分析業(yè)財(cái)融合對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的影響與對(duì)策

李超

摘 要：業(yè)財(cái)融合是一種新的管理模式，能夠?qū)⑨t(yī)院財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)結(jié)合起來，推動(dòng)醫(yī)院的整體發(fā)展，提升醫(yī)院經(jīng)營(yíng)效益，貫徹落實(shí)新醫(yī)改的各項(xiàng)要求。文章分析了業(yè)財(cái)融合對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的影響，并提出了相關(guān)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合 醫(yī)院 財(cái)務(wù)管理 影響 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F234

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2021）04-087-02

近些年我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)不斷創(chuàng)新發(fā)展，想要更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化，醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理模式也需要做出適當(dāng)改變，把業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的管理模式，能夠?qū)⒇?cái)務(wù)管理和實(shí)際工作更好結(jié)合在一起，在提升財(cái)務(wù)管理水平的同時(shí)，也能夠提升醫(yī)療服務(wù)水平，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

一、業(yè)財(cái)融合概念

業(yè)財(cái)融合就是醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的相互融合，這樣能夠把業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的職能一體化，幫助醫(yī)院在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中更好地生存。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合一定會(huì)是1+1>2的效果。把業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)進(jìn)行融合，主要是站在醫(yī)院管理人員的角度出發(fā)的。在進(jìn)行業(yè)財(cái)融合之前，要對(duì)醫(yī)院未來面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全方位的評(píng)估，在評(píng)估的過程當(dāng)中，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門都要參與進(jìn)來，制定相應(yīng)的醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，保證應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施具有科學(xué)性和合理性，并且是符合醫(yī)院發(fā)展的需求的，這樣才能創(chuàng)造更多經(jīng)營(yíng)效益。將醫(yī)院業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行融合，能加速推動(dòng)現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)行管理體系的建設(shè)。

二、業(yè)財(cái)融合對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的影響

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作無法為醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供創(chuàng)新服務(wù)，存在一定的局限性。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩部分是脫節(jié)的，且分離度較大，兩個(gè)部門之間無法進(jìn)行有效溝通，業(yè)務(wù)部分和財(cái)務(wù)部分沒有良好融合。在開展醫(yī)院業(yè)務(wù)工作時(shí)沒有按照財(cái)務(wù)管理的要求進(jìn)行，導(dǎo)致兩者之間存在矛盾。在財(cái)務(wù)管理工作中，工作人員也沒有深入研究數(shù)據(jù)信息，單純的把數(shù)據(jù)分析當(dāng)成制作會(huì)計(jì)報(bào)表。

與此同時(shí)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理在信息傳遞上也有一定的局限性，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)雙方的數(shù)據(jù)資料不能共享，對(duì)醫(yī)院核心業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)掌控能力不足，不利于各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。醫(yī)療體制的不斷深化改革打破了醫(yī)院的運(yùn)行模式，改變了醫(yī)院過去趨利性的特點(diǎn)，進(jìn)一步指明了醫(yī)院的公益性發(fā)展方向。與此同時(shí)，國(guó)家醫(yī)保DRG已經(jīng)成為了醫(yī)院發(fā)展的必然趨勢(shì)，也能夠?qū)⑨t(yī)院的績(jī)效收益轉(zhuǎn)變成為醫(yī)院成本。不僅如此，各個(gè)部門也加強(qiáng)了對(duì)醫(yī)療服務(wù)過程的監(jiān)督和管理力度。對(duì)于以上種種問題，為了推動(dòng)我國(guó)醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展，使其具備良好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院運(yùn)行管理體系十分有必要。

三、現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)的策略

以某醫(yī)院為例，該醫(yī)院有上百年的建院歷史，是集醫(yī)療、急救、科研教學(xué)、康復(fù)保健為一體的國(guó)家三級(jí)甲等綜合醫(yī)院。

