地鐵企業(yè)績效考核模式探究

徐婧

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不斷提高，城鎮(zhèn)化進(jìn)程持續(xù)深化，地鐵行業(yè)日益成為人們關(guān)注的焦點，因其服務(wù)社會的公益性屬性，導(dǎo)致地鐵企業(yè)在市場化改革中一直沒有擺脫粗放的管理模式。因此，如何探索構(gòu)建一套既符合地鐵企業(yè)特點，又適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的績效考核模式，成為當(dāng)前地鐵企業(yè)績效管理所面臨的一個重要課題。本文以青島地鐵集團(tuán)為研究對象，基于績效考核的必要性分析，通過對青島地鐵既往實行過的績效考核制度的總結(jié)和思考，提出地鐵企業(yè)實施績效考核模式的相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：地鐵企業(yè);績效考核;企業(yè)管理;模式

一、引言

青島地鐵集團(tuán)有限公司于2013年初正式成立，承擔(dān)青島軌道交通工程建設(shè)、運營、投融資、招投標(biāo)以及資源開發(fā)與運營職能。自成立以來，青島地鐵一直堅持科學(xué)規(guī)劃、高質(zhì)量建設(shè)理念，加快工程建設(shè)進(jìn)度，實現(xiàn)安全、服務(wù)和效益協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，以《交通強國建設(shè)綱要》為總抓手，地鐵建設(shè)不斷刷新“青島速度”。截至目前，青島地鐵交通線網(wǎng)實現(xiàn)六線聯(lián)動，通車總里程達(dá)到246公里，占山東省比例超過80%，在全國線網(wǎng)規(guī)模中位居前十位。青島地鐵所取得的成績離不開集團(tuán)獨具特色的績效考核體系。當(dāng)前，青島地鐵集團(tuán)實行多角化經(jīng)營，承擔(dān)多元化業(yè)務(wù)，經(jīng)過七年多的實踐和摸索，探究出了一套適合地鐵企業(yè)發(fā)展的績效考核體系，這有效解決了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)向各部室及各分（子）公司的分解的問題，實現(xiàn)了對各單位考核指標(biāo)的可量化及不同功能單位之間考核結(jié)果的衡量，對促進(jìn)集團(tuán)的高質(zhì)量發(fā)展大有裨益。

基于青島地鐵集團(tuán)在績效管理過程中所取得的成果，筆者認(rèn)為有必要進(jìn)一步梳理總結(jié)和深度思考其績效考核模式在全國地鐵企業(yè)予以推廣的可行性，為其他省、市地鐵企業(yè)績效考核的優(yōu)化設(shè)計提供事實依據(jù)和有效參考。

二、實行績效考核的必要性

績效考核是企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容，它是指衡量考核對象所承擔(dān)職責(zé)的履行程度，通過考核指標(biāo)進(jìn)行評價的過程?？冃Э己俗鳛楣窘?jīng)營管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，更是充分提升公司核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑之一，在企業(yè)管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

實施績效考核是確保集團(tuán)完成年度戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。從實質(zhì)來講，績效考核屬于過程管理的一種，它對企業(yè)既定的中期、長期目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化，形成日常、年度指標(biāo)，促使員工更好地達(dá)成任務(wù)和工作，實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)將年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部室及各分（子）公司，明確落實各部室及各分（子）公司目標(biāo)，同時將各公司目標(biāo)的完成情況作為其績效考核指標(biāo)，確保目標(biāo)明確、重點突出、責(zé)任落實。

實施績效考核是加強集團(tuán)管理能力的利劍。在績效考核過程中，集團(tuán)能夠從全局著眼，及時準(zhǔn)確的掌握各部室及各分（子）公司的發(fā)展?fàn)顩r，從而發(fā)掘問題?？冃Э己丝梢哉J(rèn)為是一個PDCA的循環(huán)過程，循環(huán)的流程包括設(shè)計計劃、執(zhí)行計劃、檢查以及處理等。實際上，這是一個持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、予以改正問題的過程。對于及時發(fā)現(xiàn)的問題，集團(tuán)能夠有針對性的提出指導(dǎo)性意見和建議，有效避免政策失靈、決策失靈，從而提高企業(yè)的競爭實力。

實施績效考核是實現(xiàn)自我發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的“雙贏”基石。績效考核的目的不單純是簡單的利益分配，其深層目的在于推動組織和員工的協(xié)同發(fā)展。利用考核及時找出問題、予以改正，減少預(yù)期和實際差異，實現(xiàn)互利共生。再者，把員工的升職加薪和績效考核結(jié)合起來，建立合理的激勵制度，可以推動企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，還能夠?qū)T工進(jìn)行心理激勵。

三、青島地鐵集團(tuán)績效考核模式的總結(jié)和思考

（一）集團(tuán)績效考核的初步階段

集團(tuán)成立的初步階段，總?cè)藬?shù)不足200人，各部室及分（子）公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作目標(biāo)相對單一，整體考核工作程序較為簡化。

