保持人才穩(wěn)定，預(yù)防人才流失

高亞

我們發(fā)現(xiàn)，組織在不遺余力地延攬人才時(shí)，往往忽視一個(gè)重大隱患，那就是人才流失。我們不能讓人才的天秤失衡，否則，招再多的人才，也抵消不了人才流失帶來的損失。其實(shí)，人才流失是所有組織都要面對(duì)的問題之一，就算微軟、谷歌這樣的公司，也很難避免。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)剖析人才離開背后的因素，及時(shí)調(diào)整人才戰(zhàn)略。

留人要知其所以然

人才往往被片面地等同于職務(wù)高，或資格老，或能力強(qiáng)，甚或?qū)W歷高。人才的判斷標(biāo)準(zhǔn)可以用兩個(gè)維度來表示，維度之一是其為組織做出貢獻(xiàn)的大小，即橫向的高貢獻(xiàn)/低貢獻(xiàn)；維度之二是在人才市場(chǎng)上該類人才的可獲得性，即唯一性/普遍性。其中，高唯一性、高貢獻(xiàn)的員工，掌握了組織特殊要求的知識(shí)和技能，培養(yǎng)周期長(zhǎng)，直接關(guān)系到組織的核心能力，他們是核心的人力資本，也是需要重點(diǎn)留住的人才。對(duì)于高唯一性、貢獻(xiàn)一般的員工，雖然不是重要職務(wù)，但是專業(yè)特殊，市場(chǎng)上再去尋找同類人才比較困難，或者需要付出更大的成本，因此也屬于需要關(guān)注之列。而對(duì)于高貢獻(xiàn)、高普遍性員工，市場(chǎng)上尋找類似人才雖然不難，但是，這類人員也掌握著核心的知識(shí)和技能，且平時(shí)對(duì)組織貢獻(xiàn)大，這類人的輕易離去對(duì)組織的傷害不可小覷，因此，他們的去留也需要慎重對(duì)待。

當(dāng)人才提交辭呈后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)找他談心的第一個(gè)問題幾乎都是“你為什么要走”。雖然知道原因并不一定解決問題，但只要有人離職，對(duì)組織來說都是損失，這個(gè)時(shí)候深入交流，借助第三方視角對(duì)身在其中的問題做一些深入認(rèn)識(shí)，或許能聽到很多平時(shí)聽不到的聲音，幫助自身不斷改進(jìn)，也算是對(duì)遺憾的一種彌補(bǔ)。

那么，怎樣才能提前分析出可能導(dǎo)致人才離職的原因呢？一般提供的線索不外乎待遇、前途和成就感，相應(yīng)的對(duì)策是利益留人、事業(yè)留人和感情留人。然而，員工的個(gè)體差異，使得任何一般性分析的有效性大打折扣——待遇當(dāng)然是越高越好，那么究竟多高才夠高？前途當(dāng)然要一片光明，但行業(yè)能保證多少，組織又能承諾多少？工作中的成就感必不可少，但不同的人卻有截然不同的情感偏好。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者在了解情況時(shí)要遵守兩大法則，即黃金法則和白金法則，分別是己所不欲，勿施于人和己所欲，施于人。要做到這兩條，首先需要領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)身處地，換位思考——如果我是這位員工，以自己的秉性、好惡、背景、能力、目標(biāo)、境遇等個(gè)人情況來看，我不想要什么？我又想要什么？

之所以舍棄公式化的分析，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)個(gè)性化問題，是為了端正態(tài)度，厘清思路，進(jìn)而才有可能根據(jù)實(shí)際情況采用形式不同但精神實(shí)質(zhì)相同的有效辦法，留住人才。

個(gè)案分析涉及人的需求問題。通俗講，就是薪酬待遇需要提升、工作需要輪換、職業(yè)生涯需要發(fā)展、個(gè)人價(jià)值需要肯定。另一個(gè)角度也不容忽視，是物價(jià)漲了、CPI漲了，但是員工能拿到的錢太少了；分工制度的發(fā)展讓員工的工作范圍越來越小，有的工作確實(shí)非?？菰铮Ｄ曜鱿聛砣菀桩a(chǎn)生疲倦感，不想做了；而且做了這么久，也沒見提升，不提升，薪酬就上不去，職業(yè)前途一片黑暗，干與不干無非就是錢的差別而已，不如離去。

