崔鵬

我以前的一個(gè)同事，經(jīng)常說(shuō)商業(yè)媒體的作用是幫人們找到好的生意模式。

不過(guò)當(dāng)你真的對(duì)商業(yè)世界了解得多一點(diǎn)，就會(huì)知道，這真是瞎扯—無(wú)論哪種生意都不會(huì)很好。

比如，很多投資者喜歡的白酒商模式—看上去的確不錯(cuò)，但是它很難讓偏好白酒的消費(fèi)者增加飲用量，所以資本周轉(zhuǎn)率會(huì)比較低。商業(yè)銀行呢？有牌照保護(hù)，賺錢似乎很容易。不過(guò)，這些家伙又有風(fēng)險(xiǎn)后置的特點(diǎn)，投資者要了解一家商業(yè)銀行運(yùn)作的來(lái)龍去脈，比了解一般生意難得多。

而且，不對(duì)稱的是，壞的生意模式真的有不少。壞生意籃子里除了周期性非常強(qiáng)的行業(yè)，還有一些，它們?cè)愀獾酶骶咛厣⑶液苡忻曰笮浴?/p>

這里表現(xiàn)最突出的是電影公司。人們往往以為那些艷麗的大明星和影視大亨很賺錢，其實(shí)這只猜對(duì)了一半。大明星很賺錢，大亨就沒(méi)準(zhǔn)了。明星的收入正好是大亨的成本。在著名影星和導(dǎo)演面前，影視公司沒(méi)什么話語(yǔ)權(quán)。因?yàn)橛^眾只看重是誰(shuí)主演或者導(dǎo)演某部電影，很少有人是沖著電影公司來(lái)的（除非是老板他媽）。所以，在每個(gè)影視投資的高潮期，很快就會(huì)出現(xiàn)面粉貴過(guò)面包的情況。

影視公司的黃金時(shí)期，其實(shí)是在這些玩意兒剛出現(xiàn)不久，黑社會(huì)控制著影視公司的年代—無(wú)論在美國(guó)、日本還是舊中國(guó)，都是如此。在那時(shí)，影視公司之所以可以很好地控制成本是因?yàn)樗鼈冏h價(jià)的工具不是合同，而是左輪槍。

記得我看過(guò)一個(gè)美國(guó)人記載的1930年代影視公司的運(yùn)作情況。書中提到一個(gè)男演員因?yàn)殄X跑到敵對(duì)影視公司工作，然后他被亂槍打死在公共廁所里。其中致命的一顆子彈從側(cè)面射穿了他的鼻梁，并導(dǎo)致一顆眼珠崩到了兩米外。很多演員是為了不讓眼珠也沾到離自己兩米外的瓷磚上，才接受低片酬的。但是“好景”不常在—社會(huì)法制了。

另外，人們對(duì)影視產(chǎn)品的喜好具有很強(qiáng)的不確定性。拍出怎樣的電影和電視劇才會(huì)火，這是影視業(yè)的謎題，而且永遠(yuǎn)沒(méi)人能總是找到答案。

在很多時(shí)候，影視公司的一個(gè)電影很賣錢，同樣質(zhì)感的再來(lái)一回，卻可能慘敗。想不清問(wèn)題的影視公司只好把寶押在大制作、大明星、大導(dǎo)演身上，而這么做又推高了制作成本。

還有一個(gè)問(wèn)題對(duì)影視公司是致命的，那就是在產(chǎn)品制作過(guò)程中它們付錢的方式。當(dāng)電影公司拍攝一個(gè)作品，演員薪酬、制作費(fèi)用、宣發(fā)費(fèi)用，都要先行支付，然后等平臺(tái)有了收入再分賬。

這種收錢方式真是糟糕透了。即使是最優(yōu)秀的影視公司，在絕大多數(shù)年份里，其財(cái)報(bào)中現(xiàn)金流量表的質(zhì)量都像一坨大便。大概也正因此，電影產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展最久也最成熟的美國(guó)市場(chǎng)上幾乎看不到獨(dú)立的大型影視公司了，它們要么倒閉，要么被渠道或媒體公司收購(gòu)，成了大集團(tuán)下的一個(gè)部門。

