企業(yè)危機戰(zhàn)略

文/中信出版社

原以為新冠疫情只是一場可以速戰(zhàn)速決的“遭遇戰(zhàn)”，卻沒想到在全球蔓延，成為影響世界經(jīng)濟最大的那只黑天鵝，加劇了百年一遇之大變局的復(fù)雜程度。疫情有多長？衰退有多深？全球經(jīng)濟走向成謎。美國“脫鉤”中國，網(wǎng)絡(luò)將世界互聯(lián)，“脫鉤”與互聯(lián)，誰將代表未來？全球集體“放水”，世界經(jīng)濟下探……逆全球化趨勢下，中國開啟內(nèi)外雙循環(huán)政策，經(jīng)濟安全島權(quán)重逐漸上升。

新冠疫情開啟不確定性未來，復(fù)式危機全面爆發(fā)，但危機與機遇并存。本書旨在對疫情后的世界和中國經(jīng)濟進(jìn)行全面剖析，并預(yù)測中國經(jīng)濟2021的走勢，帶領(lǐng)讀者走出后疫情時代迷局，把握機遇，開拓未來發(fā)展新局！

不確定時代，“萬一”總是會在不經(jīng)意間蹦出來“打你一個措手不及”，甚至?xí)哑髽I(yè)逼至山窮水盡之地。按圖索驥恐將行差踏錯，“因企而異更上一層樓”代表著轉(zhuǎn)型變型趨勢的到來。對那些充滿創(chuàng)新活力、善“變”的企業(yè)而言，危機從來都是機會。

不怕“一萬”就怕“萬一”

在這樣一個常規(guī)不斷被突破的不確定性時代，不管預(yù)測得多好，“萬一”總是會在不經(jīng)意間蹦出來“打你一個措手不及”。仔細(xì)梳理，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)遭遇的一系列“萬一”至少可歸納為以下10種：

就外部環(huán)境看：

第一，自然界突發(fā)性的自然災(zāi)害。美國百年老店太平洋煤氣電力公司日防夜防，也萬萬不會想到自己竟會因為2018年加州的一場世紀(jì)山火申請破產(chǎn)保護(hù)，它面臨高達(dá)300億美元的巨額賠款，遠(yuǎn)超公司目前的資產(chǎn)規(guī)模。全球氣候大變樣，極端氣候的強度或頻率屢創(chuàng)新高，百年一遇的暴雨洪災(zāi)、強風(fēng)引發(fā)的世紀(jì)大火、頻繁的地震和雪災(zāi)等，必然會引起更多企業(yè)非正常生命周期破產(chǎn)。

第二，全球性瘟疫致使全球產(chǎn)業(yè)鏈斷裂。此次新冠病毒全球蔓延，多國封國、封城、停飛、斷運、停產(chǎn)，全球產(chǎn)業(yè)鏈上下游彼此脫鉤，嚴(yán)重沖擊了企業(yè)運營?？蓡栴}是，地球變暖正打開病毒的潘多拉魔盒，永久凍土層解凍，更多的古老病毒將被喚醒，由瘟疫引爆的全球性經(jīng)濟危機勢必加劇企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

第三，政治安全摩擦劇增。2019年中國100大跨國公司海外資產(chǎn)總額為95134億元、海外營業(yè)收入為63475億元，每年對外承包工程項目總額就有一兩千億美元。加之每年大量的進(jìn)口貿(mào)易，國際政治上任何一點風(fēng)吹草動（軍事戰(zhàn)、貿(mào)易戰(zhàn)等），對毫無準(zhǔn)備的企業(yè)來說都可能是致命的。在中美貿(mào)易戰(zhàn)背景下，由于芯片斷供，中興一夜之間徹底陷入癱瘓即為明證。

第四，國家的政策規(guī)則變動。尤其是在中國，企業(yè)向來是跟著政策走，可在這樣一個新經(jīng)濟、新科技迸發(fā)的時代，政策又總是慣于“從大放到大收”，先放手讓你沖，一看形勢不對立馬“一刀切”，完全沒有風(fēng)險預(yù)警的中小創(chuàng)新型企業(yè)很容易就被滯后性的政策規(guī)則“拍死在黎明前”。

