關于國有企業(yè)職工晉升空間的研究與思考

王嵩

摘要：國有企業(yè)內部的晉升機制存在眾多問題，在轉型的關鍵時期，如何讓員工明確晉升路徑，增強對企業(yè)的認同和信任，改變人浮于事的現(xiàn)狀，提高工作的積極性是企業(yè)需要解決的問題。本文通過分析晉升空間的相關理論，闡述了晉升空間的重要意義，提出了關于國有企業(yè)員工晉升空間的思考，希望對推進國企改革提供一定借鑒。

關鍵詞：國有企業(yè);晉升空間;國企改革

一、研究背景

在新時期里，國有企業(yè)的改革力度增大。之前被稱作“鐵飯碗”的“單位體制”逐漸開始變化，國有企業(yè)與員工之間的關系向契約關系轉變。國有企業(yè)由傳統(tǒng)國有企業(yè)轉變?yōu)楦偁幮試衅髽I(yè)，戰(zhàn)略傾向上從被動完成計劃變?yōu)槊嫦蚴袌龈偁?管理形式上從缺乏管理控制、平均主義轉向有效的管理控制、以績效為中心的考核。國有企業(yè)的改革使得員工的身份發(fā)生變化，由于市場經濟強調效率公平，國有企業(yè)員工“主人翁”的身份地位已經開始動搖。國有企業(yè)員工與企業(yè)的依附性關系發(fā)生變化，國有企業(yè)內部之前存在的庇護關系逐漸瓦解，開始向“層化關系”的方向改變。國有企業(yè)更重視業(yè)績，原來通過政治忠誠就能實現(xiàn)晉升的現(xiàn)象，即上下級“庇護關系”受到沖擊，國家的政策提倡效率優(yōu)先，所以在國有企業(yè)中效率高低和人力資本多少影響結構的劃分。員工晉升的路徑隨之變化，競爭上崗使得員工需要不斷學習，提升自己的專業(yè)水平和能力。

國有企業(yè)已經不再是“福特主義工廠”式的企業(yè)，人們在國有企業(yè)中工作，是尋求晉升的空間，如果按照韋伯所說，現(xiàn)代人的行為是出于工具理性的，那么沒有明確的利益，人們是不會一直留在一個企業(yè)的。國有企業(yè)改革越來越注重效率公平，按照績效來發(fā)工資，那么人們的行為應該更偏向于工具理性而不是價值理性，不再是看一個人的政治忠誠度，而更多地看這個員工能否為企業(yè)來帶利益，也就是越來越重視員工的素質與能力。之前一個人在國有企業(yè)中的地位能代表他的社會地位，流動性很小。現(xiàn)在企業(yè)中的員工流動性大。如果員工在國有企業(yè)中無法得到晉升，那么他更多是會怎樣選擇？人們選擇職業(yè)時更多會看在一個企業(yè)中的升職機會，人們努力提升社會資本和人力資本，為了得到相應的回報。國有企業(yè)在市場化的浪潮下，晉升制度的改革不斷地被推進。人們對于國有企業(yè)職工的稱謂還是停留在“干部工人”這樣的劃分上，這不利于國有企業(yè)內部的效率與公平。我們對于干部的印象是“又紅又?！?，對于工人的印象是有技術，但是學歷低。干部的社會資本比工人的社會資本多，他們有更多的升職空間。國有企業(yè)中，社會資本的網(wǎng)絡相對封閉，這樣就抑制了制度的開放性，市場化的改革有利于讓國有企業(yè)中的社會資本更加開放，但是制度的改變不是一蹴而就的，國有企業(yè)轉型仍然面臨機遇與挑戰(zhàn)。國有企業(yè)從之前的“大鍋飯”邏輯到現(xiàn)在的“能者上，庸者下”的邏輯進行整體改革，國企正在發(fā)生巨大的變化，例如人事變動、福利的減少等等。在國企內部，不同的角色受到國企改制的影響也不盡相同。國企實行競爭上崗，憑借技術和管理能力而不是靠關系來升職加薪。