該醫(yī)院的薪酬改革背景。

該醫(yī)院在當(dāng)前發(fā)展中，面臨著來自各個(gè)方面的壓力和挑戰(zhàn)，主要包括：一是人才不穩(wěn)定?，F(xiàn)有薪酬制度無法吸引更專業(yè)化的人才加入，也無法留住現(xiàn)有人才，導(dǎo)致人才大面積流失;二是分級(jí)治療。公立醫(yī)院在醫(yī)療體制深化改革的背景下進(jìn)入了發(fā)展的瓶頸期;三是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，不僅僅是醫(yī)療水平、硬件設(shè)備上的競(jìng)爭(zhēng)，還包括了醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療費(fèi)用控制等方面;四是其他政策因素。醫(yī)院在發(fā)展過程中，還會(huì)受到社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等各方面因素的影響，導(dǎo)致內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力不足。薪酬分配改革已經(jīng)經(jīng)過了十幾年的努力，大體上可以分為四個(gè)階段。第一階段：2004年之前，主要是實(shí)現(xiàn)綜合目標(biāo)管理以及全成本核算制度;第二階段：2004—2011年，醫(yī)院對(duì)工資總額進(jìn)行控制，實(shí)行年薪以及崗位績(jī)效工資制度，對(duì)各個(gè)科室進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算管理;第三階段：2012—2016年，實(shí)行預(yù)算綜合績(jī)效考核;第四階段：2017年至今，由政府和國(guó)家主導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院薪酬制度改革。

1.完善薪酬機(jī)制。完善薪酬管理體系中的激勵(lì)機(jī)制，需要遵循以下幾個(gè)原則：一是激勵(lì)機(jī)制需要體現(xiàn)公益原則;二是提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平;三是合理控制各項(xiàng)費(fèi)用和成本的增長(zhǎng);四是對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行合理分配和規(guī)劃;五是優(yōu)化醫(yī)生、護(hù)士、后勤、行政等工作人員的收入結(jié)構(gòu);六是將激勵(lì)機(jī)制和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合。

完善激勵(lì)機(jī)制可以從這幾個(gè)方面出發(fā)：一是完善薪酬制度;二是加強(qiáng)績(jī)效考核;三是完善績(jī)效分配。

2.加強(qiáng)績(jī)效考核?？偟膩碚f加強(qiáng)績(jī)效考核可以從這三個(gè)方面體現(xiàn)出來：全面預(yù)算管理、加強(qiáng)成本控制以及完善考核辦法。

（1）全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理包括四個(gè)方面：一是預(yù)算績(jī)效管理：醫(yī)院在開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)要本著“花錢必問效，無效必問責(zé)”的原則;二是業(yè)務(wù)預(yù)算：要考慮到各個(gè)科室的工作量、財(cái)務(wù)收支以及不同科室的績(jī)效比例情況;三是獎(jiǎng)金預(yù)算。對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行全面分析，最終確定資金計(jì)劃;四是預(yù)算執(zhí)行考核。充分考慮到不同科室的差異，必要時(shí)可以執(zhí)行糾偏。

與此同時(shí)還需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理，如果把預(yù)算績(jī)效考核體系比做成一棵樹，那么其主干就是醫(yī)院財(cái)務(wù)收支及資金預(yù)算，枝干就是醫(yī)療區(qū)經(jīng)營(yíng)效益預(yù)算，枝葉部分就是科室醫(yī)療服務(wù)收支預(yù)算。

（2）加強(qiáng)成本控制。臨床科室成本譜：醫(yī)院需要優(yōu)化業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)。以科室為單元，按照診斷名稱篩選出了各類臨床科室排名前五位的病種，一共有23000例，建立了臨床科室成本譜（圖略）。

在加強(qiáng)醫(yī)院成本控制方面，可以加強(qiáng)后勤維修管理，醫(yī)院硬件設(shè)施維修類別圖以及維修完成時(shí)效圖（圖略）。2018年該醫(yī)院房屋維修費(fèi)用同比下降了37.21%，極大程度上提升了患者和臨床滿意度。

（3）完善考核辦法。國(guó)務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作意見中指出，醫(yī)院管理層面的考核主要包括社會(huì)責(zé)任、醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、持續(xù)發(fā)展這四個(gè)方面。一是社會(huì)責(zé)任。主要包括完成政府指令性任務(wù)、突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置與救治、依法執(zhí)業(yè)、重大安全生產(chǎn)及違紀(jì)違規(guī)事件、基層醫(yī)院幫扶、分級(jí)診療、群眾滿意度、職工滿意度等;二是醫(yī)療質(zhì)量。主要包括功能定位、質(zhì)量安全、合理用藥、服務(wù)流程等;三是運(yùn)營(yíng)效率。主要包括資源效率、收支結(jié)構(gòu)、費(fèi)用控制、經(jīng)濟(jì)管理等;四是持續(xù)發(fā)展。主要包括國(guó)有資產(chǎn)管理、人員機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)、科研教學(xué)、信用體系建設(shè)等。

