業(yè)的不斷發(fā)展，資金集中管理過(guò)程中所面臨的各種問(wèn)題也將隨之而來(lái)，集團(tuán)企業(yè)只有不斷的根據(jù)自身情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題，才能發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，保證集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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