民營企業(yè)引入寬帶薪酬過程中的問題及對(duì)策研究

朱志娟

摘要：寬帶薪酬是20世紀(jì)90年代盛行于歐美企業(yè)，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。在中國也得到廣泛的研究和關(guān)注。國內(nèi)的民營企業(yè)大多數(shù)處于創(chuàng)業(yè)期，且以中小型企業(yè)為主，受制于自身發(fā)展條件不成熟，在管理過程中并不重視人力資源及相關(guān)制度體系的完善，所以出現(xiàn)問題時(shí)改革盲目性也比較大。寬帶薪酬因?yàn)槠湓诮鉀Q企業(yè)快速發(fā)展過程中的人力資源問題的普適性、流行性，越來越受到青睞。然而，很多企業(yè)在引入寬帶薪酬體系的過程中也遇到了諸多問題，導(dǎo)致實(shí)施效果不理想甚至失敗。因此，如何決策是否引入以及如何實(shí)施寬帶薪酬體系成為一個(gè)值得關(guān)注的課題。本文總結(jié)了常規(guī)寬帶薪酬管理的特點(diǎn)及應(yīng)用要點(diǎn)，并且結(jié)合某環(huán)保高新技術(shù)企業(yè)在推行寬帶薪酬中存在的問題分析，針對(duì)案例企業(yè)實(shí)施對(duì)策的成效分析，對(duì)寬帶薪酬體系實(shí)施中在激勵(lì)性、公平性、成本控制等方面可能出現(xiàn)的問題，提供相應(yīng)的參考對(duì)策。

關(guān)鍵詞：寬帶薪酬 問題 對(duì)策

一、引言

所謂“寬帶薪酬”也即寬帶式工資，它是對(duì)傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，本質(zhì)上也是一種工資結(jié)構(gòu)。

根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶薪酬是指多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。也即在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。一般，這個(gè)寬帶的最高值和最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%以上。

目前國內(nèi)很多民營企業(yè)仍實(shí)行的窄帶薪酬管理模式，這種傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多，薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%～50%，與之對(duì)應(yīng)的寬帶薪酬管理模式則不同。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%～350%?？梢?，寬帶薪酬最大特點(diǎn)是減少薪酬級(jí)別，擴(kuò)大浮動(dòng)范圍。

二、寬帶薪酬的特點(diǎn)及實(shí)施中存在的常見問題

在寬帶薪酬體系下，員工隨著自身能力的提高，績效的改善，哪怕只是在原有的崗位上甚至在更低職位上工作，也可以獲得更高的薪酬。寬帶薪酬體系的特點(diǎn)決定了它在企業(yè)薪酬管理中表現(xiàn)出獨(dú)特的功能和作用，如支持扁平化組織結(jié)構(gòu)、引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高、有利于職位輪換、能密切配合勞動(dòng)力市場上的供求變化等。

寬帶薪酬體系能夠讓企業(yè)擺脫舊有的層級(jí)制度的很多弊端，然而，并不是所有的企業(yè)都適合引入寬帶薪酬，在實(shí)施過程中也可能會(huì)遇到一些問題。最典型的有以下3個(gè)方面：（1）可能導(dǎo)致企業(yè)人工成本增加;（2）可能因績效管理不利而導(dǎo)致不公平;（3）晉升的激勵(lì)作用可能被弱化。而作為今天論述的主要案例對(duì)象，在引入寬帶薪酬的管理中還面臨了新的挑戰(zhàn)和問題。

三、Y高新技術(shù)企業(yè)引入寬帶薪酬后出現(xiàn)的問題

Y公司是2005年成立的，廣東省近幾年發(fā)展起來的綜合性環(huán)保公司之一，總部位于廣州，主要人員構(gòu)成為工程師、研發(fā)及各類管理職能人員，核心業(yè)務(wù)集中于工業(yè)污水治理領(lǐng)域，涉及水處理設(shè)計(jì)咨詢、方案提供、設(shè)備制造、工程建設(shè)、設(shè)備安裝調(diào)試、投資運(yùn)營管理等，為國家高新技術(shù)企業(yè)，公司創(chuàng)業(yè)伊始，人員不多，主要的管理和技術(shù)控制在創(chuàng)始人手中，采取簡單職能工資制，根據(jù)職務(wù)等級(jí)劃分12等，按崗位定薪，調(diào)薪和職位結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單，升職是員工獲得薪酬增加的唯一機(jī)會(huì)，管理過程主觀因素影響較多。2010年起隨著國家環(huán)保改革的政策形勢，伴隨環(huán)保經(jīng)營、檢查督查政策的調(diào)整，公司主營業(yè)績爆發(fā)式增長，規(guī)模迅速擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)人員從原來的40多人，擴(kuò)展到現(xiàn)在的將近400人，年產(chǎn)能接近15億元。