這種生意夠糟糕了吧？但還有更差的。

這些電影公司雖然活得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，在幾個(gè)大市場(chǎng)中，總還有些翹楚。它們基本能盈利—在某些時(shí)候，看起來(lái)還相當(dāng)不錯(cuò)。就像巴菲特說(shuō)的，這些公司至少算得上那種會(huì)算數(shù)的馬。

這里面最突出的是迪士尼影業(yè)—如果這家公司的主體還算影視公司的話—當(dāng)然，它占了個(gè)便宜，米老鼠不會(huì)因?yàn)樽约菏谴竺餍牵鸵蠹庸べY或者要求在片場(chǎng)準(zhǔn)備豪華的臨時(shí)廁所。

生意模式之所以最糟，很大一部分原因是，這個(gè)圈子里的人不希望它變好。

更差的，是那些體育俱樂(lè)部公司。

剛剛轟走了梅西的巴塞羅那俱樂(lè)部，應(yīng)該是全球最有影響力的足球俱樂(lè)部了，但看一下它的財(cái)務(wù)報(bào)告，你會(huì)懷疑給它投資和把錢直接扔馬桶沒(méi)什么區(qū)別。也許你會(huì)辯解俱樂(lè)部虧損是疫情影響導(dǎo)致收入下降?？墒聦?shí)并非如此，絕大多數(shù)成規(guī)模的體育俱樂(lè)部都非常有原則地保持著常年虧損。

為什么體育俱樂(lè)部公司會(huì)如此糟糕？它們和影視公司有一個(gè)共同的特點(diǎn)—俱樂(lè)部對(duì)體育明星沒(méi)有定價(jià)權(quán)。大部分觀眾是來(lái)看梅西的，而留住梅西可以保證俱樂(lè)部不會(huì)虧更多的錢。

除此之外，還有更糟的。這些偉大的體育俱樂(lè)部并不像電影公司那樣，后者只要不做違反法律和公序良俗，拍什么電影是沒(méi)人干涉的。這些俱樂(lè)部不行。它們要做什么，必須先征得所在協(xié)會(huì)的同意，然后還要受喜歡它們的球迷監(jiān)督。

球迷，特別是俱樂(lè)部所在地的同城球迷實(shí)在是個(gè)難對(duì)付的群體。在絕大多數(shù)城市，這些球迷對(duì)相應(yīng)的體育俱樂(lè)部財(cái)務(wù)的貢獻(xiàn)非常有限，要求卻非常多—俱樂(lè)部周邊產(chǎn)品不能提價(jià)，俱樂(lè)部不能轉(zhuǎn)投其他城市，俱樂(lè)部要留住他們喜歡的球員，俱樂(lè)部的球隊(duì)要一直取得勝利……

不過(guò)這些人很少為俱樂(lè)部花錢。不但如此，如果俱樂(lè)部為了活下去想出了什么能賺點(diǎn)小錢的辦法，球迷們大多不會(huì)同意。最突出的例子，是前一陣歐洲超級(jí)杯的破產(chǎn)。其實(shí)那些頂級(jí)俱樂(lè)部組織超級(jí)杯，主要受影響的是原本的比賽組織者，也就是歐足聯(lián)。但是這些俱樂(lè)部所在城市的球迷先不干了：超級(jí)杯一旦確定，他們喜愛(ài)的球隊(duì)隊(duì)員會(huì)更累—其實(shí)真正的原因，就是他們不習(xí)慣。

