聚焦實踐，探尋集團化辦學(xué)中的難點與堵點

朱女士是天津人，去年兒子讀初中，進入一所新建成的九年義務(wù)制公辦學(xué)校。據(jù)悉，這所新建校是區(qū)內(nèi)一所名校教育集團的成員校，第一屆初一招生200人左右，共有6個班。“據(jù)兒子說，班里的語文、數(shù)學(xué)、英語老師都是從集團核心校調(diào)過來的，英語老師去年7月剛帶完一屆初三畢業(yè)生，經(jīng)驗十分豐富。此外，我對集團化辦學(xué)就沒什么感受了，集團內(nèi)各學(xué)校之間也沒有聯(lián)合搞過什么活動。作為家長，最希望的是成員校和核心校在師資方面能夠?qū)崿F(xiàn)更好的融合，吸納核心校的辦學(xué)經(jīng)驗，少走彎路，盡快成長起來，讓選擇這所新學(xué)校的家長和孩子更多地感受到集團化辦學(xué)的福利，不后悔自己當(dāng)初的選擇?！?/p>

就如朱女士一樣，許多家長選擇教育集團成員校是看中“集團化辦學(xué)的福利”，即集團內(nèi)成員校與核心校教育資源的共享?；A(chǔ)教育集團化辦學(xué)的模式本就旨在打破校際資源壁壘，優(yōu)化教育資源組合，讓學(xué)生“在家門口也能上好學(xué)校”。而實際成效如何？我們發(fā)現(xiàn)，部分教育集團化在實踐過程中存在一些問題，造成集團化辦學(xué)低效、形式化的現(xiàn)象。為此，本刊編輯部采訪多位集團化辦學(xué)中的親歷者，從個體經(jīng)驗出發(fā)，著眼微觀執(zhí)行層面，探尋集團化辦學(xué)過程中共通的難點、堵點問題。

天津市某教育集團核心校教師 寧靜

交流有限，對集團化感觸不深

我最直觀的感受是集團內(nèi)交流范圍較小。集團每學(xué)期會請各學(xué)科的骨干教師開展一兩次公開課，其他教師觀摩學(xué)習(xí)，而交流研討的骨干教師相對固定，有意愿參與交流討論的教師其實機會相對較少，參與度比較低。另外，存在單向輪崗的問題，我們學(xué)校每學(xué)期會有個別骨干教師去往成員校任教，而成員校教師基本沒有直接進入我們學(xué)校教學(xué)的機會。整體而言，我對于教育集團化的感觸不深，對集團內(nèi)部的管理、評價考核等方面都不太清楚，大概只是在每學(xué)期校長的總結(jié)報告中才能了解到教育集團的工作。

江蘇省南京市某教育集團成員校教師 ?陳杰

區(qū)屬學(xué)校，集團化有名無實

我們學(xué)校很早就加入教育集團了，因為掛著牌，大家都知道自己在這個教育集團中，但在學(xué)校日常的教學(xué)過程中，集團的參與并不多?？赡芤驗槲覀兪怯蓞^(qū)教育局直管的學(xué)校，參與區(qū)教育局組織的教研活動更多，或許其他非區(qū)教育局直管的學(xué)校參與集團化的程度會更深。

廣東省深圳市某教育集團成員校教師 毛植

集團作用淺表化，支持感不強

我所在學(xué)校加入了教育集團，但感覺作用不是很大。

首先是教研僅依托于教學(xué)，沒有集體教研、集體備課、教師交流輪崗等具體方法促進集團內(nèi)教研一體化，存在形式化、簡單化、走過場的問題。在日常教學(xué)中，每學(xué)期核心校各學(xué)科教師會來我校授課三到六次，授課結(jié)束后全學(xué)科組教師會就這節(jié)課進行講評。但這種教學(xué)現(xiàn)實意義不大：一是因為學(xué)校文化、學(xué)情等不同，教學(xué)方式“水土不服”，每學(xué)期有限的授課效果不佳;二是核心校教師每學(xué)期到成員校授課屬于集團規(guī)定任務(wù)，部分教師更像是來完成評職稱過程中的必要任務(wù)，課堂完成度一般。