Y公司改革前的薪酬?duì)顩r：公司薪酬項(xiàng)目中工資由基本工資和績效工資組成，所有員工不論崗位高低都采用90/10的比例，沒有反映出不同崗位（或職位）對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響，對(duì)于所有員工來講，不論其績效考核結(jié)果如何，也能得到工資總額的95%以上，績效工資基本失去激勵(lì)作用;并且，績效工資對(duì)于高層和基層員工都是短期性的，使得員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營前景。薪酬的外部競爭性和內(nèi)部公平性方面：由于企業(yè)薪酬等級(jí)體系是基于職務(wù)等級(jí)建立起來的，因此并未體現(xiàn)出不同崗位的性質(zhì)、職責(zé)、能力、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)等，崗位的內(nèi)部價(jià)值分配等級(jí)缺乏對(duì)經(jīng)營貢獻(xiàn)的考慮。且在薪酬設(shè)計(jì)之初，沒有考慮外部同行薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成管理職務(wù)人員工資明顯高于市場水平，人力資源、財(cái)務(wù)、工程管理人員的薪酬水平明顯低于市場水平，這就給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來了不利影響。

由于企業(yè)正處于變革期，在企業(yè)快速擴(kuò)張的過程中，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)人員的短缺和組織制度落后的弊端開始顯現(xiàn)，2015年開始，公司逐步探索完善組織扁平化管理，開始實(shí)施寬帶薪酬。2016年通過引進(jìn)新的管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行內(nèi)部的流程梳理規(guī)范，同時(shí)采取績效及激勵(lì)改革。為配合內(nèi)部管理同時(shí)進(jìn)行了薪酬的浮動(dòng)調(diào)整，期間出現(xiàn)了一系列的問題，最突出的有以下三點(diǎn)：

（1）企業(yè)人工成本增加;一方面由于工資具有剛性，只升而不能降增加了固定支出;二是因?yàn)閷拵匠隇榭冃Ф皇菫閸徫桓缎?，?dǎo)致企業(yè)的薪資費(fèi)用總額逐年攀升。

（2）老員工抗拒、抵制寬帶薪酬：員工由過去固定、窄幅薪酬過度到大彈性的寬帶薪酬，在心理上有一定的恐懼感。而且由于對(duì)未來的確定性存在擔(dān)憂，對(duì)企業(yè)老板的個(gè)人格局與誠信、推行寬帶薪酬的初心等心存質(zhì)疑或不信任，推行初始，老員工年度流失率達(dá)到30%以上。

（3）寬帶薪酬激勵(lì)性和公平性難以均衡，導(dǎo)致員工滿意度下降和企業(yè)回報(bào)率持續(xù)下降。寬帶薪酬是一種基于績效的分配體制，員工的收入、晉級(jí)、調(diào)薪都與績效考核結(jié)果直接掛鉤?？冃Ч芾碜霾坏轿?，導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象，混日子大有人在，使績優(yōu)員工感到不公平，激勵(lì)效果大打折扣。

四、實(shí)施寬帶薪酬管理中的問題解決辦法

為解決發(fā)展中的問題，Y公司首先明確的梳理了公司的企業(yè)愿景和經(jīng)營戰(zhàn)略，明確了公司的核心能力或關(guān)鍵領(lǐng)域：即快速響應(yīng)客戶需求，關(guān)注服務(wù)交付;專注研發(fā)，主要突破高難度廢水治理;不同員工都應(yīng)從公司經(jīng)營業(yè)績增長中獲得收益等，為了強(qiáng)化這些核心能力（關(guān)鍵成功領(lǐng)域）結(jié)合公司人才配置戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)承受能力，確定了公司的薪酬戰(zhàn)略。

公司引入寬帶薪酬體系并穩(wěn)定的推行，Y公司針對(duì)其實(shí)施過程中存在的問題均采取應(yīng)對(duì)措施。在企業(yè)設(shè)計(jì)與實(shí)施寬帶薪酬體系時(shí)分三個(gè)階段進(jìn)行問題的重點(diǎn)解決和突破：

（一）準(zhǔn)備階段：解決老員工抗拒薪酬體系改革的問題

任何薪酬模式的變革都不能忽視員工對(duì)安全感的訴求。自2015年開始，A公司（1）大力推行組織結(jié)構(gòu)扁平化，重點(diǎn)建立和健全管理制度規(guī)范，主要是績效考核制度，切實(shí)有效的審查體系以及通暢便利的員工抱怨與反饋途徑等，雖然一開始施行績效，結(jié)果流于形式，但是一定程度上給在職員工建立了獎(jiǎng)懲的概念，為全面制度化管理奠定了基礎(chǔ)，也輔助了組織扁平化改革后效率的提升;（2）進(jìn)行企業(yè)的管理方式和文化等內(nèi)部因素優(yōu)化和改革，為寬帶薪酬的實(shí)施準(zhǔn)備合適的土壤：一方面，推行參與式管理機(jī)制，在管理上要積極鼓勵(lì)員工的參與，獲得員工的認(rèn)同和支持;另一方面，弱化等級(jí)文化觀念。在組織文化上引導(dǎo)員工形成以績效論成敗，以貢獻(xiàn)論英雄的價(jià)值觀。

