從易果生鮮破產(chǎn)重組看我國(guó)生鮮電商困境

高一鳴

2020年11月，中國(guó)第一家生鮮電商易果集團(tuán)的破產(chǎn)重組引發(fā)諸多關(guān)于該領(lǐng)域的思考。筆者在回顧易果生鮮十五年發(fā)展歷程的基礎(chǔ)上，探究其破產(chǎn)重組背后的深層原因，由此總結(jié)出我國(guó)生鮮電商面臨的行業(yè)困境，為之后的障礙破除提供一些思考。

2019年我國(guó)人均年GDP達(dá)到6.46萬(wàn)元，正式進(jìn)入萬(wàn)美元行列。在消費(fèi)支出增長(zhǎng)的影響下，消費(fèi)結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生相應(yīng)變化。根據(jù)國(guó)務(wù)院2020年食物消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，2020年全民人均生鮮消費(fèi)量需求達(dá)到299公斤，相較于2010年增長(zhǎng)了34%，這也暗示著生鮮市場(chǎng)有著的巨大發(fā)展空間。同時(shí)，2020年以來(lái)，居民對(duì)于生鮮到家的需求急速增長(zhǎng)，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模的進(jìn)一步顯著提升。

然而，據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，易果生鮮（上海易果電子商務(wù)有限公司）、云象供應(yīng)鏈（上海云象供應(yīng)鏈管理有限公司）和安鮮達(dá)（上海安鮮達(dá)物流科技有限公司）已于2020年7月30日進(jìn)入自愿破產(chǎn)重組，該案也于11月3日開(kāi)庭。這也意味著，中國(guó)第一家生鮮電商企業(yè)倒在了賽道黎明之前。

樣本介紹

易果生鮮成立于2005年，將生鮮產(chǎn)品與電子商務(wù)相結(jié)合，為消費(fèi)者提供一站式采買(mǎi)服務(wù)。2005至2015年間，產(chǎn)品范圍由單一的水果品類(lèi)拓展到生鮮全品類(lèi)。2016年，中國(guó)生鮮電商進(jìn)入調(diào)整期，多家企業(yè)因難以盈利而倒閉，此時(shí)易果生鮮正進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)，轉(zhuǎn)型為易果集團(tuán)，致力于從垂直一體化生鮮電商轉(zhuǎn)型為全鏈條生鮮運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

2018年12月，阿里宣布天貓超市的生鮮運(yùn)營(yíng)權(quán)由易果轉(zhuǎn)交給盒馬，易果生鮮也由此轉(zhuǎn)向B端，為盒馬、線(xiàn)下商超和零售店供貨。但由于成本高昂等原因，易果生鮮逐漸失去一些B端的供貨機(jī)會(huì)。2019年，失去主要銷(xiāo)售端的易果生鮮暫停了旗下凈菜配送服務(wù)平臺(tái)，為2020年的轟然倒塌埋下了伏筆。截至2020年6月30日，根據(jù)易果生鮮的財(cái)報(bào)顯示，其總資產(chǎn)為34.3億元（含對(duì)外投資21.06億元），總負(fù)債為23億元，回收變現(xiàn)已非常困難。

破產(chǎn)重組原因分析

自建冷鏈物流引發(fā)巨大成本

在生鮮電商領(lǐng)域，冷鏈物流一直扮演著至關(guān)重要的作用。生鮮冷鏈物流的成本較普通商品一般高出1-2倍，冷鏈成本占銷(xiāo)售額25%-40%。在這樣一個(gè)行業(yè)背景下，易果沒(méi)有選擇專(zhuān)注于末端，而是將大部分資金和人力集中于風(fēng)險(xiǎn)極高的前端供應(yīng)。

2015年，易果生鮮的物流部門(mén)升級(jí)為安鮮達(dá)物流公司，專(zhuān)注于冷鏈物流。直到今天，安鮮達(dá)網(wǎng)站首頁(yè)仍呈現(xiàn)著公司愿景——“全品類(lèi)、全場(chǎng)景、全鏈路。冷鏈物流一站式服務(wù)平臺(tái)?！倍沁@樣一個(gè)宏偉的目標(biāo)，奠定了易果生鮮注定要承擔(dān)巨額成本的基礎(chǔ)?！叭奉?lèi)、全場(chǎng)景、全鏈路”表明安鮮達(dá)從產(chǎn)品供應(yīng)的源頭，一直管控到配送結(jié)束。這一特征意味著其需要承擔(dān)整條生鮮供應(yīng)鏈上的全部成本和損耗。但我國(guó)目前農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和冷鏈體系尚未完善，中間鏈路存在較高不確定性，所以一般參與生鮮電商的物流公司都只承擔(dān)供應(yīng)鏈上的一部分，以此來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)。