其次是單向交流，頻次低、范圍小。只有核心校教師來成員校進行授課，我們沒有進入核心校觀摩、學(xué)習(xí)的機會。核心校教師來我們學(xué)校授課前，會同我校教師師徒結(jié)對，但也只是一對一的交流，參與其中的教師和班級較少，很多學(xué)生都不了解學(xué)校所在的教育集團。

最后是集團支持感不強。我校新教師入職時，學(xué)校會請集團核心校的個別教師以及其他非集團的名師開展培訓(xùn)工作，日常的公開課會有集團核心校教師和區(qū)教研員來聽課和講評。此外，沒有集團牽頭的其他活動，難以實現(xiàn)信息和資源的共享。除了學(xué)校自己的集體教研，我們參與更多的是區(qū)教育局統(tǒng)一組織的研習(xí)活動，每星期會有示范課、研討會等多種形式，幫助教師提升教學(xué)能力。

河南省鄭州市某教育集團成員校教師 李慶華

教育集團并沒有真正實現(xiàn)“抱團發(fā)展”

教育集團化的初衷是美好的，是為了推進優(yōu)質(zhì)教育的倍增與均衡發(fā)展，但我感覺在具體的執(zhí)行中往往流于形式。主要存在三大問題——

一是教育集團并沒有真正實現(xiàn)“抱團發(fā)展”，而是“集而不團，形集神散”。譬如，完中（指原初、高中一體化的學(xué)校）分離之后，高中校歸屬市教育局管，義務(wù)教育階段學(xué)校歸屬區(qū)教育局管，這使得同一教育集團的各個學(xué)校在人事管理、經(jīng)費投入、內(nèi)部治理、督導(dǎo)評價等方面難以打通和融合。

二是集團化辦學(xué)表面化，很難深入下去。由于追求升學(xué)率，“說”和“做”常常不在一個層面上。比如，提出“做有靈魂的教育”“辦美好教育”等一些口號，但究竟怎樣才能貫徹下去，讓老師幸福地教、學(xué)生快樂地學(xué)，并沒有真正落實到實踐層面，以至于最后的結(jié)果是不了了之。

三是各個教育集團之間的內(nèi)卷現(xiàn)象比較嚴(yán)重。集團內(nèi)部的高中通過和初中的“捆綁”來招攬一些優(yōu)質(zhì)生源，也就是內(nèi)部“掐尖”。

據(jù)了解，以上問題，其實并不僅僅存在于某一個地區(qū)，而是較為廣泛地存在。我認(rèn)為要進一步推進集團化辦學(xué)，需要認(rèn)真思考以下幾個問題。

其一，強校托管弱校，閃光點在哪里，特色資源在哪里？強校的辦學(xué)思想應(yīng)通過什么方式滲透給弱校，弱校又如何基于自身的校情和學(xué)情，實現(xiàn)教育教學(xué)的最大化提升與發(fā)展？

其二，如何真正實現(xiàn)資源共享？舉個最簡單的例子，能否創(chuàng)造機會讓強校和弱校的學(xué)生共同做一個物理實驗，從而對比強校強在哪兒、弱校弱在哪兒，并思考教學(xué)的薄弱環(huán)節(jié)如何改進、改進的措施是什么、教師在對比中如何更好地得到提升等問題。

其三，管理團隊?wèi)?yīng)該具備什么樣的管理理念？比如“做有情懷的校長”，校長的教育情懷應(yīng)該體現(xiàn)在什么地方？領(lǐng)導(dǎo)的管理理念一定要基于強校托管弱校的現(xiàn)實情況，并不是強校校長到弱校做兩次講座那么簡單，而要將教育理念滲透到中層領(lǐng)導(dǎo)管理理念中，融入教師的日常教育教學(xué)工作。

作為一名多年奮戰(zhàn)在教育一線的教師，我真心希望地方傳統(tǒng)名校能夠以身作則，成為教育改革的表率，教育集團化能在教育文明和教育法制建設(shè)的進程中健康發(fā)展，成為推動教育公平、促進教育普惠的有效路徑。