（二）實(shí)施階段：保障員工收入，解決企業(yè)人工成本無效增加

對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)營人才就是經(jīng)營利潤、經(jīng)營核心競爭力，但人才既是資本又可能是成本，經(jīng)營人才的目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)人才的增值，因?yàn)槿瞬旁鲋盗瞬拍軒?dòng)其他資源的資值，才能實(shí)現(xiàn)人才的資本化。通過最大程度地挖掘人才的價(jià)值和潛能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

寬帶薪酬強(qiáng)調(diào)的是價(jià)格與價(jià)值的匹配，員工能拿高薪是因?yàn)閯?chuàng)造了更高的價(jià)值和成果。一個(gè)拿著不算高的薪酬的員工，可能是最貴的，因?yàn)樗呢暙I(xiàn)很低、價(jià)值不高。一個(gè)拿著高工資的員工，很可能是最便宜的，因?yàn)樗転槠髽I(yè)帶來更高的經(jīng)營價(jià)值和關(guān)鍵成果。

因此，寬帶薪酬的背后是強(qiáng)大的價(jià)值驅(qū)動(dòng)和分配機(jī)制，這些激勵(lì)機(jī)制必須實(shí)現(xiàn)薪酬和績效的融合，實(shí)現(xiàn)按價(jià)值和貢獻(xiàn)的分配模式。Y公司的情況，主要采取幾個(gè)方面步驟過渡：

首先，區(qū)分崗位，差異化管理。寬帶薪酬比較適合于管理層崗位（尤其是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)），以目標(biāo)為導(dǎo)向、以指標(biāo)為核算基礎(chǔ)，弱化職級(jí)晉升的競爭影響。對(duì)于非管理的職能崗位，采用量化薪酬模式，以標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向、以項(xiàng)目和職責(zé)為核算基礎(chǔ)，設(shè)定相對(duì)明確的層級(jí)工資。

通常新入職員工對(duì)公司既不了解，也缺乏基本的信任，除基層業(yè)務(wù)型崗位外，管理層崗位在試用期間很難接受彈性較大的薪酬，固定工資支出壓力較大，針對(duì)這種情況，公司做了如下變通解決：

（1）善用試用期薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬，約定20%以上的浮動(dòng)差額。如：某部門經(jīng)理試用期薪酬16000元，轉(zhuǎn)正后為20000元。在試用期的考核重點(diǎn)為工作計(jì)劃達(dá)成、基本目標(biāo)、公司轉(zhuǎn)正綜合考核等，期間薪酬的激勵(lì)性比較小。在轉(zhuǎn)正面談時(shí)，明確從轉(zhuǎn)正之日起要實(shí)施寬帶薪酬，對(duì)應(yīng)的績效工資約占總薪酬60%-80%（含超額績效獎(jiǎng)勵(lì)），并共同確認(rèn)指標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制。對(duì)方認(rèn)可即可轉(zhuǎn)正，若不認(rèn)可，繼續(xù)溝通、修改或取消轉(zhuǎn)正。

（2）明確月度薪酬采用勻付工資的辦法，勻期為6-12個(gè)月，浮動(dòng)支付每月薪酬的績效部分。

（3）采用12個(gè)月保底制，保障基本薪酬。根據(jù)入職級(jí)別，明確員工的年度基本收入。

其次，進(jìn)行薪資調(diào)查，保持外部公平性。在確定員工報(bào)酬時(shí)，充分進(jìn)行市場薪資調(diào)查，仔細(xì)確認(rèn)行業(yè)標(biāo)桿及選擇薪酬策略，這在實(shí)施中起著穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵作用。

再次，確定職位的相對(duì)價(jià)值，保持內(nèi)部公平性。公正的職位評(píng)價(jià)是保持內(nèi)部公平性的重要前提。相對(duì)比之前的主觀定薪，在公司快速發(fā)展階段，人才引進(jìn)越來越受制于主要領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)間和精力等因素，也缺乏公平。為此，Y公司引入咨詢服務(wù)，采用技術(shù)手段對(duì)核心崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，在此基礎(chǔ)上，確立各個(gè)崗位價(jià)值，制定合理的薪酬方案。

