動態(tài)人力資源管理在私立醫(yī)院護(hù)理管理中的應(yīng)用研究

徐文彥

（上海市第七人民醫(yī)院傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)科，上海，200137）

隨著著社會的不斷進(jìn)步，醫(yī)療條件的不斷改善，醫(yī)改政策的相繼出臺，人們生活水平的提高及對健康的重視度越來越高，就醫(yī)人群越來越多。與公立醫(yī)院相比，私立醫(yī)院具有就醫(yī)靈活和自由的優(yōu)勢，在醫(yī)療發(fā)展的大軍中占有一席之地。私立醫(yī)院人力資源管理不當(dāng)，管理方法落后，是制約醫(yī)院發(fā)展的重要問題之一。

護(hù)理是一門專業(yè)理論與技術(shù)相結(jié)合的學(xué)科，護(hù)理人員是專業(yè)技術(shù)人員，在醫(yī)院的人力資源中占據(jù)著舉足輕重的位置。傳統(tǒng)的護(hù)理管理模式已逐漸被社會淘汰，如何對護(hù)理人員進(jìn)行合理優(yōu)化的動態(tài)管理是護(hù)理管理者需不斷思考和探索的重點。人力資源的管理對醫(yī)院的醫(yī)療水平、醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量及醫(yī)院各部門的管理都有直接或間接的影響，最終影響醫(yī)院的整體發(fā)展和整體效益。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源管理是最重要的戰(zhàn)略資源，建立符合時代潮流的動態(tài)人力資源管理已成為必然趨勢［1］。

1 國內(nèi)外私立醫(yī)院護(hù)士人力資源管理的研究現(xiàn)狀

研究［2］表明，國外很早就開始注重護(hù)士人力資源的管理，主要表現(xiàn)在建立護(hù)士資源庫、允許多點執(zhí)業(yè)、合理人性化排班等方面。在國外，護(hù)士通過執(zhí)業(yè)考試后會自動進(jìn)入護(hù)士資源數(shù)據(jù)庫，且不受執(zhí)業(yè)地點的限制。20世紀(jì)60年代，美國霍普金斯大學(xué)就將以工時為基礎(chǔ)的測量方法運用于護(hù)理管理中，在國外護(hù)士多點執(zhí)業(yè)已是普遍存在，合理且合法。以網(wǎng)絡(luò)信息發(fā)達(dá)的美國為例，護(hù)士在取得職業(yè)資格證后可不受執(zhí)業(yè)地點的限制，鼓勵且支持護(hù)士多點執(zhí)業(yè)。醫(yī)院借助于計算機(jī)的強(qiáng)大運營管理能力，根據(jù)患者的具體情況分別放置在不同的護(hù)理系統(tǒng)中，每日進(jìn)行科學(xué)計算，合理安排護(hù)理人力需求。利用網(wǎng)絡(luò)信息化及科學(xué)合理的安排，有效減少了護(hù)士人力資源的浪費，提高了工作效率和工作質(zhì)量，患者得到了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)［3］。

與發(fā)達(dá)國家相比，國內(nèi)護(hù)士人力資源管理起步較晚，管理理念較落后。從個案護(hù)理到責(zé)任制護(hù)理經(jīng)過了漫長的時期，2010年“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動的順利啟動，標(biāo)志著國內(nèi)護(hù)理人力資源管理進(jìn)入了一個改革期；以責(zé)任制護(hù)理為主體，根據(jù)臨床需要，合理配置護(hù)理人力資源，全面落實包干病人的整體護(hù)理，包括治療及護(hù)理，患者入院-住院-出院，實施整體化、全程化護(hù)理［4］。上述政策與國內(nèi)的基本國情密不可分：作為世界上最大的發(fā)展中國家，人口基數(shù)大，人口與醫(yī)療資源不匹配，人口老齡化問題越來越突出和嚴(yán)峻，醫(yī)療資源相對緊張。隨著就醫(yī)人口越來越多，護(hù)士人力資源的管理面臨重大考驗。高質(zhì)量的護(hù)理對患者的治療和康復(fù)有著重要的作用，當(dāng)前私立醫(yī)院主要根據(jù)病區(qū)的床位數(shù)來確定本病區(qū)護(hù)士人力資源的配置情況。以靜態(tài)的床位來束縛動態(tài)的人，且護(hù)理工作量隨時可發(fā)生變化，護(hù)士人力資源管理缺乏機(jī)動靈活性。目前尚未有明確的法律文件支持護(hù)士多點執(zhí)業(yè)。護(hù)士人力資源受多方限制，管理機(jī)制仍在不斷更新改革中。

