供應(yīng)鏈采購(gòu)整合的探索與實(shí)踐

尤炫

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。然而，對(duì)于大多數(shù)正規(guī)企業(yè)而言，在企業(yè)內(nèi)部再一次大幅度降低成本已基本不可能實(shí)現(xiàn)。為了提高利潤(rùn)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的注意力逐漸向生產(chǎn)系統(tǒng)中的整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)轉(zhuǎn)移。

供應(yīng)鏈管理在企業(yè)中的意義

有利于提高企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力

英國(guó)供應(yīng)鏈管理專家馬丁？克里斯托弗說過：“21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?！敝匾暫图訌?qiáng)供應(yīng)鏈管理，與合作伙伴進(jìn)行資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，有利于加速企業(yè)增強(qiáng)實(shí)力的過程。

根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，有效的供應(yīng)鏈管理可以使節(jié)點(diǎn)企業(yè)的總成本下降20%左右，按時(shí)交貨率提高15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短20%—30%，企業(yè)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度提高15%以上。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到實(shí)施供應(yīng)鏈管理帶來的巨大好處，比如惠普、IBM、戴爾等國(guó)際知名企業(yè)在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中均取得了顯著業(yè)績(jī)。

有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益

國(guó)際市場(chǎng)上，企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)開始從“競(jìng)爭(zhēng)”向“競(jìng)合”過渡。從原材料的采購(gòu)到最終產(chǎn)品的儲(chǔ)存、供應(yīng)和銷售，人們開始不斷地進(jìn)行規(guī)劃、重組、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化，以便促進(jìn)物流和信息流的快速流動(dòng)，從而提高企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)效益。供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的作用體現(xiàn)在縮短生產(chǎn)周期、降低庫(kù)存水平、節(jié)約交易成本、增加企業(yè)利潤(rùn)等四個(gè)方面，可以說，供應(yīng)鏈管理水平越完善，企業(yè)效益的增加值就越高。

有利于提高企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)速度及時(shí)滿足市場(chǎng)需求

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)于商品流通環(huán)節(jié)的企業(yè)來說，對(duì)市場(chǎng)的感知速度和響應(yīng)速度是生存之本。高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠使企業(yè)及時(shí)獲得需求信息并快速做出反應(yīng)，并按照市場(chǎng)的需求生產(chǎn)出準(zhǔn)確數(shù)量的產(chǎn)品，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，將恰當(dāng)?shù)纳唐放渌偷角‘?dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，最終提高消費(fèi)者的滿意程度。供應(yīng)鏈管理能夠更快更好地滿足市場(chǎng)需求，這又反過來促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，從而形成一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的良性循環(huán)。

協(xié)鑫智慧能源供應(yīng)鏈管理模式分析

1.采購(gòu)流程：上市公司平臺(tái)協(xié)鑫智慧能源設(shè)立供應(yīng)鏈管理部，對(duì)于納入集中采購(gòu)范圍內(nèi)的采購(gòu)，由需求單位提出采購(gòu)申請(qǐng)，然后由供應(yīng)鏈管理部通過SAP系統(tǒng)負(fù)責(zé)審批后，統(tǒng)一組織和提供詢價(jià)、招標(biāo)服務(wù)，服務(wù)完成后由供應(yīng)商直接與需求單位直接簽訂合同及一系列物資交付、驗(yàn)收、結(jié)算等后續(xù)工作，同時(shí)由供應(yīng)鏈管理部進(jìn)行監(jiān)督。

2.分散采購(gòu)及急品急件采購(gòu)：需求單位按照固定資產(chǎn)大小劃分為ABC三類，每一類對(duì)應(yīng)不同的采購(gòu)授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)由需求單位自行進(jìn)行采購(gòu)，供應(yīng)鏈管理部會(huì)定期進(jìn)行抽查。對(duì)于急品急件，協(xié)鑫采取了先采購(gòu)、后補(bǔ)審批的模式，保證需求方的安全穩(wěn)定運(yùn)行。

3.服務(wù)模式：協(xié)鑫集中采購(gòu)實(shí)施平價(jià)平出，除了提供招標(biāo)服務(wù)會(huì)收取相應(yīng)費(fèi)用外，協(xié)鑫不收取任何服務(wù)費(fèi)。

4.管控軟件：協(xié)鑫建立了供應(yīng)商管理系統(tǒng)、采購(gòu)SAP系統(tǒng)（采購(gòu)管理EPS系統(tǒng)），通過系統(tǒng)來對(duì)需求單位的采購(gòu)行為進(jìn)行審批和監(jiān)控，設(shè)專人對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行管理及維護(hù)。