就內(nèi)部因素看：

第一，財務(wù)資金鏈斷裂。我們常說“倉里有糧心中不慌”，可很多企業(yè)并不關(guān)注現(xiàn)金流，要么賺錢了各個股東就大把地分錢，要么過度負(fù)債經(jīng)營、盲目擴張。危機一來，市場沒了，資金沒了，銀行也要快速還貸，企業(yè)就垮了。

第二，人事行政風(fēng)險。新冠肺炎疫情期間，企業(yè)復(fù)工難，招聘更難，企業(yè)無人公司如何運轉(zhuǎn)？

第三，頂層管理威脅。很多企業(yè)將企業(yè)主奉為“全能神”，結(jié)果領(lǐng)頭雁倒了，整個公司也就垮了。持股41.1%、擁有金立絕對控制權(quán)的金立創(chuàng)始人就因賭博導(dǎo)致公司破產(chǎn)。反觀阿里巴巴，早就從依靠個人特質(zhì)變成依靠組織機制，以馬云為首的34位合伙人雖然僅持有阿里13%的股份，但公司章程規(guī)定，他們有權(quán)任命董事會的大多數(shù)成員，如此一來，既不會因馬云離任而影響阿里整體運轉(zhuǎn)，也不會讓資本奪走公司控制權(quán)。

第四，行業(yè)突飛黑天鵝。以往企業(yè)總是將最大的競爭威脅鎖定在行業(yè)內(nèi)，殊不知企業(yè)直接競爭對手很可能來自根本想不到的跨界打擊！或許一項看似不相關(guān)的新技術(shù)，就能顛覆整個行業(yè)。

第五，系統(tǒng)性連鎖危機。恰如當(dāng)初以三鹿奶粉為導(dǎo)火索，消費者對整個國產(chǎn)奶粉行業(yè)產(chǎn)生質(zhì)疑，幾乎所有的中國奶粉企業(yè)都被牽連，萬一出現(xiàn)類似情況，其他企業(yè)又當(dāng)如何自保？

第六，危機公關(guān)。特別是在社交媒體時代，大到數(shù)據(jù)泄露、產(chǎn)品缺陷、行業(yè)負(fù)面新聞，小到客戶投訴、用戶評論等，都可能轉(zhuǎn)化成洶涌的公關(guān)危機。

不難看出，如果企業(yè)只有“一萬”沒有“萬一”，一旦“萬一”發(fā)生，就極有可能將企業(yè)逼至山窮水盡之地。此次新冠疫情就給很多企業(yè)敲了一記警鐘，尤其是那些試圖依靠春節(jié)這個“旺季”及年后消費高峰賺錢的企業(yè)。突發(fā)事件一來，弊端立顯，房租、員工工資、、資金等問題都成為壓垮駱駝的最后一根草，原來被太平盛世所掩蓋的虛假繁榮一下子爆倉了。然而，正如管理大師彼得·德魯克所言：“在動蕩的時代，動蕩本身并不可怕，可怕的是延續(xù)過去的邏輯。”現(xiàn)實情況恰恰是當(dāng)下很多企業(yè)都只適應(yīng)常態(tài)化機制，仍然沿用過去的邏輯做事，坐等回歸正常，坐等“報復(fù)性消費”到來，既沒有變革，也沒有應(yīng)急處置方案。問題是，目前整個世界都處于百年未有之大變局時代，變得越來越隨機而不連續(xù)，小概率、不確定事件趨于常態(tài)化。對于此次疫情中破產(chǎn)倒閉的企業(yè)而言，疫情不過是導(dǎo)火索，引發(fā)了企業(yè)基礎(chǔ)疾病的爆發(fā)而已。事實上，除了華為、騰訊等大企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)進(jìn)入“無人區(qū)”，量大面廣的中小企業(yè)也許經(jīng)歷此次疫情，才能真正認(rèn)識到大變局時代的來臨。百度搜索大數(shù)據(jù)和中國中小企業(yè)協(xié)會聯(lián)合調(diào)研結(jié)果顯示，在各種彌補企業(yè)經(jīng)營損失的方式中，有35.12%的中小企業(yè)主選擇了“遠(yuǎn)程或盡量使用線上辦公”；疫情也倒逼了很多中小企業(yè)加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，主動謀求變革。換言之，中小企業(yè)通過這次顛覆來實現(xiàn)企業(yè)變局，反而是最好的轉(zhuǎn)型機會，這未嘗不是一件好事。