每年年初，集團(tuán)將其當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)到各部室及各分（子）公司，由各部室及各分（子）公司自行根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和重點工作項目制定和細(xì)化本單位的年度考核指標(biāo)。最后，經(jīng)集團(tuán)黨政聯(lián)席會研究通過后自行實施。初期的績效考核指標(biāo)中，以定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)較少，這種考衡方式的弊端在于集團(tuán)各項業(yè)務(wù)未形成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化工作體系。粗放式的考核模式賦予了各單位更多的自主權(quán)，這導(dǎo)致績效考核的執(zhí)行力度較弱，無法保證數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性和客觀性。再者，集團(tuán)成立初期階段，各部室及各分（子）考核意識薄弱。各部室及各分（子）僅僅作為被考核者，只是被動的執(zhí)行和遵守企業(yè)的制度。各單位通常只知道考核結(jié)果，而對考核的目標(biāo)、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等不熟悉，只是被動的接受上級管理者的考核和評價。由于績效考核缺乏互動和溝通，阻礙了考核指標(biāo)的改進(jìn)和完善。

（二）集團(tuán)績效考核的發(fā)展階段

隨著集團(tuán)人員規(guī)模的不斷擴大，2014年底，集團(tuán)總?cè)藬?shù)也已達(dá)到近2000人，比之前增長了約十倍，集團(tuán)各項業(yè)務(wù)內(nèi)容已經(jīng)基本成熟和完善，各單位的職責(zé)亦日益清晰，工作任務(wù)日益明確。因此，集團(tuán)開始從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，提出了新的績效考核模式。其主要在以下幾個方面有所改進(jìn)。

1.建立了“雙向”績效考核模式。廢除之前單向的績效考核模式，績效考核實行“自上而下與自下而上相結(jié)合”的模式。集團(tuán)設(shè)置考核委員會，考核委以年度總目標(biāo)為基礎(chǔ)，對各項指標(biāo)進(jìn)行分解，其中包括：業(yè)績指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)就和安全指標(biāo)。具體表現(xiàn)為：首先，集團(tuán)根據(jù)各部室、各分（子）公司的工作性質(zhì)及職責(zé)以及在集團(tuán)業(yè)務(wù)流程中承擔(dān)的任務(wù)和分工確定各單位的年度考核目標(biāo)和指標(biāo);其次，各單位結(jié)合自己的實際情況對下發(fā)的指標(biāo)提出意見和建議;最后，集團(tuán)黨政聯(lián)席會批準(zhǔn)后，形成年度績效考核方案。

2.明確了重點工作目標(biāo)。集團(tuán)重視明確目標(biāo)任務(wù)突出重點工作，確?？冃Э己擞辛?、有效實施。根據(jù)集團(tuán)及上級單位下發(fā)的重點工作目標(biāo)，按照各單位在所承擔(dān)指標(biāo)任務(wù)輕重的分工，將各單位劃分一線部門和二線部門。其中，將承擔(dān)集團(tuán)年度重點工作任務(wù)和考核指標(biāo)的部門設(shè)置為一線部門，其他部門定為二級部門。此舉措有利于進(jìn)一步壓實責(zé)任、明確任務(wù)、突出重點，避免“眉毛胡子一把抓”，有利于實現(xiàn)權(quán)責(zé)平衡，避免同一化考衡。

3.實行績效獎金二次分配。相比之前的績效考核模式，新的績效考核模式實現(xiàn)了員工的績效獎金與部門考核成績的直接掛鉤，進(jìn)一步打破一定程度上存在的崗位工資“大鍋飯”，解決和彌補薪酬系數(shù)個體不合理現(xiàn)象，有效避免了部門內(nèi)部“多勞少得”的現(xiàn)象，對企業(yè)維持穩(wěn)定和引導(dǎo)效率具有重要意義。

（三）集團(tuán)績效考核的完善階段

隨著青島地鐵集團(tuán)的迅速發(fā)展，截止目前，集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模迅速擴展：已由成立初期的11個部室、3個分（子）公司擴大到16個部室及12家分（子）公司，人員規(guī)模從初期的不到200人發(fā)展為超過萬人的大型國有企業(yè)。集團(tuán)各單位提報的重點工作計劃近千項，之前所采用的績效考核模式無法全部涵蓋重點工作項目。為建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的績效考核機制，實現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，形成發(fā)展有責(zé)任、工作有壓力、行為有監(jiān)督、過失有問責(zé)的績效考核體系，同時對集團(tuán)各部門、分（子）公司、職工進(jìn)行更加客觀、公正的評價，青島地鐵承接市委組織部綜合考核和市國資委經(jīng)營業(yè)績考核形式，實施統(tǒng)一化和區(qū)別化相結(jié)合的考核模式。

1.對于職能類單位，以支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、保障集團(tuán)正常運轉(zhuǎn)、為分（子）公司提供指導(dǎo)和服務(wù)為導(dǎo)向，重點考核業(yè)務(wù)管理能力、流程優(yōu)化水平、保障能力和服務(wù)質(zhì)量，年度考核指標(biāo)主要是業(yè)績考核和部門滿意度測評。

