國有建筑設(shè)計院薪酬體系存在的問題及對策

譚棋心

薪酬是激勵員工為單位創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)組成部分。因此，如果想要實現(xiàn)單位的可持續(xù)良好發(fā)展，必須要保證薪酬設(shè)置的合理性、科學(xué)性、公平性、激勵性等基本原則。基于此，本文以國有企業(yè)的實際發(fā)展作為起點，對國有設(shè)計院薪酬體系中存在的問題進(jìn)行初步分析探討，旨在為國有建筑設(shè)計院薪酬改革提供借鑒。

為了保證國企薪酬分配的合理，國務(wù)院在2018年5月發(fā)布了文件，國有企業(yè)的一員應(yīng)深入研究文件精神，建立一套與市場發(fā)展相一致的薪酬分配體系，為加快國有建筑設(shè)計院的轉(zhuǎn)型和升級提供力量，發(fā)揮薪酬的激勵作用，激發(fā)干部和職工的主觀能動性。

關(guān)于薪酬體系

薪酬體系概念

薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、獎金、津貼、補貼等四部分。但是對于企業(yè)的中高層管理者來說，薪酬的組成部分還包括股權(quán)激勵、中長期獎勵等。

薪酬體系的意義

薪酬可以提高職工的滿意度，提高企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營活力，促成一個良性循環(huán)。為了使薪酬的意義更加直觀，筆者主要圍繞兩個方向介紹：

第一，薪酬的保障性意義。員工通過個人的腦力勞動、體力勞動為企業(yè)創(chuàng)造價值，而企業(yè)也需要根據(jù)員工所創(chuàng)造的價值支付薪酬，從而滿足員工的生活需要。

第二，薪酬的激勵意義。薪酬與職工的發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展存在關(guān)聯(lián)影響。在這一過程中薪酬是激勵職工個人發(fā)展的重要部分，幫助員工實現(xiàn)個人的價值追求。

薪酬體系的設(shè)置原則

薪酬體系的制定過程中，應(yīng)保證薪酬體系的科學(xué)性與合理性。故此，應(yīng)遵循以下7個原則進(jìn)行

第一，公平性原則：包括分配公平、過程公平、機(jī)會公平、自我公平、內(nèi)部公平和外部公平。

第二，經(jīng)濟(jì)性原則：薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則是指企業(yè)在制定薪酬時還應(yīng)該考慮內(nèi)部發(fā)展?fàn)顩r和支付能力。

第三，激勵性原則：員工個人會對自己所在崗位所付出的工作量、工作難度、職責(zé)大小進(jìn)行判斷，并對應(yīng)得的薪酬有一個心理預(yù)期。假設(shè)薪酬符合或是接近心理預(yù)期時，員工個人也處于興奮積極的狀態(tài)，進(jìn)而形成良性激勵，并不斷地提高個人的工作表現(xiàn)；反之，工作態(tài)度可能處于消極的狀態(tài)。

第四，合法性原則：薪酬激勵的合法性原則是必須遵守國家法規(guī)和法律政策。

第五，補償性原則：補償性原則是額外的薪酬，包括職工工資、獎金、津貼、補貼，可以有效地激勵職工。

第六，戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則：企業(yè)的薪酬意義巨大，可以幫助企業(yè)推動戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

第七，外部競爭性原則：薪酬是吸引優(yōu)秀人才的重要方面。因此，薪酬應(yīng)保證具有競爭性原則。具體可根據(jù)行業(yè)狀況、地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、所處崗位的薪酬水平和企業(yè)內(nèi)部薪酬策略確定薪酬。

國有建筑設(shè)計院薪酬體系存在的問題

薪酬體系不合理

第一，薪酬管理隨意化：在薪酬管理中通常是采取上一級單位負(fù)責(zé)下一級單位領(lǐng)導(dǎo)班子的方式，相關(guān)制度也較為完善。但是對于基層職工的薪酬來說，除工資總額和管控外，缺乏有效的、實質(zhì)性的管理手段，一旦薪酬管理效果不高的話，極易出現(xiàn)分配不均等現(xiàn)象，也難以發(fā)揮薪酬的激勵意義。第二，績效、獎金存在隨意性：一般來說企業(yè)會采用崗位工資制的方式，所以基本工資、崗位工資是較為規(guī)范的。但是對于績效和獎金的計算往往較為粗放，難以起到相應(yīng)的激勵意義。