在社會轉型的大背景下，國有企業(yè)的轉型值得我們去關注。國有企業(yè)作為一個具有重要意義的社會組織，承擔了重要的社會責任，國有企業(yè)的改革有利于社會的良性運行。過去人們對于國有企業(yè)的依賴性來自于國有企業(yè)的穩(wěn)定性強、福利待遇好等特性，國有企業(yè)內部晉升受到政治身份和家庭背景的影響。國有企業(yè)改革以來，之前的特性有所改變，人們對于國有企業(yè)的依賴性發(fā)生改變，國有企業(yè)內部晉升制度也發(fā)生改變。國有企業(yè)內部晉升制度的改革對于人的影響是最大的，改革的目的也是為了調動員工積極性，激發(fā)企業(yè)內部活力和競爭力，改革有利于員工之間公平競爭，引進人才，彌補晉升路徑的單一、僵化的缺點。建立長效的人才激勵機制有利于人才內部流動，促進企業(yè)內部公平，防止任人唯親的現(xiàn)象發(fā)生。

二、關于晉升空間的相關理論分析

激勵理論認為，職位晉升是區(qū)別于薪酬契約的隱性激勵。職務晉升應該按照一定的標準與規(guī)范進行，然而往往由于缺乏明確的標準與規(guī)范，使得職務晉升和獎勵、薪酬分配比起來，讓人摸不著頭腦。與獎勵或薪酬分配等管理決策相比，職務晉升決策往往缺乏明確的標準與規(guī)范的制度。由于職位的多樣化和企業(yè)的性質各不相同，職位晉升確實在不同場合有不同的意義。麥索斯（Matthews，1986）指出，就登記制度來說，晉升對人們來說是如此熟悉，以至于人們很容易忽略它實際是多么復雜。典型地說，它具有如下特點：等級頭銜制度;責任、工資和退休金都與頭銜相聯(lián)系，晉升是循序漸進的，且只能上不能下;如果工作成績不好，就得不到晉升，但是不會被解雇;退休以后，與頭銜相聯(lián)系的權利和責任就會一筆勾銷。這種內部的分配程序（特別是晉升），被員工們看成是一種激勵機制。正因為人們意識到，只要聽話，服從命令，就可能會得到激勵，所以他們往往選擇服從，接受命令，這也是人追逐利益的本性所驅使的。內部晉升這種獎勵，由于稀缺，對于大多數(shù)員工來說，具有很大的誘惑力。還有的學者認為晉升是內部競爭的一種激勵機制，晉升必須是按部就班、一次一級，以避免受訓者壓過他們的培訓者。晉升機制一般是由一系列職位和工資水平級別構成的。為了堅持工資與職位相聯(lián)系而不是同工人相聯(lián)系的原則，職位和工資級別兩者是不能分開的。 貝克爾等說明了晉升的兩個重要作用。第一，促進人力資源的合理配置。通過晉升可以使員工所具有的能力與職位的需求相匹配，不浪費人才資源，達到合理配置的效果。第二，對員工產生激勵作用。什么是向上的社會流動？在一個企業(yè)里，晉升毫無疑問就是說員工會因為其位置的上升，從而帶來外部看來的社會經濟地位的提升。這會對員工產生激勵作用，提高工作積極性。

有學者將國有企業(yè)看成一個場域，場域中的行動者包括組織內部的成員。國有企業(yè)中的各個位置都是客觀的，我們可以把每個位置都看成千絲萬縷的關系交集而成的網(wǎng)絡節(jié)點。位置不同，所占有的社會資源、權力資本自然不同，所以社會成員會竭盡所能占有不同的位置，從而獲得該位置配套的權力和資源。在場域中，人們把目光聚集在特定的位置，就是因為其掌握的資源和權力。位置又是不斷的變化，所以人也在不斷流動。如果我們把國有企業(yè)看做是一個場域，這個場域里有其特殊的規(guī)則。場域是一個爭奪的空間。占據(jù)特定位置的行動者就有了特定的權力。他們在爭奪位置時，就會用經濟資本、社會資本和文化資本來實現(xiàn)。 國有企業(yè)與私有企業(yè)不同，國有企業(yè)員工的工資與職位級別掛鉤，而私有企業(yè)則重視績效，而且獎金對于收入的貢獻大。在國有企業(yè)中，要想提高自己的收入，提高自己的地位，只能通過職務的晉升。晉升可以幫助人們達到尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。職務晉升可以實現(xiàn)身份增值，同時對員工個人生活機遇產生了深刻的影響。按照科學合理的構想，在國有企業(yè)中，員工了解晉升制度和晉升策略后，可以把握住潛在的晉升機會，實現(xiàn)職務晉升。但是現(xiàn)實往往充滿不確定性，這使得員工晉升中會產生各種問題。不同類型的員工在國有企業(yè)中，是不同的“游戲參與者”，他們都占據(jù)一定的位置，想要轉換位置一定是要遵循規(guī)則。 所以擁有晉升空間可以幫助員工掌握晉升的規(guī)則和策略。即使在晉升制度不完善、不健全的時候，很多人也可以通過非制度化方式實現(xiàn)晉升，獲得一定的地位。

