平衡計分卡在地產(chǎn)經(jīng)營績效 管理中的應(yīng)用研究

凌雪芬

摘要：平衡計分卡可以評價企業(yè)績效管理效果，輔助企業(yè)管理工作開展?？冃Ч芾硇枰骷壒芾碚吆蛦T工共同參與到績效管理工作中，激勵企業(yè)各級員工，持續(xù)努力完成各自的績效目標，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。文章對平衡計分卡在管理中運用的效果進行分析，了解與傳統(tǒng)績效評價方式的差異，分析平衡計分卡運用中存在的問題，提出合理的意見完善平衡計分卡的運用。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡;地產(chǎn);經(jīng)營績效管理;應(yīng)用

企業(yè)管理中需要采取合理方式評估自身的績效，而平衡計分卡相比于傳統(tǒng)績效評價方式更有效，能夠提高組織運行效率，激發(fā)員工工作積極性，對于企業(yè)文化構(gòu)建也有重要價值。平衡計分卡在企業(yè)管理中運用能夠指導(dǎo)企業(yè)管理工作開展，根據(jù)績效結(jié)果分析在企業(yè)管理中面臨的問題，解決企業(yè)績效管理中需要注意的事項，發(fā)展形成自身的績效評估體系，從戰(zhàn)略角度規(guī)劃公司的績效管理工作，從發(fā)展角度提高公司管理效果，促進公司健康成長。

一、平衡計分卡概述

（一）平衡計分卡概念

平衡計分卡是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標進行績效管理的一種方法，打破了以財務(wù)指標進行績效評價的模式，從財務(wù)、客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)以及學習和成長角度進行評估，將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標逐層分解為具體、相互平衡、互為因果的績效指標評價模式。平衡計分卡是由哈弗商學院較少提出的業(yè)績評價和戰(zhàn)略實施策略，如今在企業(yè)管理中的運用較多，并且取得了較好成果。平衡計分卡的運用可以評價部門工作業(yè)績、員工工作業(yè)績，結(jié)合企業(yè)實際情況制定本企業(yè)財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）平衡計分卡與傳統(tǒng)績效評價方式的差異

平衡計分卡與傳統(tǒng)績效評價的差異較多：第一，評價維度改變。平衡計分卡從四個維度對企業(yè)未來發(fā)展進行評估，保證企業(yè)發(fā)展方向，采取前瞻性發(fā)展指標評價業(yè)績，對于企業(yè)績效管理體系建設(shè)有重要價值，能夠促進績效管理工作高效完成。第二，因果關(guān)系改變。平衡計分卡運用在管理工作將指標提供給管理者，可以看到指標之間的關(guān)聯(lián)，并且了解其企業(yè)發(fā)展的影響，其評價是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績的平衡，能夠看到企業(yè)短期財務(wù)指標之間的聯(lián)系。第三，重視要素平衡。平衡計分卡重視財務(wù)指標，在績效管理中重視財務(wù)和非財務(wù)指標平衡，評價績效的方式更合理，能夠達到管理和經(jīng)營業(yè)績的平衡。

二、平衡計分卡在房地產(chǎn)經(jīng)營中案例分析

（一）實施前準備工作

本文以A地產(chǎn)公司為研究對象，對公司運用平衡計分卡的具體情況進行分析。在實施前，公司進行了全面預(yù)算管理和薪酬管理。全面預(yù)算管理是將公司戰(zhàn)略目標通過預(yù)算方式轉(zhuǎn)化為具體指標，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，彌補了傳統(tǒng)預(yù)算的不足，并且能夠?qū)θ粘＝?jīng)營活動進行控制，制定更為合理的經(jīng)營活動計劃;全面預(yù)算管理工作開展制定了目標，并且對執(zhí)行結(jié)果進行評估，指導(dǎo)原有計劃開展，具有評價和激勵效果。薪酬管理制定目標是激勵員工提高工作積極性，建立科學的薪酬機制，打破分配制度上的平均主義，將個人業(yè)績企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合。公司的管理活動為平衡計分卡實施提供了條件，并且對評價人員進行統(tǒng)一培訓(xùn)，提高其認識，有助于平衡計分卡的實施。