2.對于功能類單位，以支撐城市交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和安全高質(zhì)量完成地鐵線路建設(shè)為導(dǎo)向，重點考核工程建設(shè)進(jìn)度、投資計劃完成情況和安全質(zhì)量，年度考核指標(biāo)主要是業(yè)績考核，其中征遷類指標(biāo)由線路公司和征遷協(xié)調(diào)部共同承擔(dān)，年底由線路公司對征遷協(xié)調(diào)部進(jìn)行滿意度測評。

3.對于公共服務(wù)類單位，以保障市民出行和提供運營服務(wù)為導(dǎo)向，堅持經(jīng)濟(jì)效益和社會效益相結(jié)合，重點考核客運服務(wù)水平、成本管控能力和企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，年度考核指標(biāo)主要是業(yè)績考核。

4.對于競爭類單位，以提高國有資本活力、增強國有資本功能、實現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)保值增值為導(dǎo)向，重點考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、資本回報水平和市場競爭能力，年度考核指標(biāo)主要是業(yè)績考核。

四、地鐵企業(yè)績效考核建議

（一）堅持正確導(dǎo)向，促進(jìn)科學(xué)發(fā)展

注重工作實績考核與結(jié)果反饋，考核部門應(yīng)把功夫下在平時，不斷規(guī)范考核辦法，充分發(fā)揮考核的引導(dǎo)、激勵和約束作用。將績效考核與個人晉升職稱、獎金發(fā)放“掛鉤”。把實績考核結(jié)果作為員工提拔的重要依據(jù)。對考核中發(fā)現(xiàn)的綜合素質(zhì)好、業(yè)務(wù)能力強的員工及時提拔任用;對培養(yǎng)潛力較大、有年齡優(yōu)勢的員工，安排到重點領(lǐng)域發(fā)揮才能。這能夠有效激發(fā)各級領(lǐng)導(dǎo)班子和廣大員工的工作熱情，營造積極進(jìn)取、“能者上、平者讓、庸者下”的良好氛圍，激勵各部室及各分（子）公司按照尋標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)、奪標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)要求，干事創(chuàng)業(yè)，努力爭先。

（二）堅持圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，突出考核關(guān)鍵業(yè)績

根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合各單位實際，對于不同功能和類別的單位，突出不同的考核重點，合理設(shè)置考核指標(biāo)及權(quán)重，將考核分值傾向于緊貼集團(tuán)發(fā)展大局，圍繞重點戰(zhàn)略任務(wù)，重點考核關(guān)鍵指標(biāo)，通過實現(xiàn)正面評價制度、負(fù)面清單制度等，有效把握考核重點，從而有利于加快企業(yè)發(fā)展速度、質(zhì)量和效益;突出考核當(dāng)年重點工作目標(biāo)，有利于強化工作部署的推進(jìn)落實。

（三）堅持客觀公正、公平合理，提高考核透明度和科學(xué)性

績效考核應(yīng)當(dāng)注重可比性、可行性和科學(xué)性，定性與定量相結(jié)合，突出可量化可操作性。將考核的工作內(nèi)容不斷量化，采用平時考核和年度考核相結(jié)合的方式，記錄平時工作表現(xiàn)和工作實績，使考核結(jié)果接近事實，真正讓核心工作干得好、干出成績的干部脫穎而出。同時，把考核部門的評價和員工滿意度有機結(jié)合起來，提高考核的透明度和全面性。其次，提高對績效考核的監(jiān)督力度，充分發(fā)揮集團(tuán)紀(jì)委的作用，實行監(jiān)察督察制度、責(zé)任追究制度及公示公開制度，嚴(yán)格按照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，充分發(fā)揮績效考核的功能效用，有效保證績效考核的公正性及公開性。

（四）堅持統(tǒng)一性和差異性相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

為了與市委組織部綜合考核和市國資委經(jīng)營業(yè)績考核形式保持一致性，將集團(tuán)各單位劃分為不同大類（如職能類、功能類、競爭類和公共服務(wù)類），使工作任務(wù)類似的單位能夠在同一平臺接受考核評比，確?？冃Э己说慕y(tǒng)一性。其次，構(gòu)建差異化考核指標(biāo)體系，根據(jù)各單位發(fā)展階段、行業(yè)特點和短板等，實施差異化考核。根據(jù)各單位的不同類別和職責(zé)，考核指標(biāo)的設(shè)置要結(jié)合各單位工作和崗位實際，分層分類科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重分值，增強績效考核的針對性，以差異化、精準(zhǔn)化考核引導(dǎo)地鐵企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，建立適合企業(yè)各發(fā)展階段層次的績效考核模式，有利于確保企業(yè)處于最優(yōu)化的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而為引領(lǐng)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供有力支持。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、地鐵企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，地鐵企業(yè)應(yīng)更加重視績效考核的必要性，績效考核模式亦應(yīng)不斷探索與創(chuàng)新，保持與企業(yè)各發(fā)展階段相匹配，以便適應(yīng)市場機制。

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