三、晉升空間的重要意義

空間的認識來源于對空間的方向認知，我們把國有企業(yè)看成一個場域，那么在國有企業(yè)這個空間中，每個人占據(jù)不同的空間方位，我們可以把每個人的工作位置看成每個分割開的小場域，那么一個人從自己的位置離開，到另一個位置的過程，我們可以稱之為職位流動。晉升路徑研究的是晉升的路線，從哪到哪的過程。大體上來說，晉升路徑有兩條，一條是縱向的晉升途徑，如從某一職位上升到高一級的職位;另一條是橫向晉升途徑，從某一崗位到另一個崗位。橫向和縱向分別代表了兩個不同的職業(yè)方向，空間是說一個職員對于晉升的方向的感知。 當我們在選擇進入企業(yè)前，人力資源部門的人會告知求職者，進入企業(yè)后的發(fā)展路徑，一般以階梯式上升為主。設置類似的晉升路徑，可以讓求職者更加明確自己的職業(yè)發(fā)展道路，同時也體現(xiàn)了一個企業(yè)的管理能力，是否重視員工的職業(yè)發(fā)展。員工的晉升路徑，多強調員工在不同類型的組織中，通過自身努力，加上外部環(huán)境、政策的支持，從而獲得職業(yè)向上發(fā)展的路線。晉升路徑是組織為員工個人鋪設的職業(yè)發(fā)展路線，晉升路徑不只有一條，是非常多選擇的，并且路線不是固定不變的，要根據(jù)企業(yè)組織的實際情況來進行調整，不是一成不變的 。

晉升路徑為員工在企業(yè)內部發(fā)展指引方向，良好的晉升路徑可以使員工的能力和職位相匹配，這對人才的合理配置起重要的作用。晉升制度有激勵的作用，是幫助職工獲得他人認同、達到一定社會地位的途徑。通過晉升，員工們工作起來更有內在動力。在目前，大多數(shù)企業(yè)中，實行的晉升制度有以下幾種：一是針對全體員工的晉升機制;二是針對工人的考工定級晉升制;三是針對干部制定的職務考核晉升制。

晉升滿意度研究的是員工對于公司內部晉升的滿意程度，是一種主觀感受。晉升滿意度包括的內容很多，在詢問這個問題時，可以包括員工個人對于自身晉升滿意度的認可、對于公司晉升制度的滿意度、對于公司晉升程序的滿意度等等細節(jié)。晉升機制強調的是職位和工資水平相連接，每個位置都有每個位置應有的薪酬標準。晉升機制強調的是晉升的制度保障。什么機構部門去管理晉升，晉升的條件和標準，晉升是如何評估的，晉升的審核、確定、任命的體系，晉升的獎懲制度等。

晉升空間和以上這幾種概念強調的內容不同，晉升空間是更加空間化、動態(tài)化的。很多員工在進入企業(yè)后，會覺得沒有空間，就是他們不知道要做什么，不知道怎么做。那么一個晉升空間強的人，他就有計劃性，能夠看清自己的眼前的道路，并且運用自己的所擁有的資本實現(xiàn)晉升。增強晉升空間可以增強員工對企業(yè)的認同，提升他們的獲得感。他們對于自己的定為、對于自己的晉升，有目標，并且能夠制定計劃，按照計劃實現(xiàn)自己的目標。有晉升空間的員工才能更加有針對性地去掌握相關技能，實現(xiàn)自己的晉升目標。