按照黃金法則和白金法則，在組織財(cái)務(wù)能力能夠滿足的前提下，與員工爭(zhēng)利不如與員工分利；太枯燥的工作就考慮適當(dāng)輪換，雖然管理要付出成本，但不論從員工還是從組織的長(zhǎng)期發(fā)展來看，總是值得的；職業(yè)發(fā)展是個(gè)系統(tǒng)工程，定期晉級(jí)評(píng)審，提高薪酬待遇，加大投入成本，這其中最難做到的是組織文化。員工可能覺得自己與組織文化在融合上遇到障礙，難以解開，這時(shí)就需要甄別文化與員工個(gè)人的價(jià)值觀、理念之間的差異性質(zhì)，如果差異雖然很大但性質(zhì)是可以相容，就有商討的余地。

留人要有姿態(tài)

為了降低員工流失成本，組織需要在招聘人才的前提下，留住現(xiàn)有的人才。留人有很多技巧，但是最根本的需要把握以下三個(gè)基本點(diǎn)：

第一，是求同存異，不是非此即彼。

在員工為什么離職的問題上，聽得比較多的是關(guān)于組織文化的問題，如文化不適應(yīng)、文化難融入、文化說一套做一套、沒文化、文化專制等等。組織文化聽起來比較務(wù)虛，講精神、講價(jià)值、講感受，要評(píng)判起來似乎很難，但是組織文化又是看得見摸得著的，一言一行、一舉一動(dòng)，都是文化，它就像我們生活中的空氣。

組織文化已經(jīng)成了一種時(shí)尚，是組織都講文化，但這也存在問題，組織真的了解什么是文化嗎？組織真的有文化嗎？組織的文化是真的嗎？

越來越多的組織注意自身文化建設(shè)和文化發(fā)展，整套的Logo、口號(hào)、標(biāo)語，整套的理念宣傳，整套的文化宣誓形式，但是，這些都是錦上添花。如果核心的內(nèi)容缺失，這些就都只是擺設(shè)。組織文化的核心應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人的所思所想所認(rèn)同，核心就是他們的所言所行。

我們看過太多的組織一邊講文化，一邊把員工置于自己的對(duì)立面，把自己封閉起來，組織不是將文化引導(dǎo)用于求同存異、共同發(fā)展，而是錯(cuò)用在了對(duì)員工的限制或者壓制上，用文化來限制員工的自由，打著組織文化的旗幟實(shí)行精神專制，以文化的強(qiáng)勢(shì)來壓制員工的正當(dāng)利益等等。

第二，是成人之美，不是過河拆橋。

從組織的角度說，追求利潤(rùn)的最大化是天生的使命，對(duì)組織來說，員工不僅是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的工具，還具有其自身存在的意義。很多關(guān)于“工具人”的理念還在一些企業(yè)延續(xù)。對(duì)于這些企業(yè)而言，員工就是會(huì)說話的工具，員工的任務(wù)就是按照企業(yè)的意圖去活動(dòng)，員工是被動(dòng)的，而企業(yè)所謂的核心員工，不過是這些工具當(dāng)中的高級(jí)品而已。這種理念雖然落后，而且逐漸被拋棄，但在一些企業(yè)的固有概念里仍徘徊著這些思想的影子。比如一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在員工35歲或者40歲的時(shí)候，就想辦法辭退他們，再重新招聘更年輕、更有使用價(jià)值的員工。因?yàn)檫@些企業(yè)唯一的目標(biāo)就是創(chuàng)造利益，當(dāng)你年輕稍大、身體素質(zhì)拼不過年輕人時(shí)，會(huì)毫不猶豫地放棄你。

第三，是互利共贏，不是零和博弈。

領(lǐng)導(dǎo)和員工，不是對(duì)立的關(guān)系，上下級(jí)的利益更不是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，不是零和博弈的關(guān)系。對(duì)立的結(jié)果是一方的收益意味著另一方的損失，雙方的收益和損失之和永遠(yuǎn)是“零”，雙方不存在合作的可能。如果是一方吃掉另一方，領(lǐng)導(dǎo)總想著把員工壓在底下，組織在眼前是得到一些利益，但是員工沒有利益和發(fā)展可言，一切的合作都是暫時(shí)的、不長(zhǎng)久的。如此選擇的結(jié)果就會(huì)造成員工同組織的對(duì)立，員工沒有歸屬感、責(zé)任感，對(duì)組織的損失漠不關(guān)心，甚至為了自身利益損害組織利益。在財(cái)散人聚還是散財(cái)聚人的問題上，組織要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，能看到利潤(rùn)的絕對(duì)值而非相對(duì)比重，與員工共同把蛋糕做大。

