創(chuàng)新“三大建設(shè)”破解發(fā)展難題

王勇

堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向直面沉疴頑疾“尋突破”

內(nèi)江農(nóng)商銀行由原兩區(qū)聯(lián)社合并組建并于2018年正式掛牌成立，深剖全行高速發(fā)展的背后，多年累積的業(yè)務(wù)發(fā)展偏離帶來(lái)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡、指標(biāo)間的矛盾交織已難以調(diào)和;組織架構(gòu)不優(yōu)帶來(lái)的管理不暢和營(yíng)銷(xiāo)乏力，激勵(lì)考核的活力難以激發(fā);干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)老化和干部隊(duì)伍梯隊(duì)斷層，中層干部平均年齡高達(dá)44歲，全行陷入“無(wú)人可用”的尷尬境地?？滩蝗菥?fù)七M(jìn)改革，成為全行領(lǐng)導(dǎo)班子凝聚的共識(shí)，也是全行轉(zhuǎn)型發(fā)展的唯一出路。

堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向理清改革思路“解難題”

思路決定出路?？傂悬h委堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，全面開(kāi)展內(nèi)部數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)點(diǎn)調(diào)研、市場(chǎng)走訪(fǎng)、客戶(hù)座談等工作，謀定而后動(dòng)，以詳實(shí)的調(diào)研分析理清突破改革發(fā)展的桎梏。緊緊依托省聯(lián)社“五大建設(shè)”中的組織、機(jī)制和隊(duì)伍建設(shè)，搭建市場(chǎng)定位更準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)思路更清、服務(wù)措施更實(shí)的改革發(fā)展體系，形成清晰的營(yíng)銷(xiāo)、風(fēng)控和保障的前中后臺(tái)體系;形成干部隊(duì)伍準(zhǔn)入、培養(yǎng)、晉升、退出和后備梯隊(duì)建設(shè)體系;形成強(qiáng)管理、強(qiáng)條線(xiàn)和雙線(xiàn)考核的專(zhuān)營(yíng)化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與動(dòng)態(tài)考核體系，統(tǒng)籌當(dāng)前兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)，強(qiáng)弱項(xiàng)、補(bǔ)短板，以破釜沉舟的勇氣與韌勁找準(zhǔn)高速度向高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑。

堅(jiān)持黨建引領(lǐng)筑牢轉(zhuǎn)型發(fā)展“壓艙石”

一是優(yōu)化架構(gòu)體系。為堅(jiān)持和加強(qiáng)黨的全面領(lǐng)導(dǎo)，著力解決黨建與業(yè)務(wù)發(fā)展“兩張皮”現(xiàn)象，圍繞此次組織架構(gòu)調(diào)整思路，創(chuàng)新將新設(shè)管理支行與支部設(shè)置整合，一個(gè)管理支行設(shè)置一個(gè)支部，保留支部4個(gè)，撤銷(xiāo)支部12個(gè)，按管理支行新設(shè)支部10個(gè)，實(shí)現(xiàn)黨內(nèi)職務(wù)與行政職務(wù)“一肩挑”，為支部書(shū)記加強(qiáng)轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)管理賦能增效，切實(shí)將前沿黨支部打造成業(yè)務(wù)發(fā)展的“戰(zhàn)斗堡壘”。二是優(yōu)化機(jī)制運(yùn)營(yíng)。創(chuàng)新推出“第一書(shū)記”委派制，將總行部室政治素質(zhì)過(guò)硬、能力素質(zhì)高的干部委派到管理相對(duì)薄弱的管理支行擔(dān)任“第一書(shū)記”，履行黨的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理職能，實(shí)現(xiàn)黨建與業(yè)務(wù)協(xié)同融合發(fā)展。目前，率先委派“第一書(shū)記”2人次。三是創(chuàng)新黨建聯(lián)建。創(chuàng)新推進(jìn)“黨建+”三級(jí)聯(lián)建模式，總行、管理支行及網(wǎng)點(diǎn)層層開(kāi)展與市、區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)三級(jí)重點(diǎn)單位和企業(yè)的黨建聯(lián)建，把支部延伸到地方黨政、重點(diǎn)部門(mén)、重點(diǎn)企業(yè)和鎮(zhèn)村，以聯(lián)建促共建、以聯(lián)建促發(fā)展，以黨建引領(lǐng)推動(dòng)分層營(yíng)銷(xiāo)的落地見(jiàn)效。截至目前，已聯(lián)建內(nèi)江職業(yè)技術(shù)學(xué)院、市供銷(xiāo)社、稅務(wù)、財(cái)政等單位20個(gè)，聯(lián)合開(kāi)展評(píng)級(jí)授信1200余次，授信總額1.8億元，貸款余額9300萬(wàn)元。

