小米模式

商業(yè)模式42章經(jīng)

在全球最大咨詢公司之一的波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布的“全球最具創(chuàng)新性公司排行榜”中，華為高居第8位，小米位列第31位。

能夠進入創(chuàng)新排行榜，華為依靠的是上千億元的研發(fā)經(jīng)費，以及數(shù)以十萬計的工程師；與之對比，小米的研發(fā)經(jīng)費不到100億元（2020財年為93億元），研發(fā)人員剛剛過萬人，小米“本米”的相關創(chuàng)新投入只有華為的1/10。

不過，小米生態(tài)卻橫跨400多家公司，其中不乏芯片、機器人、高端電子材料制造等高科技前沿領域。在宣布造車數(shù)月后，小米生態(tài)已經(jīng)把觸角延伸到自動駕駛、整車制造、汽車銷售等領域。

小米的成功，更多的是資本與商業(yè)模式頂層設計的成功。但是它又與傳統(tǒng)意義上瘋狂搶食民生蛋糕的互聯(lián)網(wǎng)巨頭不同，小米賦能中國制造與實業(yè)，喚醒了大批沉睡的過剩產(chǎn)能。而這正是我們有必要研究小米模式的原因。

流量思維

如果把小米看作是一家智能手機制造商，那么手機對其意義顯著不同于其他友商：iPhone、三星、vivo、OPPO把手機視作最重要的利潤來源，小米則把手機視作流量入口。雷軍曾有一句名言：小米的硬件綜合凈利潤率永遠不會超過5%，這意味著，小米手機業(yè)務的盈利能力被人為限制了。

小米依靠智能手機業(yè)務起步。在此之前，雷軍曾長期考察魅族，并意欲通過投資魅族進入智能手機領域，但是雙方最終沒有談攏。

魅族給雷軍帶來很多啟發(fā)，比如以Android為基礎定制自己的手機操作系統(tǒng)（MIUI），通過ODM+OEM模式組裝生產(chǎn)手機。其中最關鍵的一點是：智能手機可以當作流量入口。

當時，魅族依靠“山寨”iPhone在國內(nèi)擁有大量粉絲，超高性價比、極致寵粉，一些粉絲接近于“狂熱”。但是魅族沒有流量思維，戰(zhàn)略格局依然停留在靠產(chǎn)品賺錢的層面上，而雷軍是在流量上吃過虧的人，而且是“在同一個地方跌倒過兩次”。

第一次是1994年，金山WPS敗給微軟的Word，Word通過捆綁Windows系統(tǒng)長驅(qū)直入，在PC端把WPS徹底剿滅。

第二次是2006年，奇虎360在殺毒市場祭出免費模式，反映遲鈍的金山毒霸幾乎沒有還手之力。

2007年，雷軍從金山暫時隱退，做了大量思考與復盤。2012年，我們采訪雷軍時，小米商業(yè)模式所謂的“鐵人三項”理論還未成型，但是雷軍已經(jīng)講到了大概，他說：

第一，通過互聯(lián)網(wǎng)培養(yǎng)粉絲；第二，手機堅持做頂級配置并強調(diào)性價比；第三，手機銷售不走線下只在網(wǎng)上銷售；第四，在商業(yè)模式上，不以手機盈利為目的，而是以品牌和口碑先積累人群，繼而把手機變成渠道。

第1點和第2點，就是做流量，把手機做成入口；第3點目前來看已經(jīng)不符合現(xiàn)實了；第4點，手機變成渠道，變成什么渠道？如今看來就是變成雜貨鋪新零售（loT），互聯(lián)網(wǎng)服務的渠道。

在一些公開場合，雷軍也系統(tǒng)地闡釋了自己對流量思維的理解。

第一，占據(jù)流量入口是最高級的商業(yè)模式。

第二，PC時代最大的入口是操作系統(tǒng)，比如微軟Windows。

第三，門戶網(wǎng)站、搜索引擎、社交軟件、電商平臺等都曾實現(xiàn)入口模式。它們的基本特點是較剛需，對用戶免費，通過后端的廣告、游戲、服務等盈利。通俗的說法是“羊毛出在豬身上”。