收入分配不均衡

收入分配不均衡問題是國有企業(yè)薪酬體系中的普遍問題，雖未體現(xiàn)明顯的差別，但卻存在一定的不公平性，特別是對工作積極、業(yè)績表現(xiàn)突出、貢獻(xiàn)突出的職工來說所付出的價值無法體現(xiàn)，打擊優(yōu)秀員工的工作積極性。同時也會使得工作不積極的職工更加松散，使整個企業(yè)圍繞在消極的氛圍下。

薪酬激勵不到位

制定激勵體系后，落實監(jiān)管不到位，導(dǎo)致激勵約束機(jī)制缺失。在完成具體目標(biāo)的過程中，沒有開展強(qiáng)有力的監(jiān)管和管理工作，經(jīng)營者為了實現(xiàn)對自身短期責(zé)任目標(biāo)的完成，經(jīng)常會選擇以企業(yè)長期利益為代價；對員工實施的激勵和考核并不平衡，沒有開展強(qiáng)有力的考核管理工作中，對于業(yè)績優(yōu)異和業(yè)績低下的員工也沒有予以激勵和鞭策。

績效文化不完善

目前企業(yè)還未建立起以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。主要因以下三方面導(dǎo)致：第一，受傳統(tǒng)國有企業(yè)觀念影響較深，依然沒有改變以往的論資排輩觀念等，在采用市場化改革職工薪酬時，只要與其自身利益有關(guān)，就無法得到實現(xiàn)，績效考核管理體系未能高質(zhì)量實施；第三，國企業(yè)內(nèi)部存在大量的壟斷性國有企業(yè)，由于壟斷超額利潤的存在，支撐著平均主義分配模式的運行，即使承擔(dān)著冗員的負(fù)擔(dān)，但仍然以一個全員高收入的標(biāo)準(zhǔn)吸引著勞動力市場中的各類專業(yè)人才，在這種氛圍下，績效文化很難建立。

國有建筑設(shè)計院薪酬體系優(yōu)化途徑

分類實施薪酬體系改革

企業(yè)在制定薪酬時應(yīng)結(jié)合不同的崗位職責(zé)來確定。在此過程中，應(yīng)該對企業(yè)目前的崗位、職責(zé)、在企業(yè)中的相對價值、貢獻(xiàn)程度、勞動力進(jìn)行重新梳理。其中，可將公司職工的薪酬由以下三部分構(gòu)成：基本工資 + 崗位工資 + 浮動工資。 固定工資，包括基本工資、工齡工資以及崗位工資；基本工資是員工的基本生活根據(jù)承諾所在地地區(qū)的最低工資標(biāo)準(zhǔn)確定的基本工資；崗位工資代表員工的教育、職稱、技能和經(jīng)驗等因素的要求，通過職稱和薪酬等級的考核和確定，結(jié)合職稱的變化及時調(diào)整。同時對于技能人員來說可以采取雙通道職業(yè)發(fā)展路徑，即根據(jù)管理和技術(shù)路徑，在管理路徑中主要是通過監(jiān)督或指導(dǎo)責(zé)任；在技術(shù)路徑中，則是通過自身的專業(yè)貢獻(xiàn)進(jìn)行，根據(jù)職業(yè)發(fā)展渠道確定的資格標(biāo)準(zhǔn)。

合理規(guī)劃崗位配置

企業(yè)可以通過聘請專業(yè)的人員和機(jī)構(gòu)，以第三方專家的角度對企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的崗位狀態(tài)進(jìn)行科學(xué)的分析和評估，進(jìn)而對崗位的優(yōu)化提出建設(shè)性意見，建立崗位職級圖譜、各崗位序列的能力模型、人崗匹配的評估模型。實現(xiàn)崗位的有效優(yōu)化，以此為薪酬改革以及配套的績效管理、人工成本管理工作打下基礎(chǔ)。