很顯然，“沒有危機才是最大的危機”，那么，未來企業(yè)以“一萬”應(yīng)“萬一”，又將具備什么樣的特征呢？也許用日本著名企業(yè)家松下幸之助所提的“水壩式經(jīng)營”來概括最合適不過了。

具體來說，首當(dāng)其沖的當(dāng)然是把永續(xù)經(jīng)營和“活命哲學(xué)”作為頭等大事來抓，儲備充足的現(xiàn)金流。日本企業(yè)經(jīng)常面臨地震、海嘯、臺風(fēng)、能源危機、資源短缺等危機，有很高的風(fēng)險管理意識，最突出的表現(xiàn)就是日本企業(yè)喜歡以存錢的方式守住經(jīng)營的安全底線。稻和盛夫曾說，“即使京瓷7年不賺1分錢，企業(yè)也照樣可以活下去”，因為京瓷有7000億日元左右的現(xiàn)金儲備。徐靜波先生在喜馬拉雅的《靜說日本》里講，日本企業(yè)內(nèi)部留存現(xiàn)金幾乎和日本每年的GDP一樣多。同樣的，2019年8月，在根本不缺錢的情況下，華為第一次面向國內(nèi)發(fā)行了300億元的企業(yè)債，以4%左右的利息借了“大筆糧食”，就是為“華為的冬天”提前做準(zhǔn)備。

再者，做好備份和對沖，保持一定的冗余度，懂得變通。除了眾所周知的華為“備胎計劃”，當(dāng)數(shù)碼相機浪潮來臨，人們不再青睞膠卷時，柯達(dá)破產(chǎn)了，富士膠片卻為何能涅槃？因為它充分利用膠卷的藥膜技術(shù)，研發(fā)新藥和化妝品；利用圖像技術(shù)，開發(fā)出新型的醫(yī)療診斷系統(tǒng)“REiLI”。不難預(yù)見，富士膠片未來引領(lǐng)世界的絕對不只是那一套醫(yī)療診斷系統(tǒng)，還有iPS細(xì)胞生產(chǎn)設(shè)備，因為富士膠片已經(jīng)是世界iPS細(xì)胞生產(chǎn)設(shè)備的最大專利擁有者，而未來數(shù)年內(nèi)，iPS細(xì)胞治療將會結(jié)束臨床試驗進(jìn)入臨床治療，世界醫(yī)療將進(jìn)入器官再生治療階段。

第三，不可替代的底氣?？刂骑L(fēng)險最有效的方法就是不可替代性，在美國打壓華為最厲害的時候，《日本經(jīng)濟新聞》請了一家專業(yè)公司對華為的最新手機進(jìn)行解剖，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在華為手機1361個零部件中，美國制造的零部件只有15種，占比0.9%；中國制造的零部件80種，占比4.9%，而日本制造的零部件數(shù)量達(dá)869種，占比為53.2%?！爸忻郎裣纱蚣堋?，日本反而憑借高端制造優(yōu)勢成了最大贏家。第四，把危機意識融入企業(yè)文化中。比爾·蓋茨說“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月”，任正非認(rèn)為“華為總會有冬天，準(zhǔn)備好棉衣比不準(zhǔn)備好”等。包括匯豐銀行在內(nèi)的歐美企業(yè)及阿里巴巴集團(tuán)，都在內(nèi)部專門設(shè)了一個首席風(fēng)險官。以此觀之，這個時代最大的特征就是不確定，居安思危才能有備無患，臨陣才能從容不迫。BR