還有，體育俱樂(lè)部的資產(chǎn)負(fù)債表上，最大的一部分“資產(chǎn)”可能就是他們擁有的球員—這部分資產(chǎn)更恰當(dāng)?shù)拿繎?yīng)該叫“待攤費(fèi)用”。俱樂(lè)部是不是以恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格買入能為球隊(duì)帶來(lái)勝利的球員，大概是俱樂(lè)部生存最關(guān)鍵的命脈。但這部分的花銷比影視公司花錢請(qǐng)大明星的效應(yīng)具有更強(qiáng)的不確定性。

這是因?yàn)殡娪懊餍窃谌藗冃哪恐行纬傻钠放菩?yīng)是比較堅(jiān)固的。而體育明星，如果想得到同樣的價(jià)值，需要不斷取得勝利，這就增加了受傷的概率。而且，體育這個(gè)行業(yè)，新明星產(chǎn)生的速率要高于影視業(yè)。這些都會(huì)造成俱樂(lè)部購(gòu)買的明星球員的價(jià)值突然貶值的概率非常大。

在行業(yè)內(nèi)部，針對(duì)明星球員的行為預(yù)期是有經(jīng)驗(yàn)體系的。形成這個(gè)體系的經(jīng)驗(yàn)來(lái)自于退休球員、教練及閑散業(yè)內(nèi)人士。那這個(gè)體系的效率怎么樣呢？當(dāng)然不怎么樣。要是好的話，體育俱樂(lè)部還會(huì)成為最糟的生意模式嗎？

也曾有人想改變這種體系。比較著名的是NBA火箭隊(duì)原總經(jīng)理達(dá)雷爾·莫雷，更成功的是美國(guó)職業(yè)棒球隊(duì)奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)的前總經(jīng)理比利·比恩和他的助手保羅·德波迪斯塔。比恩夢(mèng)想通過(guò)球員指標(biāo)系統(tǒng)找到性價(jià)比最好的選手。

所以他看中的球員除了投跑數(shù)據(jù)好之外，還具有長(zhǎng)得太胖、太瘦、太矮或者擊球時(shí)動(dòng)作很怪這些特點(diǎn)—正因如此，這些球員不被體系內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)看好，簽約價(jià)格很低。比如，他曾以便宜價(jià)格簽下的大學(xué)生打者（主要特長(zhǎng)是擊球）布蘭特·克拉瑪林諾，有如同女性一樣豐滿的胸部。要知道對(duì)棒球選手來(lái)講，除了揮棒打出全壘打，他們還得立刻就以最快的速度跑壘，胸部太累贅是很致命的。對(duì)此，比恩沒(méi)有放棄，而是要求克拉瑪林諾比賽時(shí)戴男用胸罩。

這是一種非常廉價(jià)的填補(bǔ)20萬(wàn)美元合同和500萬(wàn)美元合同差距的方式，哪怕克拉瑪林諾戴的是最昂貴的男性胸罩。但像比恩這樣的“數(shù)學(xué)家”，即使讓運(yùn)動(dòng)家隊(duì)取得了與投入極不相稱的好成績(jī)，在不久之后仍然被排擠到體系外。

大多數(shù)俱樂(lè)部在組織管理層面不像商業(yè)公司，而是更像某種形式的社團(tuán)。俱樂(lè)部的職員們會(huì)不約而同地把比賽成績(jī)的好壞歸結(jié)于資方的投資額度和隊(duì)員與教練的水平，然而他們自己根本沒(méi)有明確的KPI標(biāo)準(zhǔn)。這些“社團(tuán)”成員犯下的最大錯(cuò)誤，往往不是無(wú)能，而是對(duì)社團(tuán)不忠。如果不是如此，他們?cè)俨钜部梢砸恢痹谌ψ永锓值靡槐嗽诰銟?lè)部任職，他們還可以做做賽事評(píng)論，搞搞活動(dòng)。

這些人是抵制俱樂(lè)部運(yùn)營(yíng)變得更可量化的主流。原因很簡(jiǎn)單，如果數(shù)據(jù)說(shuō)得更對(duì)，這些有經(jīng)驗(yàn)的體育專家就成了喪家之犬。