2 研究動態(tài)人力資源管理的意義

護(hù)理人力資源的配置情況是否合理，將會直接影響員工的工作態(tài)度，工作效率，工作質(zhì)量。合理及動態(tài)的護(hù)士人力資源管理與護(hù)理質(zhì)量及醫(yī)院的效益密切相關(guān)［5-6］。護(hù)士是緊缺型技術(shù)人才，醫(yī)院培養(yǎng)一個合格的護(hù)士大約需要3～5年。醫(yī)院對護(hù)理人力資源的管理付出了很多的心血和精力，動態(tài)的人力資源管理從培訓(xùn)開始到最后獨立當(dāng)班，方方面面都進(jìn)行合理地安排和管理，可大大提高護(hù)士的滿意度，有效減少護(hù)士人力資源的流失，保證護(hù)士人員的穩(wěn)定性，減少醫(yī)院人力、財力、物力的浪費，從而降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)院效益。

動態(tài)人力資源管理可以保證護(hù)理團(tuán)隊的穩(wěn)定性。穩(wěn)定的護(hù)理團(tuán)隊可保證高質(zhì)量的責(zé)任制護(hù)理順利開展，并為醫(yī)院留住更多的“客戶”資源。優(yōu)質(zhì)護(hù)理不僅是一種理念，更需要得到貫徹和實施，使患者能夠切身體會得到。患者痛苦得到減輕，病情得到緩解，治療效果顯著，對護(hù)士的滿意度大大提升，對醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量水平充滿信心。醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌深入人心，才能獲得更大的發(fā)展。

3 動態(tài)人力資源管理的發(fā)展歷程及方式

3.1 動態(tài)人力資源管理的發(fā)展歷程

20世紀(jì)初，科學(xué)管理學(xué)之父泰勒曾經(jīng)過大量研究得出“標(biāo)準(zhǔn)化”和“合理化”的工作方法，認(rèn)為企業(yè)通過引導(dǎo)和控制人們的行為可以達(dá)到利潤最大化，實現(xiàn)盈利的目的。實踐證明這在工業(yè)革命時期是適用的，但隨著信息化時代的到來，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，人們的需求發(fā)生了改變。馬斯洛需要理論囊括了人類最低需求和最高追求，物質(zhì)水平的提高，需求也在不斷向前發(fā)展，目標(biāo)也發(fā)生巨大變化。人們參與工作不僅是為了最低基本生活需要，而是從中獲取知識、充實完善自己，追求自我價值的實現(xiàn)。市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，管理是一個動態(tài)、連續(xù)性的過程，它的發(fā)生發(fā)展必須緊跟時代腳步，不斷地完善和進(jìn)步，只有這樣，企業(yè)才可以在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，成為最終贏家，獲得最大收益。如何將優(yōu)質(zhì)的人力資源動起來是我們一直探索和追求的方向，建立符合我國國情和時代發(fā)展需要的人力資源管理制度已是必然趨勢，由此，動態(tài)人力資源管理應(yīng)運而生。