留人要有辦法

第一，加薪。

離職的一大原因，即便輔以其他手段，加薪仍是必須，只是幅度多少。對(duì)于有離職意向的員工，上司應(yīng)根據(jù)員工能力水平、市場(chǎng)同等人才薪酬情況向公司建議加薪幅度，一般以不低于15%為宜，相當(dāng)于提前支付未來的一部分薪水，薪酬普調(diào)時(shí)可適當(dāng)少調(diào)或者不調(diào)。薪酬調(diào)整后，上司再選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)私下對(duì)其工作予以肯定。

第二，輪換或提拔。

一般員工離職的薪酬平均漲幅在15%，但對(duì)于職業(yè)發(fā)展要求更為迫切的員工來說，這15%的薪水遠(yuǎn)不及晉級(jí)或者崗位輪換更具有吸引力。如果工作倦怠難以避免，不如讓新的成員來接替這一工作，增加整體工作的熱情，讓原崗位人員轉(zhuǎn)崗，內(nèi)部流動(dòng)，將當(dāng)前崗位的工作經(jīng)驗(yàn)帶給新的崗位、新的同事，豐富大家的經(jīng)驗(yàn)，一舉多得。

對(duì)于期望職業(yè)發(fā)展的員工，應(yīng)更多調(diào)整其崗位或予以提拔：選擇其感興趣并且能夠勝任的崗位，一般在職業(yè)發(fā)展通道中的同一序列或同一職類工作性質(zhì)和能力要求相近的崗位進(jìn)行流動(dòng)，崗位變動(dòng)后，薪酬不漲或者小漲即可，以示鼓勵(lì)；如員工能力已經(jīng)達(dá)到管理人員要求，且公司內(nèi)部有合適職位，也可考慮予以提拔。

第三，職業(yè)晉級(jí)。

職業(yè)發(fā)展體系應(yīng)是各直接上司配合人力資源部門共同設(shè)計(jì)的方案，對(duì)于已經(jīng)建立職業(yè)發(fā)展體系的企業(yè)，激勵(lì)員工的可選手段更多一些，如將職級(jí)晉升評(píng)審放在年終工作總結(jié)時(shí)同步進(jìn)行，引導(dǎo)員工專業(yè)能力或管理能力的縱深發(fā)展，評(píng)選結(jié)果可適時(shí)公布、公示。

對(duì)于建立了員工職業(yè)發(fā)展體系的組織，一年一度的晉級(jí)必不可少。職級(jí)的晉升代表著組織對(duì)員工工作表現(xiàn)和工作能力的肯定，將職級(jí)與薪酬掛鉤，還意味著職級(jí)的晉升會(huì)帶來薪酬的增加、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的增加，用晉級(jí)的方式肯定員工、激勵(lì)員工、留住員工，比直接漲薪水的方式來得更有效。

第四，中長(zhǎng)期激勵(lì)。

中長(zhǎng)期激勵(lì)是組織留住核心員工的重要砝碼，一般不輕易實(shí)行，但對(duì)于具有核心價(jià)值的員工，組織可建立和完善股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，并預(yù)留出一定比例股份專用于調(diào)動(dòng)核心員工的積極性，使員工分享由于自己努力工作而帶來的價(jià)值增值的收益，進(jìn)一步激發(fā)其潛能和主動(dòng)性、積極性，為組織發(fā)展注入長(zhǎng)久的動(dòng)力，從而形成一種良性循環(huán)。

第五，保持開放。

對(duì)于由于某些原因必須離職的員工，應(yīng)尊重其走出去，更歡迎其再次回歸，并通過溝通酌情為其保留原職位、職級(jí)與司齡。對(duì)于去意已決的核心員工，組織不可能強(qiáng)留，但可以保持開放的態(tài)度，歡迎其隨時(shí)歸來：外面的世界很精彩，外面的世界也很無奈，但不論如何，我們可以好聚好散、好散再好聚。這并不是說組織毫無原則，而是在告訴員工：我們是成熟的，我們是自信的，我們是有能力、有未來的，成為我們的一員是明智而且值得的。盡管眼下不能繼續(xù)合作，但是可以獲得離職員工的理解和認(rèn)同，對(duì)在職員工更是一種莫大的激勵(lì)。能夠獲得員工理解和認(rèn)同的組織，會(huì)有無限的可能。

作者單位 云南省宣威市羊場(chǎng)鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)農(nóng)村綜合服務(wù)中心