四、關于國有企業(yè)員工晉升空間的思考

正式制度在根本上規(guī)定了晉升與努力的關系，決定了員工的晉升路徑。從根本上來說。晉升制度的缺陷是導致員工不能明確晉升路徑的首要原因。也就是說晉升制度的缺陷導致員工晉升空間不強。這會增加員工的相對剝奪感，導致員工認為自己不能明確晉升路徑可能是因為制度有問題，例如制度制定的不公平。這會增加員工的不滿情緒，造成社會不穩(wěn)定因素。 國有企業(yè)改革是為了增強市場競爭力，鞏固和發(fā)展國有經濟的主導地位，要實現(xiàn)這個目的必須調動員工積極性，真正讓員工和企業(yè)成為共同體，讓員工成為企業(yè)的主人。員工自身的人力資本應該隨著市場的需要不斷變化，不僅僅局限于已經獲得的教育程度和技能，還需要與時俱進，時刻跟上時代的變化。這就需要員工不斷學習，那么學習的渠道從哪里來呢？是企業(yè)培訓還是員工從外部獲取資源？人力資本的積累需要企業(yè)的支持，無論是物質上還是精神上。但是人力資本積累難，而這又影響了員工對晉升明確度的把握，影響員工的晉升空間。企業(yè)需要完善晉升機制，同時又要注重對于員工的培訓。讓員工不斷提升自己的人力資本，在公平的晉升程序中有的放矢。 國有企業(yè)改革難，留不住人才都是國有企業(yè)轉型期的問題。人才問題就是人力資本的問題，企業(yè)能不能吸引人才、能不能留住人才，與企業(yè)的發(fā)展密切聯(lián)系。國有企業(yè)內部資源少，人力資本積累難。在國有企業(yè)這樣特殊的場域中，員工對于自己的角色定位很重要。

以前，國有企業(yè)完全是政府主導，缺少與市場的融合，而國有企業(yè)改革，使得國有企業(yè)卷入市場大潮，迫使國有企業(yè)形成市場競爭機制，打破僵局。國有企業(yè)的改革取得了成效，但是國有企業(yè)的競爭力仍然不夠強，和民營企業(yè)比缺少活力，和外資企業(yè)比，效率低下。國有企業(yè)想要提升競爭力，要重視人才，人才是第一資源。企業(yè)核心競爭力是人才的競爭。重視人才，重點在培養(yǎng)人才，留住人才。這就需要為員工設計良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立有影響力的激勵機制，給員工提供良好的成長平臺。比如總部在長春的一汽金融，就為員工設立了一汽金融學院，企業(yè)通過設立內部的學校，增加對于人力資本的投入，通過培訓、學習交流等各種方式，讓員工能夠跟上企業(yè)的創(chuàng)新需要，不斷改進自己的思想意識，完善知識體系，不斷學習不斷實踐中，增強自己的本領，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展做出貢獻，使得行政崗位、技術崗位、銷售崗位等各個崗位的員工，都能提高自身的素質。

國有企業(yè)在走進市場的過程中，必然要學習那些私企的優(yōu)點。國有企業(yè)吸引人的地方不應該還局限于穩(wěn)定、福利好，而是要真正地位員工想。為什么日本的企業(yè)能夠長久？老字號的企業(yè)那么多？中國的國有企業(yè)算是比較長久的，相比于一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可能兩三年倒閉了，但是國有企業(yè)不會。國有企業(yè)既然有這樣的一個優(yōu)勢，無論是政策上也好，自身的資金實力也好。但是要想真正長遠發(fā)展，必須要重視人才的培養(yǎng)。降低離職率，與其從外面聘請人才，不如真正想想怎么能夠留住人才，讓自己的培養(yǎng)的人才在企業(yè)中全面發(fā)展，這才是一個好的企業(yè)應該做到的。應該完善培訓制度，讓員工覺得升值有望，讓員工能在不同的發(fā)展階段，找到屬于自己定位。 國有企業(yè)人才流失不是個別問題。國有企業(yè)不應該只注重實物的資產，忽視人才，而應該改變大鍋飯的分配邏輯，深化改革才能留住人才。對于按照業(yè)績來評定薪酬，對于管理層來說還可行，對于底層的員工來說，他們的業(yè)績如何評定呢？如何讓國有企業(yè)的不同員工都能有晉升空間？這是值得思考的問題。國有企業(yè)應該學習華為的人力資源管理方法，注重人力資本投資，形成“讓干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降”的“四能”機制。讓員工有內生動力，建立競爭淘汰機制，完善任職資格培訓與能力發(fā)展系統(tǒng)，讓員工者有持續(xù)的續(xù)航能力，激活自身潛能，發(fā)揮最大價值，得到合理的收益。

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