企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題及對策分析

張 芳

（汶上開元控股集團(tuán)有限公司，山東 濟(jì)寧 272501）

一、前言

S企業(yè)開展財務(wù)預(yù)算工作僅僅預(yù)算個別財務(wù)指標(biāo)，不夠全面，預(yù)算結(jié)果缺乏指導(dǎo)性與準(zhǔn)確度。然而在企業(yè)產(chǎn)業(yè)化改革以及規(guī)模不斷擴(kuò)張過程中，促使企業(yè)相關(guān)管理制度更加完善，在經(jīng)營管理方法的要求日益增加。企業(yè)為了能夠充分適應(yīng)市場發(fā)展需求，引進(jìn)全面預(yù)算管理模式。現(xiàn)階段，S企業(yè)全面預(yù)算管理模式已經(jīng)完成初步構(gòu)建，同時借助深化優(yōu)化預(yù)算體系以及預(yù)算方案，促使該模式能夠充分滿足企業(yè)發(fā)展需要，充分強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)容以及管理水平[1]。

二、全面預(yù)算管理概述

1.全面預(yù)算管理含義

全面預(yù)算管理模式屬于綜合性管理方法，可以充分優(yōu)化企業(yè)人力資源、財力等資源配置工作，借助科學(xué)分配企業(yè)部門、責(zé)任單位的資源，同時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的預(yù)算管理工作。涵蓋績效考核、控制、計劃等管理職能。在社會發(fā)展過程中企業(yè)開始對預(yù)算管理工作更加重視，尤其在全面預(yù)算模式方面，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施、績效考評、提高利潤等具有重要作用[2]。

2.預(yù)算管理內(nèi)容

預(yù)算管理具體內(nèi)容見圖1。

圖1 預(yù)算管理內(nèi)容

不同預(yù)算之間存在緊密聯(lián)系，經(jīng)營預(yù)算屬于基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，資本預(yù)算以經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，而財務(wù)預(yù)算則需要以前兩者為基礎(chǔ)進(jìn)行編制。

三、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

1.全面預(yù)算的執(zhí)行

S企業(yè)預(yù)算工作主要通過預(yù)算管理委員會進(jìn)行審核，之后向各部門下達(dá)命令，部門按照實際預(yù)算任務(wù)科學(xué)制定執(zhí)行策略保證預(yù)算落實，進(jìn)而促使預(yù)算工作可以按時完成。然而，當(dāng)前S企業(yè)并未充分執(zhí)行預(yù)算。企業(yè)完成預(yù)算編制工作后，缺少專人負(fù)責(zé)，部門對于預(yù)算不夠重視，同時，沒有根據(jù)季度、月度對預(yù)算指標(biāo)展開分解，部門并未充分關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況[3]。

2.全面預(yù)算的分析

S企業(yè)按照運(yùn)營情況對半年預(yù)算和半年工作情況展開對比分析，另外會將部門作為單位，對企業(yè)成本中心、利潤中心展開考核分析。若是部門沒有充分完成上半年指標(biāo)，則S企業(yè)會展開差異分析，確定這些差異原因，若是因為管理失誤而出現(xiàn)差異問題，則預(yù)算管理部門會通過相應(yīng)措施處罰該部門[4]。

3.全面預(yù)算的考核

預(yù)算執(zhí)行部門結(jié)合自身執(zhí)行情況展開自我評價，并編撰自評報告，向預(yù)算管理委員會與財務(wù)部門報送。財務(wù)部門檢查、分析以及考核各部門自評報告，對部門數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、考評客觀性以及分析方法科學(xué)性進(jìn)行核對。財務(wù)部門按照自評結(jié)果、整體分析考評結(jié)果編制最終考評報告，并向管理委員會報送。

管理委員會按照財務(wù)部評價與自評報告情況確定考評預(yù)案的結(jié)果，同時向領(lǐng)導(dǎo)層報送。最后，領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行審閱，并制定最終考核結(jié)果，人力資源部、財務(wù)部以及其他相關(guān)部門結(jié)合最終結(jié)果制定獎勵或是懲罰相關(guān)部門[5]。