雷軍、周鴻祎等后來又發(fā)展了對“免費”的定義，在消費心理學上叫“超預期”，即性價比高，入口的產(chǎn)品或服務可以做成“低價”“低毛利”，后來甚至出現(xiàn)了“花錢買粉絲”。

第四，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，出現(xiàn)的入口包括谷歌Android、蘋果iOS，以及超級App，比如騰訊微信。

顯然，在考察過魅族后，雷軍認為，智能手機是“下一個流量入口”，它纏住了用戶的大量時間，成為生活、工作、娛樂的起點、入口。但是某一家企業(yè)要實現(xiàn)這一點，理論上比門戶網(wǎng)站、搜索引擎、超級App等更難，因為制造生產(chǎn)手機是一個龐大的系統(tǒng)和工程。而在現(xiàn)實中，也只有強大如蘋果公司實現(xiàn)了以iPhone作為后續(xù)互聯(lián)網(wǎng)服務流量入口的模式。

如何以智能手機為入口，做一個“硬件世界的騰訊”？小米在其商業(yè)模式畫布上做了三個設計。

三個設計

第一個設計，輕資產(chǎn)的生產(chǎn)模式。

小米不設自己的主機廠，完全由上游代工廠組裝、生產(chǎn)，這有助于小米把重心放在設計、研發(fā)、營銷、生態(tài)搭建等環(huán)節(jié)。

把整個產(chǎn)業(yè)鏈鋪開：產(chǎn)品研發(fā)、原料采購、生產(chǎn)制造、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售——蘋果公司覆蓋了產(chǎn)品研發(fā)、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和終端零售；富士康只做生產(chǎn)制造；格力是全部都做；小米則是做原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售，研發(fā)較少，生產(chǎn)不做。

輕資產(chǎn)模式有助于小米快速鋪量、上量。小米初創(chuàng)業(yè)時，正是中國一二線城市的“換機潮”，如果從零做研發(fā)、開工廠，那么小米將錯過這次重大市場機遇。而輕資產(chǎn)模式的缺點在于，剛起量時由于訂單少，對供應鏈理解的程度低，容易導致供應商拖延交付、故障率高等問題。

小米解決供應鏈的問題，依靠的是雷霆萬鈞的手段。比如在日本大地震的時候，雷軍不懼“核輻射泄漏”風險，親自帶隊拜訪夏普公司，就為了解決手機屏幕的供貨問題，全日本人為之一震動。又比如，為了“干掉”一位得罪了幾乎所有供應商的公司副總裁，雷軍與其閉門洽談數(shù)個小時，甚至準備了救護車以防不測。

對比小米與格力的資產(chǎn)負債表：格力是標準的制造商，2020年底固定資產(chǎn)高達189.83億元；不設主機廠的小米，其物業(yè)與設備總值只有63.05億元，其中小米在北京的總部大樓造價就占到52億元。

在輕資產(chǎn)模式下，小米在手機業(yè)務上執(zhí)行低毛利政策，堅持突出小米手機的高性價比、遠超預期，使其成為一切的入口。由財報可知，小米智能手機業(yè)務占營收的比重2019年為59.3%，2020年為61.9%，是其第一大業(yè)務，但其毛利率2019年只有7.2%，2020年為8.7%，幾乎不賺錢。相比之下，IoT與生活消費產(chǎn)品的毛利率為11.2%、12.8%，互聯(lián)網(wǎng)服務的毛利率為64.7%、61.6%，是相對賺錢的業(yè)務。小米犧牲手機業(yè)務的利潤，帶來IoT和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的回報，這符合入口模式的設計。

第二個設計，雜貨鋪模式。

小米以手機業(yè)務為入口獲取流量，對外投資擴張品類，為粉絲提供電視、手環(huán)、插座、筆記本等硬件產(chǎn)品。小米系之所以為“系”，正是由IoT業(yè)務作為生態(tài)主干。

雜貨鋪模式的設計初衷，是為流量入口模式搭建盈利通道，手機不賺錢，但賣電視、手環(huán)等賺錢。但是后來的實踐表明，雜貨鋪模式與智能手機業(yè)務相似，也是一個流量入口。甚至發(fā)展到最后，智能手機只有加上“雜貨鋪”，才能成為一個流量入口。