具體來(lái)說(shuō)，易果生鮮自建冷鏈物流主要面臨四項(xiàng)成本：

1.倉(cāng)儲(chǔ)管理：按照安鮮達(dá)的三級(jí)物流規(guī)劃，其需要在原產(chǎn)地、區(qū)域配送中心、終端配送點(diǎn)建倉(cāng)。但生鮮倉(cāng)庫(kù)的要求非常嚴(yán)格。每種生鮮產(chǎn)品的溫度需求各有差異，某些溫度要求相同的水果會(huì)相互催熟，需要分開(kāi)儲(chǔ)存；這當(dāng)中涉及的設(shè)施成本、人工成本不言而喻。

2.流通加工：從農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)到配送，中間需要大量篩選、再包裝。安鮮達(dá)的冷鏈物流主要是被動(dòng)制冷，即在泡沫箱中放置干冰或冰袋降溫，因此運(yùn)輸中的包裝相比于一般產(chǎn)品的成本會(huì)大幅增加。在配送之前，由于顧客訂單均為整數(shù)質(zhì)量（如200g、500g），生鮮電商均需要雇用大量勞動(dòng)力進(jìn)行分揀、切割和再包裝。

3.質(zhì)量檢測(cè)：我國(guó)目前尚未形成系統(tǒng)的生鮮產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，所以在質(zhì)量檢驗(yàn)這一方面，安鮮達(dá)只能成立自己專(zhuān)門(mén)的質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)。

4.終端配送：生鮮配送具有小批量、多頻次的特點(diǎn)，因而會(huì)產(chǎn)生極高的配送成本。目前將這一困境處理較好的典型案例為食行生鮮，末端采用自提柜模式，巧妙地將milkrun（循環(huán)取貨）融入生鮮配送中。然而在這一點(diǎn)上，安鮮達(dá)始終未能找到有效途徑大幅降低成本。

再者，安鮮達(dá)提出“全鏈路”戰(zhàn)略，也即一個(gè)集團(tuán)需要獨(dú)自面對(duì)我國(guó)廣袤的生鮮地區(qū)分布問(wèn)題。以上提及的每一項(xiàng)成本，對(duì)于任何一家企業(yè)都是一道難題，但易果生鮮選擇獨(dú)自面對(duì)，從而導(dǎo)致遠(yuǎn)大的目標(biāo)無(wú)法帶來(lái)短期內(nèi)健康的資金流。

銷(xiāo)售端過(guò)度依賴(lài)外部

2013年，阿里為易果生鮮投入數(shù)千萬(wàn)美元的A輪融資，之后不斷達(dá)成合作。直至2017年，易果收到來(lái)自天貓3億美元的D輪融資，并與其深度捆綁。這也幫助易果集團(tuán)在2017年將GMV提升至100億，環(huán)比增長(zhǎng)178%。然而，光鮮的數(shù)據(jù)背后埋藏著巨大的隱患，該年的訂單中有九成來(lái)自天貓超市。處于快速上升途中的易果集團(tuán)將自身網(wǎng)站、應(yīng)用等終端訂單入口擱置，再相較本身前端的巨額成本，一旦終端銷(xiāo)售出現(xiàn)下降趨勢(shì)，集團(tuán)將面臨嚴(yán)重的現(xiàn)金流不足問(wèn)題，進(jìn)而引發(fā)資金鏈斷裂。

生鮮電商本身盈利難題

雖然我國(guó)目前生鮮賽道異?；馃?，尤其近幾年多家公司入局，生鮮電商迎來(lái)了一個(gè)發(fā)展契機(jī)，但這一領(lǐng)域本身帶有著盈利難題。根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)，國(guó)內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域大約有4000多家公司參與，但其中88%處于虧損狀態(tài)，僅有1%實(shí)現(xiàn)盈利。

生鮮一般為生活必需品，產(chǎn)品本身附加值不高，也沒(méi)有太大的溢價(jià)能力，各生鮮電商送到消費(fèi)者手中的產(chǎn)品很難有較大差異；因此銷(xiāo)售端大幅的收入增加并不現(xiàn)實(shí)，各平臺(tái)只能將目光轉(zhuǎn)向前端的成本控制。然而，現(xiàn)階段的冷鏈又以被動(dòng)冷鏈為主，成本很高，且無(wú)法做到精確控溫，相應(yīng)地帶來(lái)生鮮損耗率高的問(wèn)題（我國(guó)生鮮平均損耗率超過(guò)10%，是歐美國(guó)家的2-3倍）。同時(shí)，我國(guó)冷鏈物流仍存在交通網(wǎng)絡(luò)不完善、基礎(chǔ)設(shè)施不足等問(wèn)題，無(wú)法滿(mǎn)足生鮮電商的需求。

我國(guó)生鮮電商所遇困境總結(jié)