四、企業(yè)全面管理的問題

1.預(yù)算編制以及調(diào)整周期較長

S企業(yè)在2012年將全面預(yù)算模式引入企業(yè)管理中，要求所有成員均能夠參與進(jìn)來，在預(yù)算報表設(shè)計方面較為復(fù)雜，所以對于預(yù)算人員具有嚴(yán)格要求。然而因為企業(yè)對于全面預(yù)算不夠熟悉，相關(guān)人員對于全面預(yù)算不夠重視，與業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制人員不夠?qū)I(yè)，難以有序布置工作任務(wù)，開展實操工作時，在下達(dá)預(yù)算目標(biāo)至相關(guān)部門進(jìn)行部門預(yù)算編制，以及預(yù)算部門審核并對整體進(jìn)行調(diào)整的各個環(huán)節(jié)，需要較長時間才能夠完成。

S企業(yè)在2012年9月首次編制了預(yù)算計劃，但是在10月20日之后才報出預(yù)算目標(biāo)。部門從9月底開始編制預(yù)算，然而到11月之后還沒有報出預(yù)算目標(biāo)。在12月底開始勉強(qiáng)確定預(yù)算目標(biāo)。整個預(yù)算編制以及調(diào)整過程歷時120天，因此周期較長，應(yīng)該不斷提高效率，對預(yù)算編制以及調(diào)整流程進(jìn)行充分優(yōu)化。

2.預(yù)算編制方法缺乏合理性以及編制結(jié)果缺乏良好準(zhǔn)確性

全面預(yù)算屬于一種較為成熟的管理模式，編制方法較多，涵蓋滾動預(yù)算、零彈性預(yù)算以及零基預(yù)算等，不同方法的適用性存在較大差異，充分應(yīng)用于企業(yè)實務(wù)中，可以將其指導(dǎo)作用充分發(fā)揮出來。

因為S企業(yè)初次開展編制工作，部分員工并不重視預(yù)算工作，編制人員不夠?qū)I(yè)，選擇編制方法過程中存在一定盲目性，主要是以往年實際為前提開展增量預(yù)算，使得編制結(jié)果缺乏準(zhǔn)確性。

3.戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)的聯(lián)系不夠有效

S企業(yè)全面預(yù)算體系設(shè)計主要和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行緊密聯(lián)系，并借助實施全面預(yù)算，促使戰(zhàn)略規(guī)劃能夠落實。S企業(yè)在預(yù)測能力方面存在一定不足，因為S企業(yè)產(chǎn)品具有多型號、小批量等特點(diǎn)，同時一些產(chǎn)品屬于非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，客戶以及市場不可能通過慣例方式進(jìn)行確定，無法有效預(yù)測銷售狀況。但是預(yù)算表編報起點(diǎn)就是銷售預(yù)測，若是源頭缺乏準(zhǔn)確性，則會嚴(yán)重影響報表內(nèi)容準(zhǔn)確性。使得年度預(yù)算目標(biāo)和實際經(jīng)營情況出現(xiàn)較大偏差，同時難以有效對接戰(zhàn)略規(guī)劃。

4.缺乏預(yù)算執(zhí)行力度

完成預(yù)算目標(biāo)編制之后，向各個部門下達(dá)預(yù)算目標(biāo)并進(jìn)行實施，部門需要以月度或是更小周期分解預(yù)算，在各個周期中積極監(jiān)控以及對照評價預(yù)算執(zhí)行狀況，將企業(yè)管理與生產(chǎn)等環(huán)節(jié)中預(yù)算的指導(dǎo)效能得到有效發(fā)揮。

當(dāng)前，S企業(yè)相關(guān)部門并未合理分解預(yù)算目標(biāo)，并且主要在年末與年中時間節(jié)點(diǎn)展開對照考評，在日常工作中我行我素，根據(jù)以往習(xí)慣安排經(jīng)營任務(wù)與生產(chǎn)任務(wù)，使得預(yù)算的事前預(yù)測效能難以得到充分發(fā)揮。預(yù)算部門執(zhí)行預(yù)算制度過程中，并未認(rèn)真開展定期跟蹤工作，缺乏良好管控力度。因為未合理展開周期性對照以及目標(biāo)分解，對于執(zhí)行環(huán)節(jié)中發(fā)生的問題，難以展開充分分析以及處理。

5.預(yù)算考核體系不夠完善

在預(yù)算體系中，預(yù)算考核屬于最終環(huán)節(jié)，具有重要地位，保證預(yù)算考核效果與質(zhì)量，可以將部門執(zhí)行預(yù)算的合理性充分體現(xiàn)出來，為預(yù)算管理優(yōu)化提供良好依據(jù)，并為激勵機(jī)制提供良好標(biāo)準(zhǔn)。