堅(jiān)持組織創(chuàng)新夯實(shí)前沿營(yíng)銷(xiāo)“橋頭堡”

一是搭建分級(jí)管理架構(gòu)體系。積極推進(jìn)一級(jí)支行的區(qū)域化管理，分區(qū)域設(shè)立城區(qū)管理支行5個(gè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)管理支行7個(gè)，按照“一正一副一綜合崗”的配置標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮管理支行前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)觸角靈、鏈條短、反應(yīng)快的特點(diǎn)，打造前沿陣地營(yíng)銷(xiāo)的“橋頭堡”。堅(jiān)持資源向業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)前臺(tái)傾斜，撤并后勤管理部、渠道建設(shè)部，增設(shè)小微業(yè)務(wù)部、不良資產(chǎn)管理部，在公司業(yè)務(wù)部下設(shè)重客營(yíng)銷(xiāo)維護(hù)中心，個(gè)人業(yè)務(wù)部下設(shè)營(yíng)銷(xiāo)策劃中心，將精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)與批量營(yíng)銷(xiāo)有機(jī)統(tǒng)一，實(shí)行專(zhuān)營(yíng)化經(jīng)營(yíng)。二是搭建專(zhuān)營(yíng)化營(yíng)銷(xiāo)體系。按照業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)“專(zhuān)業(yè)化、年輕化、績(jī)優(yōu)化”的思路，將風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、審貸人員、公司客戶(hù)經(jīng)理、小微客戶(hù)經(jīng)理納入關(guān)鍵崗位管理，分層次推進(jìn)關(guān)鍵崗位人才選拔，實(shí)行關(guān)鍵崗位準(zhǔn)入制，打造專(zhuān)業(yè)精干高效的客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。積極推進(jìn)公司客戶(hù)經(jīng)理派駐制，納入公司業(yè)務(wù)部集中管理，實(shí)行專(zhuān)才專(zhuān)用，為“多找客戶(hù)、找好客戶(hù)”提供人才隊(duì)伍支撐;同時(shí)確定每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)范圍，推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)由“大而全”向“少而專(zhuān)”轉(zhuǎn)變。三是搭建風(fēng)險(xiǎn)控制體系。分設(shè)不良資產(chǎn)管理部和風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)管理部，一方面強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理的制度機(jī)制的完善，切實(shí)建立“橫到邊、縱到底”的全面風(fēng)險(xiǎn)防控體系，推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、能力和水平的提升。另一方面，全面推進(jìn)大額不良貸款集中管理，成立不良貸款管理部，建立專(zhuān)職清收?qǐng)F(tuán)隊(duì)，對(duì)100萬(wàn)元以上不良貸款進(jìn)行集中清收和管理，逐戶(hù)落實(shí)清收責(zé)任和專(zhuān)項(xiàng)考核，集中力量推進(jìn)大額不良貸款攻堅(jiān)。

堅(jiān)持任人唯賢抓住干部成長(zhǎng)“朝陽(yáng)期”