小米剛起勢時，完全放棄線下渠道，以互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售手機，取得了巨大成功。但是到2015年左右，當一二線城市換機潮趨于平穩(wěn)，線上渠道增速急降，小米只能被迫開始發(fā)展傳統(tǒng)線下渠道，挺進三四線城市。這個趨勢，當時造就了OPPO、vivo的崛起，他們利用步步高的下沉渠道獲得了巨大成功。

小米以自營店為主發(fā)展線下渠道。如果僅有智能手機產(chǎn)品，小米自營店很難形成一個健康持續(xù)的“場”。正是因為有上百款“雜貨鋪商品”，且產(chǎn)品之間相互導流，小米自營店才能留住用戶，展示一個真正的產(chǎn)品世界。而其經(jīng)濟意義在于，小米自營店的坪效因為品類的豐富得到有效保障，僅次于蘋果自營專賣店。

但是，自營發(fā)展“雜貨鋪”模式需要龐大的資源。2015年，魅族拿到阿里巴巴的投資后也嘗試發(fā)展生態(tài)，至今沒有起色；樂視也因為生態(tài)耗資巨大，走入歧途，賈躍亭至今未歸。

小米生態(tài)走了一條與眾不同的道路：以投資參股形式拓張業(yè)務邊界。

這些對外投資可以歸于2類：被小米認為重要的、有必要施加影響的公司，計入按權益法入賬之投資；被認為合作的、不需要施加影響的公司，計入按公允價值計量之長期投資。

按照產(chǎn)業(yè)鏈功能分類，這些投資又可以分成生態(tài)鏈投資與供應鏈投資：生態(tài)鏈投資偏向產(chǎn)品品類，為小米提供各種生態(tài)產(chǎn)品；供應鏈投資偏向技術、零器件投資，為小米手機及其他生態(tài)產(chǎn)品提供核心技術與零器件保障。整個生態(tài)投資超過400家公司，雜貨鋪模式正是建立在生態(tài)鏈投資的基礎上。

截至2020年底，小米按權益法入賬之投資為127.81億元，上市部分占79.94億元；按公允價值計量之長期投資為352.15億元。小米構(gòu)建IoT生態(tài)是以“不控股、不施加重要影響”的合作伙伴為主。

關鍵問題是，為什么這些企業(yè)甘愿被小米入股，成為生態(tài)中的一員？

答案就是“費用分邊”。

對小米的生態(tài)鏈企業(yè)而言，他們的核心痛點是品牌和渠道較弱，遠離市場和用戶，簡言之就是流量少。而小米恰恰是一個流量平臺，能為生態(tài)鏈企業(yè)打通銷售管道，帶來流量、帶來變現(xiàn)。

同時，對小米而言，通過對外投資構(gòu)建“雜貨鋪模式”，本質(zhì)上仍然是輕資產(chǎn)模式，投入的資金和精力最少，并省去了研發(fā)環(huán)節(jié)。

反映在賬面上，即小米為生態(tài)鏈企業(yè)省去了銷售費用，生態(tài)鏈企業(yè)為小米省去了研發(fā)費用。而小米的回報不但包括渠道收益，還包括股權投資收益，當這些生態(tài)鏈企業(yè)IPO，小米將賺取超額的回報。

華米科技是為小米生態(tài)提供可穿戴設備的企業(yè)，2017-2019年，其銷售費用只有1.59億元、3.11億元、4.30億元，分別只占營收的7.76%、8.53%、7.40%。而華米科技最大的競爭對手、非小米生態(tài)鏈企業(yè)Fitbit，銷售費用占營收的比重常年超過25%，其中巨大的差別顯示了小米生態(tài)對華米科技的流量加持。

同時，華米科技2017-2019年的研發(fā)費用分別為1.54億元、2.63億元、4.31億元，占營收的比重分別為7.52%、7.22%、7.42%，均超過小米（不到4%），可視作華米對小米研發(fā)的補充。