S企業(yè)的預(yù)算考核存在一定不足，如因為預(yù)算部門以及執(zhí)行部門等，并未構(gòu)建定期對照制度，所以開展考評工作時，導(dǎo)致實際結(jié)果和預(yù)算之間存在較大差異。然而因為整個企業(yè)存在此類問題，因此并未得到充分重視與有效處理，考核制度存在較大形式化問題。在年末考核中，并未根據(jù)現(xiàn)有考核制度充分激勵部門，預(yù)算管理無法構(gòu)成閉環(huán)。

同時，對于考核數(shù)據(jù)而言，因為S公司在第一年執(zhí)行預(yù)算管理時，預(yù)算考核部門在考核流程方面不夠成熟，實施考核實施過程還處于摸索階段，還需要不斷優(yōu)化考核體系。

五、企業(yè)全面預(yù)算管理體系優(yōu)化

1.建立全面預(yù)算權(quán)威理念

企業(yè)推行全面預(yù)算時，因為并不理解全面預(yù)算理念，錯誤認(rèn)為全面預(yù)算為“憑空推測”，主要是“編”財務(wù)報表，實際情況與上報數(shù)據(jù)的偏差較大，部分部門主要是為了預(yù)算而開展預(yù)算工作，導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)形式化問題，促使預(yù)算權(quán)威性難以體現(xiàn)出來。因此，為了充分保證預(yù)算效果，應(yīng)該對全面預(yù)算定位進(jìn)行明確，提高全面預(yù)算權(quán)威性。

S企業(yè)需要明確，企業(yè)財管核心內(nèi)容是全面預(yù)算，也是貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵途徑。借助預(yù)算目標(biāo)保證企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效落實，借助預(yù)算考核進(jìn)行有效激勵，同時將優(yōu)化配置資源過程中全面預(yù)算效能能夠得到充分發(fā)揮。

企業(yè)需要以制度角度促使全面預(yù)算權(quán)威性得到充分強(qiáng)化，積極根據(jù)制度對全面預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行，若是出現(xiàn)全面預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)格問題，應(yīng)該進(jìn)行懲罰，以充分保證全面預(yù)算權(quán)威性。

對于預(yù)算編制問題，可以構(gòu)建專門預(yù)算科，由該科室對企業(yè)全面預(yù)算事項予以負(fù)責(zé)。同時，組織相關(guān)人員開展《預(yù)算考核辦法》《全面預(yù)算手冊》進(jìn)行全面編制。通過《全面預(yù)算手冊》對企業(yè)管理中預(yù)算的核心定位進(jìn)行明確，全面預(yù)算不僅屬于落實戰(zhàn)略關(guān)鍵途徑，同時也是實現(xiàn)增收減支以及優(yōu)化分配資源的關(guān)鍵手段。對于《預(yù)算考核辦法》，對薪酬考核和預(yù)算考核進(jìn)行有機(jī)融合，保證預(yù)算執(zhí)行和個人收入能夠產(chǎn)生緊密關(guān)聯(lián)，促使所有職工均能夠了解全面預(yù)算重要性，不斷強(qiáng)化編制以及執(zhí)行預(yù)算責(zé)任心。

2.強(qiáng)化預(yù)算編報效率

全面預(yù)算管理要想能夠充分落實，企業(yè)應(yīng)該充分重視該管理模式，同時將其作為重點(diǎn)工程看待。第一，由領(lǐng)導(dǎo)人員部署全面預(yù)算模式啟動工作，并跟蹤執(zhí)行過程中，同時將對考核結(jié)果和領(lǐng)導(dǎo)薪酬進(jìn)行緊密關(guān)聯(lián)。通過提高全面預(yù)算模式重視程度，可以有效強(qiáng)化全面預(yù)算模式執(zhí)行效率與權(quán)威性。第二，財務(wù)部門應(yīng)該建立預(yù)算科跟蹤預(yù)算執(zhí)行，安排專人直接聯(lián)系預(yù)算科進(jìn)而實現(xiàn)一對一溝通目標(biāo)，建立體系、流程與組織專業(yè)化的預(yù)算管理組織。對于預(yù)算科，可以通過開展多層次、多形式預(yù)算溝通討論會，提高信息與理念傳遞效果[6]。第三，借助預(yù)算培訓(xùn)活動學(xué)習(xí)前沿管理理念。企業(yè)預(yù)算科需要積極參與集團(tuán)開展的預(yù)算培訓(xùn)活動，對其他企業(yè)先進(jìn)的全面預(yù)算方法以及管理方法。第四，構(gòu)建健全全面預(yù)算制度，促使企業(yè)能夠進(jìn)一步認(rèn)識全面預(yù)算。制度屬于一種語言，若是缺乏制度保障，那么會出現(xiàn)理解障礙以及溝通障礙等問題。S企業(yè)需要積極優(yōu)化制度，在預(yù)算編制、執(zhí)行以及考核等各個環(huán)節(jié)中，均需要具有良好指引與細(xì)則，夯實全面預(yù)算執(zhí)行基礎(chǔ)。