一是優(yōu)化干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。堅(jiān)持“公開(kāi)、公平、公正”和“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄?、五湖四海、任人唯賢”的用人導(dǎo)向，按照“人崗相適、結(jié)構(gòu)優(yōu)化”的要求，通過(guò)民主測(cè)評(píng)、筆試、情景模擬、半結(jié)構(gòu)化面試等環(huán)節(jié)，大力選拔政治過(guò)硬、敢抓敢管、善于作為、實(shí)績(jī)突出的干部，新提拔年輕干部39人，交流調(diào)整33人，中層干部平均年齡從44歲下降至38歲，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人平均年齡從40歲下降至38歲，干部隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)得到顯著優(yōu)化。二是搭建干部成長(zhǎng)梯隊(duì)。增加干部副職職數(shù)，夯實(shí)中層副職管理梯隊(duì)建設(shè)，加快干部培養(yǎng)進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)干部平穩(wěn)交替更迭。分層級(jí)建立中層干部和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人后備人才庫(kù)，新納入后備人才庫(kù)23人，并出臺(tái)后備人才管理辦法，將后備干部納入隊(duì)伍素質(zhì)提升工程進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，抓住人才培養(yǎng)的“成長(zhǎng)期”，讓干部德能雙升。三是強(qiáng)力推進(jìn)干部管理。一方面，建立起動(dòng)態(tài)考核、民主公開(kāi)、年度測(cè)評(píng)、期滿(mǎn)排位、擇優(yōu)續(xù)聘的動(dòng)態(tài)管理和周期聘任機(jī)制，通過(guò)季度流動(dòng)紅旗和流動(dòng)黃旗考核，推進(jìn)“能者上、平者讓、庸者下”的用人考核導(dǎo)向，為有為者搭建發(fā)展平臺(tái)。另一方面，建立完善中層干部退出機(jī)制，著力疏通干部“下”的渠道，對(duì)不適宜、不勝任干部，堅(jiān)決調(diào)整下去;對(duì)正常退出的干部，根據(jù)任職年限和層級(jí)，建立差異化的薪酬激勵(lì)政策，使真正有能力的干部有上升空間。四是推進(jìn)隊(duì)伍素質(zhì)提升工程。建立人才培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃，建立員工學(xué)習(xí)制度，依托省聯(lián)社培訓(xùn)平臺(tái)和外部?jī)?yōu)質(zhì)教育培訓(xùn)培養(yǎng)資源，堅(jiān)持長(zhǎng)期與短期相結(jié)合、外部委托與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合、基礎(chǔ)專(zhuān)業(yè)技能與綜合管理和高素質(zhì)能力相結(jié)合，分層次、分領(lǐng)域、分專(zhuān)業(yè)抓好人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)，持續(xù)推進(jìn)隊(duì)伍素質(zhì)整體提升。

堅(jiān)持考核推動(dòng)用好機(jī)制激勵(lì)“指揮棒”

一是推進(jìn)強(qiáng)條線(xiàn)考核。圍繞“強(qiáng)條線(xiàn)、強(qiáng)管理”的經(jīng)營(yíng)思路，將總行部室按照前中后臺(tái)劃分建立分類(lèi)考核辦法，差異化確定部門(mén)職責(zé)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重考核比例，解決總行部室簡(jiǎn)單掛包網(wǎng)點(diǎn)考核的弊端，強(qiáng)化條線(xiàn)履職發(fā)揮;建立專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)和管理支行目標(biāo)任務(wù)雙線(xiàn)考核、雙線(xiàn)下達(dá)和客戶(hù)經(jīng)理末位淘汰機(jī)制，將條線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)與條線(xiàn)管理統(tǒng)一，推進(jìn)前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)拓展的提質(zhì)增效。二是落實(shí)強(qiáng)目標(biāo)管理。建立目標(biāo)任務(wù)分類(lèi)考核，按照易于統(tǒng)計(jì)和考核的原則，分類(lèi)下達(dá)月度、季度和年度指標(biāo)，分類(lèi)實(shí)施指標(biāo)的按月、按季和按年考核，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)考核到月、考核到人，強(qiáng)化指標(biāo)任務(wù)分解與目標(biāo)推動(dòng)。建立產(chǎn)品過(guò)程計(jì)價(jià)與考核結(jié)果計(jì)分的雙重考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)激勵(lì)的有機(jī)統(tǒng)一。三是強(qiáng)化薪酬激勵(lì)。按照管理半徑、管理難度和存貸規(guī)模等維度，對(duì)12個(gè)管理支行精細(xì)化確定差異化的工資系數(shù)和薪酬晉升體系，堅(jiān)持“職位能上能下，薪酬能高能低”的動(dòng)態(tài)考核機(jī)制，系數(shù)極差達(dá)0.8，充分調(diào)動(dòng)管理支行創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的能動(dòng)性。四是兼顧效益與公平。根據(jù)管理支行的區(qū)域特點(diǎn)、資源差異和市場(chǎng)定位，實(shí)行薪酬分類(lèi)切包，保底限高，引導(dǎo)工資向創(chuàng)利支行傾斜，同時(shí)兼顧各支行的稟賦差異，實(shí)現(xiàn)公平合理分配。