雷軍曾言，小米的研發(fā)效率比華為高。這句話的實質(zhì)是，數(shù)百家小米生態(tài)鏈企業(yè)在研發(fā)端補貼小米，小米以自身較低的研發(fā)投入換來一個雜貨鋪。

第三個設計，小米本質(zhì)上是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

小米最賺錢的業(yè)務，還是互聯(lián)網(wǎng)+服務，包括廣告、預裝App、游戲運營等。一般App上線小米應用商店，小米作為渠道可以分走30%的收入。

2020年，小米互聯(lián)網(wǎng)服務營收237.55億元，占總營收的比重只有9.7%。但是其毛利率高達61.6%，折合146.33億元，占到總毛利366.34億元的39.9%。

三項商業(yè)模式設計構(gòu)成小米的“鐵人三項”—互聯(lián)網(wǎng)+硬件+軟件，套用“三級火箭理論”可以概述為：最知名的產(chǎn)品是小米手機、MIUI以及門店，但是都不賺錢，其盈利方式是通過雜貨鋪、互聯(lián)網(wǎng)服務業(yè)務賺錢。

不過，小米真正的價值并不止于此，雷軍的雄心是復制N個小米。

N個小米

在建設自身的過程中，小米形成了一套自己的方法論，如何把鐵人三項即互聯(lián)網(wǎng)+硬件+軟件復制于其他品類。這種復制不是自營，從0到1，而是通過投資與孵化實現(xiàn)，從1到100。

雷軍早年就是投資人，拉來一堆兄弟，做了一堆兄弟公司。通俗地講小米的生態(tài)就是“打群架”，意義往高了說，就是把小米成功的制造業(yè)方法論復制到更多中國企業(yè)身上。

小米的谷倉爆品學院是專門做復制的版塊，把小米作為范本，一招一式拆解小米爆品邏輯，力圖將這套方法論以最高效的方式復制到各行各業(yè)。而谷倉爆品學院本身就是小米、順為基金投資下的小米生態(tài)企業(yè)。

雜貨鋪模式因此變得意義非凡。小米與生態(tài)企業(yè)不是簡單的流量&研發(fā)合作或股權投資，而是先進制造理念的復制、粘貼。

小米的IoT生態(tài)可由一紙協(xié)議落地，其中的關鍵在于小米與生態(tài)企業(yè)權利與義務的定義。我們挑選其中的重點陳述如下：

投資關系的概述

小米對生態(tài)鏈企業(yè)的投資均為參股投資，公司不尋求控股權，但謀求董事會席位。

這是典型的VC邏輯。

小米一般會選擇初創(chuàng)類公司進行投資，后者在研發(fā)和技術方面擁有核心優(yōu)勢，但在資金、品牌、渠道、供應鏈等方面存在短板。小米在投資過程中一般會向創(chuàng)業(yè)公司提供所需資源并換取15%～20%的股份。

除普通股投資，小米亦有優(yōu)先股投資，通常為可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股或附帶優(yōu)先權利的普通股。在合同約定的贖回情形發(fā)生時，小米可要求被投資企業(yè)以提前約定的價款贖回小米持有的全部或部分股權。

投后管理方面，小米公司在必要時會委派技術骨干以產(chǎn)品經(jīng)理的身份進駐生態(tài)鏈企業(yè)，以小米的品質(zhì)標準指導生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)。同時小米代表也會與被投資企業(yè)深入溝通，定期了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，從采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)更加清晰地了解被投資企業(yè)，及時地對被投資企業(yè)給予幫助，時刻監(jiān)控投資的減值風險。

供應鏈關系概述

小米與生態(tài)企業(yè)共同設計研發(fā)生態(tài)鏈產(chǎn)品，主要包含產(chǎn)品定義、外觀、性能、結(jié)構(gòu)設計、品質(zhì)標準建立、包裝材料、交互等，也包含成本管控方面，確保生態(tài)鏈產(chǎn)品符合小米產(chǎn)品一貫的工藝及品質(zhì)標準，符合小米的產(chǎn)品價值觀。