5.協(xié)鑫集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）集中采購(gòu)管控方式相對(duì)簡(jiǎn)單，協(xié)鑫集團(tuán)供應(yīng)鏈管理部對(duì)采購(gòu)行為具有后期監(jiān)管職能，效率較高；（2）各需求單位保留了采購(gòu)職能，避免了采購(gòu)過程中采購(gòu)部門與使用部門分離造成業(yè)績(jī)考核難的弊端。不足在于：（1）作為供應(yīng)鏈管理部，履行集中采購(gòu)審批和監(jiān)督職能，但由于采取平價(jià)平出的方式，較難體現(xiàn)出工作業(yè)績(jī)與成果；（2）供應(yīng)鏈管理部缺少上級(jí)監(jiān)管部門的監(jiān)督，合規(guī)性的把控偏弱。

無錫華光電燃供應(yīng)鏈采購(gòu)整合的探索與布局

集團(tuán)公司整合前的采購(gòu)現(xiàn)狀：

1.采購(gòu)范圍：根據(jù)國(guó)聯(lián)集團(tuán)的要求，采購(gòu)包括貨物、工程和服務(wù)、出售類四大類25小類122細(xì)分類，其中貨物類15小類，工程類2小類，服務(wù)類7小類，出售類1小類，詳細(xì)分類情況以《國(guó)聯(lián)集團(tuán)集中采購(gòu)目錄》為藍(lán)本。

2.采購(gòu)流程：根據(jù)集團(tuán)《采購(gòu)管理制度》，貨物、服務(wù)類單項(xiàng)或批量預(yù)算達(dá)到20萬元以上者，需要通過無錫產(chǎn)交所平臺(tái)集中采購(gòu)，工程類施工單項(xiàng)合同估算價(jià)在100萬元或者建筑面積在2000萬平方米以上等必須在無錫市建筑工程招投標(biāo)平臺(tái)公開招標(biāo)采購(gòu)。除以上之外的由各法人主體自行分散采購(gòu)。從近幾年的采購(gòu)情況看，熱電板塊采購(gòu)范圍和流程基本上都列入了國(guó)聯(lián)集團(tuán)集中采購(gòu)目錄中，通過集中采購(gòu)的金額基本上占整個(gè)采購(gòu)總額（不含煤炭采購(gòu)）的95%。采購(gòu)整合的總體思路是：從“保障用戶單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”“體現(xiàn)專業(yè)化素養(yǎng)”“提升服務(wù)水平”等三個(gè)維度出發(fā)，統(tǒng)籌將集團(tuán)熱電板塊的全部采購(gòu)職能，有序歸集到無錫華光電燃采購(gòu)中心的平臺(tái)上，做到采購(gòu)人員統(tǒng)一、采購(gòu)計(jì)劃統(tǒng)一、財(cái)務(wù)結(jié)算統(tǒng)一和采購(gòu)軟件系統(tǒng)的統(tǒng)一。

華光電燃采購(gòu)中心組建以后，能發(fā)揮的主要優(yōu)勢(shì)有：擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模，提升議價(jià)能力，實(shí)現(xiàn)降本增效；采購(gòu)方式靈活，能通過多次議價(jià)等方式，保證采購(gòu)成本更趨合理；對(duì)供應(yīng)商庫(kù)的管控能力更強(qiáng)，通過嚴(yán)格供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商庫(kù)的優(yōu)勢(shì)劣汰；采購(gòu)制度和流程更貼近實(shí)操，修改完善相對(duì)容易，效率更快等等。

不足之處有：需要授權(quán)，需要修編統(tǒng)一的集團(tuán)采購(gòu)制度；改變了集團(tuán)層面的利潤(rùn)模式；需要各個(gè)子企業(yè)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一。

供應(yīng)鏈采購(gòu)整合中經(jīng)營(yíng)模式的選擇與比較

我們對(duì)采購(gòu)整合以后的經(jīng)營(yíng)模式做了系統(tǒng)論證。一種方案是進(jìn)行經(jīng)營(yíng)范圍的變更與修改，之后，華光電燃采購(gòu)中心按用戶的采購(gòu)需求進(jìn)行采購(gòu)，然后加價(jià)銷售給各用戶單位。該方案的優(yōu)點(diǎn)是通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)采購(gòu)項(xiàng)目、采購(gòu)部門、采購(gòu)人員的整合，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提升采購(gòu)效率，降低采購(gòu)成本。但該方案也存在以下風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：

1.部分業(yè)務(wù)有專業(yè)資質(zhì)要求，部分業(yè)務(wù)屬于國(guó)聯(lián)集團(tuán)定點(diǎn)采購(gòu)，華光電燃采購(gòu)中心將所有采購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行整合具有一定難度。

2.從供應(yīng)鏈管理的角度上講，為了使管理高效，配合通暢，包括需求對(duì)接、采購(gòu)計(jì)劃、合同對(duì)接、發(fā)票管理、售后服務(wù)等方面的銜接，各用戶單位的采購(gòu)職能和采購(gòu)人員無法全部裁并，若采取“一刀切”的裁并方案，工作的銜接和采購(gòu)效率會(huì)受到較大影響。