S企業(yè)結(jié)合上述優(yōu)化方法，建立了預(yù)算科，同時安排專人到各個部門中開展預(yù)算編制指導(dǎo)工作。部門同樣安排專人展開全程學(xué)習(xí)，有效強(qiáng)化部門預(yù)算編報水平。另外，預(yù)算科完成了《預(yù)算實施考核辦法》以及《預(yù)算管理手冊》等文件，同時《預(yù)算管理手冊》詳細(xì)描述了預(yù)算編報開展方法，促使制度建設(shè)更加完善。借助此種舉措促使預(yù)算溝通更加便捷，有效提高預(yù)算編制效率與有序性，全面改變以往無序狀態(tài)。

3.強(qiáng)化預(yù)算準(zhǔn)確度

開展收入預(yù)算編制工作過程中，需要選擇增量預(yù)算和因素分析結(jié)合手段，對本年收入進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，對未來收入影響因素進(jìn)行充分分析，進(jìn)而獲得下年度收入預(yù)算結(jié)果。企業(yè)需要保證收款預(yù)算與收入預(yù)算采用相同方法，進(jìn)而保證收入預(yù)算能夠充分結(jié)合財務(wù)預(yù)算。另外，開展成本預(yù)算編制工作過程中，同樣需要選擇增量預(yù)算和因素分析結(jié)合手段。各個部門應(yīng)該按照銷售預(yù)測結(jié)果開展生產(chǎn)計劃制定工作，并結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本中設(shè)備折舊、額定工時以及材料消耗等信息，科學(xué)預(yù)測產(chǎn)品成本，進(jìn)而開展成本預(yù)算的匯總編制。

開展資本預(yù)算編制工作時，選擇因素分析手段，各個部門首先論證投資可行性，對投資風(fēng)險與金融環(huán)境等因素進(jìn)行綜合考慮，以自身資金流狀況為切入點(diǎn)，根據(jù)其財務(wù)預(yù)算制定資本預(yù)算。

編制財務(wù)預(yù)算過程中，需要充分結(jié)合資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算等。以往年情況為前提，借助科學(xué)預(yù)測開展預(yù)算編制工作。需要對未來可能發(fā)生的經(jīng)濟(jì)、政治以及其他方面有利因素與不利因素進(jìn)行綜合分析，借助對未來發(fā)展過程中相關(guān)可能性進(jìn)行綜合分析，開展下年財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算。

S企業(yè)借助科學(xué)選擇預(yù)算編制手段，促使預(yù)算結(jié)果更加合理與科學(xué)，將管理活動中預(yù)算的預(yù)測效能充分發(fā)揮出來，進(jìn)而有效強(qiáng)化管理水平。

4.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與考核

（1）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行

首先，把預(yù)算執(zhí)行分析向所有生產(chǎn)車間進(jìn)行細(xì)化，開展預(yù)算分析工作時，應(yīng)該對所有車間的預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)行充分分析，對執(zhí)行責(zé)任進(jìn)行有效落實，借助對監(jiān)控對象進(jìn)行細(xì)化，保證預(yù)算得到進(jìn)一步落實，能夠促進(jìn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和預(yù)算考核工作。