（二）平衡計分卡的運用

根據(jù)平衡計分卡的運用方法分為四個維度評估企業(yè)績效：一是財務(wù)指標。財務(wù)指標選擇：收入增加率、成本控制率、資本利用率、利潤的增長率。二是客戶指標?？蛻糁笜诉x擇市場占有率和客戶滿意度為指標評估。三是內(nèi)部流程指標。內(nèi)部流程指標評價企業(yè)核心競爭力，選擇創(chuàng)新：研發(fā)費用和成功率為指標，經(jīng)營：檢驗成功率和貸款回收率為指標，售后服務(wù)選擇產(chǎn)品維修率和解決客戶投訴率為指標。四是學習指標。企業(yè)對員工培訓(xùn)情況，選擇人均勞動生產(chǎn)率、人均勞動生產(chǎn)率年均增長率為指標，評估員工滿意度，以員工工資平均增長率指標評價。評估人員根據(jù)公司具體情況評價，對公司績效管理中存在不足進行分析。

（三）平衡計分卡在房地產(chǎn)經(jīng)營中運用效果

研究發(fā)現(xiàn)，運用平衡計分卡績效評估結(jié)果與公司傳統(tǒng)財務(wù)指標評估財務(wù)情況有一定的差異，主要是公司財務(wù)指標與傳統(tǒng)評價基本一致，但是內(nèi)部流程、客戶指標和學習指標表明企業(yè)的發(fā)展能力不強，公司長期投資資本較多，但是其得到的回報有限，而員工對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀并不滿意。平衡計分卡在房地產(chǎn)經(jīng)營中的運用說明在A企業(yè)經(jīng)營中存在一定的問題，公司在今后的經(jīng)營管理中還需要從客戶、學習和經(jīng)營等方面提升自身，在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中也需要結(jié)合平衡計分卡，將公司戰(zhàn)略規(guī)劃具體劃分，并且評估公司的業(yè)績現(xiàn)狀，這對公司長期規(guī)劃也有重要價值，并且能夠得到更合理的評估結(jié)果，具有應(yīng)用和推廣價值。

三、平衡計分卡在地產(chǎn)經(jīng)營績效管理應(yīng)用存在的問題

（一）績效評價指標存在借用情況

平衡計分卡的運用存在借用其他企業(yè)評價體系的現(xiàn)狀，將其他企業(yè)的績效評級方式整個搬過來，并沒有發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，尤其是績效評價工作開展中有較多的問題，績效評價工作沒有深入地分析績效管理的重要性，尤其是績效管理能力不強，無法發(fā)現(xiàn)企業(yè)運用平衡計分卡后績效評價的優(yōu)勢，導(dǎo)致企業(yè)績效評價并不合理，無法發(fā)揮其作用，還有可能出現(xiàn)評價結(jié)果不準確等情況。

（二）員工對績效評價工作的認識不足

企業(yè)績效評價中需要讓員工了解評價體系，但是平衡計分卡是一種新型評價方式，員工并不了解，所以對其運用可能出現(xiàn)配合度不高等情況。而企業(yè)沒有積極的宣傳平衡計分卡的作用，對于基本知識的宣傳是通過簡單的宣傳冊或是讓員工自己查找等方式實現(xiàn)，這就導(dǎo)致績效評價工作效果不理想，無法發(fā)揮績效評價的作用，員工在績效評價中的參與度不高，直接導(dǎo)致績效評價結(jié)果不準確。

（三）績效評價專業(yè)能力不強

績效評價中運用平衡計分卡能夠充分發(fā)揮績效評價的價值，但是財務(wù)人員專業(yè)能力不強，對于平衡計分卡的認識不足，可能會出現(xiàn)評價效果不佳等情況。平衡計分卡對于操作人員的專業(yè)能力要求比較高，在運用的過程中需要將企業(yè)戰(zhàn)略目標全部分解轉(zhuǎn)化為具體指標，但是財務(wù)人員對于企業(yè)戰(zhàn)略目標認識不足，或是會計指標計算能力不強等可能會導(dǎo)致評價時間增加，評價結(jié)果不準確。