實(shí)際結(jié)報(bào)單病種病人費(fèi)用結(jié)余部分獎(jiǎng)勵(lì)，超出費(fèi)用科室承擔(dān);實(shí)際結(jié)報(bào)單病種每例分別獎(jiǎng)勵(lì)醫(yī)生組和護(hù)理組;符合按病種收付費(fèi)管理的病例應(yīng)執(zhí)行未執(zhí)行的，經(jīng)治醫(yī)生和科主任處罰;按病種臨床路徑管理負(fù)變異率每超過控制比例1%，扣科主任月考核分1分;年度新增病種結(jié)算獎(jiǎng)勵(lì)，年底評(píng)選醫(yī)保優(yōu)秀科室和個(gè)人加分。

3.完善績(jī)效分配?？?jī)效工資分配方法主要包括三種：一是業(yè)務(wù)科室績(jī)效工資一次分配;二是工作量法。其中又包括了系數(shù)法、項(xiàng)目績(jī)效、成本核算;三是科室民主管理小組綜合考核二次分配?？偟膩碚f，同等業(yè)績(jī)的情況下績(jī)效工資不低于上年水平，薪酬增幅不超過科室業(yè)績(jī)?cè)龇?不僅如此，績(jī)效分配還需要向臨床一線、高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)、高強(qiáng)度的崗位傾斜，以充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。在工作量業(yè)績(jī)考核分配中要遵循以工作量業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)、以質(zhì)量控制為核心、以綜合評(píng)價(jià)為指導(dǎo)的原則。醫(yī)生工作量績(jī)效要以醫(yī)療服務(wù)工作量、出院人次、實(shí)際占床日權(quán)重為主。護(hù)理工作量績(jī)效要以確定指標(biāo)權(quán)重、明確護(hù)理單元分類、核定護(hù)理單元護(hù)理時(shí)數(shù)為主。績(jī)效工資計(jì)算方式如下。

醫(yī)生應(yīng)發(fā)績(jī)效：（月工作量*每工作量分值績(jī)效+月出院人次*每出院人次績(jī)效+月實(shí)際占床日*每占床日績(jī)效）±成本控制比例考核。

護(hù)理應(yīng)發(fā)績(jī)效：（月工作量*每工作量分值績(jī)效+月出院人次*每出院人次績(jī)效*護(hù)理時(shí)數(shù)+月實(shí)際占床日*每占床日績(jī)效*護(hù)理時(shí)數(shù)）±成本控制比例考核。

科室績(jī)效工資二次分配，主要是由科室民主管理小組制定績(jī)效工資二次分配方案，根據(jù)科室醫(yī)務(wù)人員服務(wù)工作量及費(fèi)用控制、衛(wèi)生材料以及抗菌藥物管理、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、患者滿意度等綜合考核情況，實(shí)行科室內(nèi)部二次分配。

在實(shí)行完善的績(jī)效分配制度之后，績(jī)效考核與分配更精細(xì)、合理、透明，收入結(jié)構(gòu)也得到了進(jìn)一步優(yōu)化，成本意識(shí)更強(qiáng)，與此同時(shí)還能夠充分體現(xiàn)出醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)價(jià)值，充分調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性，還可以加強(qiáng)信息化建設(shè)，積極推進(jìn)精細(xì)化管理。醫(yī)務(wù)人員人才隊(duì)伍也相對(duì)穩(wěn)定，該醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平和業(yè)績(jī)也得到了大幅度提升，醫(yī)療費(fèi)用增幅得到了有效控制。

四、結(jié)語

面對(duì)新的社會(huì)發(fā)展形勢(shì)，醫(yī)院想要獲得更好的發(fā)展必須要具備業(yè)財(cái)融合的相關(guān)理念，在財(cái)務(wù)管理中，完善薪酬機(jī)制、加強(qiáng)績(jī)效考核、完善績(jī)效分配，吸引人才，加大力度建設(shè)現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系，提升醫(yī)療服務(wù)水平，推動(dòng)我國(guó)醫(yī)療事業(yè)往更好的方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：郴州市第一人民醫(yī)院 湖南郴州 423000）

（責(zé)編：玉山）