其次，強(qiáng)化預(yù)算編制以及監(jiān)控。開展季度、月度的滾動預(yù)算編制，每月底對完成情況進(jìn)行更新，根據(jù)具體情況科學(xué)預(yù)算完成效率，并進(jìn)行調(diào)整與分析。借助強(qiáng)化監(jiān)控頻率，能夠借助階段性核對與統(tǒng)計，將部門執(zhí)行情況充分反映出來，同時部門開展報表填報工作時可以對預(yù)算體系進(jìn)行充分了解，進(jìn)而提高優(yōu)化方案合理性，強(qiáng)化預(yù)算管理能力。

（2）加強(qiáng)預(yù)算考核

第一，構(gòu)建公開、公平、公正預(yù)算考核機(jī)制，保證考核工作獨(dú)立性與嚴(yán)肅性?！额A(yù)算實施考核辦法》對考核指標(biāo)進(jìn)行有效簡化，主要涵蓋資產(chǎn)回報率、回款額、營業(yè)收入、人均銷售收入、營業(yè)利潤以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率六個指標(biāo)。企業(yè)在每年1月份合理設(shè)定指標(biāo)范圍，同時開展考核工作?？己梭w系涵蓋利潤、收入、資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)情況、員工生產(chǎn)率等，同時還包括風(fēng)險、盈利與增長，該體系在部門與企業(yè)等方面均較為合理。

第二，預(yù)算科應(yīng)該在月度方面充分落實考核，開展預(yù)算分析會議時，預(yù)算科應(yīng)該通報各個部門執(zhí)行情況，同時根據(jù)執(zhí)行情況開展當(dāng)月考核，對績效和考核結(jié)果進(jìn)行緊密關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化預(yù)算管理有效性與及時性。

借助優(yōu)化S企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行，有效把預(yù)算考核和執(zhí)行結(jié)合起來，獎勵預(yù)算執(zhí)行優(yōu)秀部門，并懲罰預(yù)算執(zhí)行不達(dá)標(biāo)的部門，保證部門能夠充分落實預(yù)算工作，提高部門執(zhí)行有效性與積極性，促使預(yù)算管控與引導(dǎo)作用得到充分發(fā)揮。

5.強(qiáng)化信息化建設(shè)

S企業(yè)以往主要采用手工編制預(yù)算表的形式，借助手工完成資料收集，之后開展預(yù)算分析以及考核工作，此種方法較為復(fù)雜同時出錯率較高，影響信息收集、使用的效率。

S企業(yè)與財務(wù)軟件公司展開聯(lián)系，建立合作關(guān)系，在2015年1月份已經(jīng)完成預(yù)算信息化體系的初步建設(shè)工作，促使編報效率得到充分提升。設(shè)計方案如下：首先，行業(yè)財務(wù)管理信息架構(gòu)。該系統(tǒng)涵蓋資產(chǎn)監(jiān)管、預(yù)算管理等子系統(tǒng)，指導(dǎo)企業(yè)展開全面財管工作。為了提高財管監(jiān)督效果，將該系統(tǒng)劃分為兩個級別，總公司以及直屬單位分別開展管理工作。借助數(shù)字技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高數(shù)據(jù)及時性。其次，系統(tǒng)功能架構(gòu)。主要涵蓋預(yù)算編制執(zhí)行、調(diào)整、審核等流程，同時涵蓋基本預(yù)算設(shè)置。申報系統(tǒng)主要讓工作人員申報項目預(yù)算，之后系統(tǒng)進(jìn)行處理，同時對項目預(yù)算執(zhí)行性與可能性進(jìn)行審核，之后結(jié)合具體情況調(diào)整。最后，系統(tǒng)部署。S企業(yè)借助NC系統(tǒng)管理財務(wù)工作，并且全面預(yù)算系統(tǒng)和其它財務(wù)工作進(jìn)行充分連接，提高了機(jī)密財務(wù)數(shù)據(jù)的保密性，并且數(shù)據(jù)庫儲存便于企業(yè)查看。

六、結(jié)語

借助全面預(yù)算管理模式，S企業(yè)轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)簡單業(yè)務(wù)預(yù)算管理工作，促使預(yù)算管理更加全面，充分強(qiáng)化管理水平，提高資源配置合理性，實現(xiàn)成本節(jié)約與提升收入等目標(biāo)。本文主要分析了S企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行、分析與考核三方面現(xiàn)狀，并提出加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行、加強(qiáng)預(yù)算考核、加強(qiáng)預(yù)算考核、強(qiáng)化信息化建設(shè)優(yōu)化策略，有效提高全面預(yù)算落實效果。