小米獨家或與生態(tài)企業(yè)共同享有生態(tài)鏈硬件產(chǎn)品的設計專利及技術專利。

生態(tài)企業(yè)需嚴格遵循小米要求的生態(tài)鏈產(chǎn)品質(zhì)量標準進行生產(chǎn)。

雙方對于原材料成本達成高度的一致。小米供應鏈會對某些通用原材料進行生態(tài)企業(yè)的集中采購，將集中采購來的原材料以接近采購成本的價格出售給生態(tài)企業(yè)或其代工廠，以此方式達到采購規(guī)模效應的最大化。

請注意，此處原材料的采購模式，對生態(tài)企業(yè)而言相當于“B/S商業(yè)模式”，可以迅速吹大營收。對小米而言，則有效控制了原材料采購，也轉(zhuǎn)嫁了原材料采購成本。

銷售關系概述

生產(chǎn)完成后，生態(tài)企業(yè)只能將協(xié)議約定的小米定制產(chǎn)品銷售給小米，不能私自對外銷售，在不存在產(chǎn)品質(zhì)量問題的情況下，小米需按照約定買斷上述產(chǎn)品。產(chǎn)品最終銷售完成后，公司需按照約定的比例向生態(tài)企業(yè)就所實現(xiàn)的利潤進行分成（一般為50∶50）。銷售價格由小米與生態(tài)企業(yè)共同制定。

公司會按照BOM成本（包括原材料成本、制造商費用、代工商采購專用工具和設備的成本，以及物流費用）向生態(tài)企業(yè)采購上述硬件產(chǎn)品。

注意，以上結(jié)算全部在小米完成對外銷售后進行。

一旦合作成立，生態(tài)企業(yè)將享有所在品類的“最惠合作伙伴待遇”，一般為獨家產(chǎn)品供應商。如果品類內(nèi)其他品牌通過小米的渠道進行銷售，小米必須保證為生態(tài)企業(yè)提供更好或等同的展示位。

雙方都可以訪問，并可以收集和利用硬件產(chǎn)品的用戶數(shù)據(jù)。此外，除非用戶要求，或是小米以特定方式披露或轉(zhuǎn)移硬件數(shù)據(jù)，否則如果生態(tài)鏈企業(yè)想要將小米用戶數(shù)據(jù)披露或授權給第三方，就需要獲得小米的同意。此外，當小米用戶數(shù)據(jù)達到一定數(shù)量閾值之后，小米也需要獲得生態(tài)鏈企業(yè)的同意，才能將這些用戶數(shù)據(jù)披露或授權給第三方。

合作的終止，除協(xié)議到期外，還包括以下3種情形：1. 生態(tài)鏈企業(yè)未能在約定的期限內(nèi)交付產(chǎn)品，或產(chǎn)品未能滿足小米的要求；2. 生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品退貨率連續(xù)3個月達到2%或更高，或者因嚴重的質(zhì)量問題導致大規(guī)模的產(chǎn)品召回；3. 生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品年銷售同比下滑20%或更高，或是連續(xù)2年未能實現(xiàn)至少20%的同比增長率。

通過雙方權利與義務關系的定義，我們可以看到：

第一，小米控制了生態(tài)企業(yè)的研發(fā)、設計和生產(chǎn)；生態(tài)企業(yè)借助小米的流量，也降低了研發(fā)機會成本。

第二，通過銷售、渠道的控制與合作，小米的標準被迅速傳遞給生態(tài)企業(yè)。生態(tài)企業(yè)在掌握相關方法論后，也會尋求弱化小米的控制，減少對小米流量的依賴。小米的橫縱聯(lián)合，最終導致各個品類一堆“小米”的問世。

小米系的強勢，建立在入口業(yè)務上的強勢，以性價比感人的小米手機構(gòu)建生態(tài)賴以生存的流量。

顯然，雷軍已經(jīng)通過小米系的成功構(gòu)建，以入口模式重回互聯(lián)網(wǎng)世界的主流。

有意思的是，當年慘敗的WPS，通過手機入口也重新找回感覺，如今在移動端完全可以與微軟的Office相抗衡。

小米成就了自己，也成就了許多生態(tài)企業(yè)，這是商業(yè)模式史上的一段傳奇故事。