（三）完善階段：結(jié)合咨詢意見，用存量增值的辦法，引入KSF績效模式，解決激勵(lì)不足，公平不足的問題，助力企業(yè)成長。

寬帶薪酬自身特點(diǎn)決定了績效考核為其管理的核心手段，與此同時(shí)績效評(píng)估和管理的難點(diǎn)也不可避免被“移植”入寬帶薪酬的實(shí)施過程中。若要使寬帶薪酬的實(shí)施取得理想的激勵(lì)效果，則對(duì)績效考核體系的要求非常高。

此外，寬帶薪酬實(shí)施有三個(gè)思維定式：1、不謀求通過固定加薪來增加員工的工資，避免固定增加企業(yè)經(jīng)營成本，卻不增加價(jià)值2、不謀求通過實(shí)施中長期激勵(lì)而弱化短期激勵(lì)，因?yàn)橹虚L期激勵(lì)無法取代的是短期激勵(lì)具有更強(qiáng)和更及時(shí)的驅(qū)動(dòng)力 3、不謀求企業(yè)單方為員工加薪而是強(qiáng)調(diào)員工為自己加薪，因?yàn)槠髽I(yè)為員工加多少工資，員工也未必會(huì)滿意，讓員工為自己干，充分調(diào)動(dòng)創(chuàng)造力，才能不斷地增加收入。即使員工拿不到理想的高工資，也不會(huì)抱怨，而是更多的反省、調(diào)整自己的狀態(tài)和行動(dòng)。

Y公司從原有的薪酬拿出較大的一部分（約60%，各崗位略有差異）與員工的績效進(jìn)行全面的融合，通過平衡點(diǎn)思維使員工與老板形成利益共同體，形成創(chuàng)新合力。在強(qiáng)化利益的驅(qū)動(dòng)、增大激勵(lì)力度的同時(shí)，非常關(guān)注兩者利益的平衡與共贏。

實(shí)踐證明，對(duì)于公司而言，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理比較理想的工具。相比較企業(yè)之前推行的KPI考核辦法，它更注重老板與員工的利益平衡，容易被員工接納，發(fā)揮快效的價(jià)值。對(duì)員工來說，它是一份加薪計(jì)劃，讓員工為自己而做，員工與企業(yè)利益趨同、思維統(tǒng)一，極大地挖掘員工的能力與潛能。對(duì)企業(yè)來說，是快速改善企業(yè)績效的系統(tǒng)方案，它打破傳統(tǒng)薪酬的剛性痼疾，向一切浪費(fèi)開刀，使資源發(fā)揮更大的價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，快速促進(jìn)企業(yè)利潤增長。

同時(shí)，Y公司改進(jìn)了配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃，并利用擁有的基本數(shù)據(jù)及時(shí)的搭建起績效管理體系。這些基本數(shù)據(jù)包括：營業(yè)額、成本、費(fèi)用、毛利、利潤等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并逐步向經(jīng)營和管理數(shù)據(jù)擴(kuò)展，如及時(shí)交付率、客戶投訴與滿意、員工滿意度、員工流失等。通過機(jī)制的構(gòu)建、數(shù)據(jù)的完善和豐富，一步步地深入到經(jīng)營的細(xì)節(jié)、重要過程及關(guān)鍵成果，以數(shù)據(jù)支撐薪酬體系的實(shí)施。

實(shí)踐證明，新的薪酬和激勵(lì)策略，使Y公司達(dá)到了翻倍的業(yè)績和團(tuán)隊(duì)增長回報(bào)。截止2019年，公司人員規(guī)模擴(kuò)張至2015年的4倍，公司業(yè)績規(guī)模翻10倍，公司營收已突破15億，在業(yè)內(nèi)贏得了很高的贊譽(yù)。

當(dāng)然，與寬帶薪酬緊密融合的績效管理，不可能一步到位，也是步步為營、循序漸進(jìn)的，在公司管理的實(shí)踐中，仍然存在新的問題和挑戰(zhàn)，需要適時(shí)解決。

五.結(jié)束語

寬帶薪酬作為一種新的薪酬設(shè)計(jì)體系，為企業(yè)提供了一種良好的薪酬管理思路，它在無邊界組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度，或者在多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊(duì)性企業(yè)中非常有用，但并非所有企業(yè)都適用，企業(yè)需根據(jù)自身的特點(diǎn)和發(fā)展階段來合理選擇，在實(shí)施過程中也要進(jìn)行相應(yīng)的配套制度的建立，真正的使寬帶薪酬體系為組織帶來效益。

注釋：

KSF：即關(guān)鍵成功因素法（key success factors），關(guān)鍵成功因素是在探討產(chǎn)業(yè)特性與企業(yè)戰(zhàn)略之間關(guān)系時(shí)，常使用的觀念，是在結(jié)合本身的特殊能力，對(duì)應(yīng)環(huán)境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。

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