3.2 動態(tài)人力資源管理對私立醫(yī)院護(hù)理管理的影響

3.2.1 緩解護(hù)士人力資源的不足：護(hù)士是受過高等教育，護(hù)理專業(yè)院校畢業(yè)并取得護(hù)士資格證書，在醫(yī)療機(jī)構(gòu)為患者提供護(hù)理服務(wù)的專業(yè)技術(shù)型人才。當(dāng)前，我國護(hù)理人力資源配置量雖然較前有所改善，但由于護(hù)士職業(yè)的局限性，工作的特殊性，護(hù)理人才流失嚴(yán)重。護(hù)理隊伍呈現(xiàn)年輕化，結(jié)構(gòu)欠合理的趨勢。與國外相比，我國每千人口護(hù)士密度低［7］，護(hù)士配比嚴(yán)重不足。優(yōu)質(zhì)護(hù)理資源集中在一線、二線城市，尤其集中在二、三級綜合性醫(yī)院，護(hù)士總資源增長緩慢，私立醫(yī)院的護(hù)士資源更是有限。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，私立醫(yī)院患者快速增長，護(hù)士超負(fù)荷工作已是常態(tài)，醫(yī)院時常處于護(hù)士短缺的狀態(tài)。如何利用最少的護(hù)士資源為患者提供最優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)是護(hù)理管理者不斷探索和關(guān)注的重點。

隨著網(wǎng)絡(luò)化、智能化的普及，預(yù)約掛號，預(yù)約就診已逐漸步入正軌。動態(tài)人力資源管理是合理招聘護(hù)士，然后將全院護(hù)士進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，規(guī)范化考核，給予公平、公正、公開的績效待遇，提高護(hù)士綜合能力，實現(xiàn)護(hù)士“一崗多任”。管理者在考慮科室床位比配置的基礎(chǔ)上，以實際收治的患者數(shù)為準(zhǔn)，將整個醫(yī)院的護(hù)士流動起來，動態(tài)合理地配置護(hù)士，保障患者的護(hù)理質(zhì)量，從而有助于緩解護(hù)士人力資源的不足。

3.2.2 提高應(yīng)急人力調(diào)配處理能力：應(yīng)急人力資源調(diào)配可以確保在突發(fā)公眾衛(wèi)生事件、重點環(huán)節(jié)等人力資源不足情況下，患者得到及時救治和治療，減少差錯事故的發(fā)生，保障患者安全。圖1顯示，私立醫(yī)院實行三級護(hù)理人力資源調(diào)配，即護(hù)理部-大科系統(tǒng)-病區(qū)。成立護(hù)理人力資源應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)指揮和統(tǒng)籌全局工作。內(nèi)科、外科、門急診、特殊科室建立護(hù)理人力資源應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組，由科護(hù)士長擔(dān)任組長，并挑選優(yōu)秀后備人員作為小組成員。科護(hù)士長負(fù)責(zé)科系內(nèi)緊急人力資源的調(diào)配工作，在科室不能解決人力資源調(diào)配時，由科護(hù)士長在大科系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行調(diào)配。各病區(qū)以科室護(hù)士長為組長，以科室護(hù)理骨干作為小組成員，組建科室內(nèi)的護(hù)理人力資源應(yīng)急小組。病區(qū)護(hù)士長負(fù)責(zé)所管轄病區(qū)內(nèi)的人力調(diào)配，先自己科內(nèi)解決，無法解決則逐級上報，最終全院統(tǒng)一調(diào)配人力資源。護(hù)理部要重視護(hù)理后備人才的培養(yǎng)，組建“小鴨子群”，將“小鴨子群”做好、做大、做強(qiáng)，以點帶面，充分發(fā)揮先進(jìn)積極分子的帶頭作用，形成良好的工作氛圍，帶動醫(yī)院護(hù)理事業(yè)的發(fā)展。在籌建應(yīng)急小組時時，要通知到人，確保小組成員知曉，保持聯(lián)絡(luò)通暢、正常。正常工作日由護(hù)理部、夜間或節(jié)假日由護(hù)理總值班負(fù)責(zé)突發(fā)事件護(hù)理人力資源調(diào)配兼任現(xiàn)場總指揮。全院護(hù)理人員應(yīng)堅定不移地服從總指揮的指令和調(diào)遣。

圖1 緊急人力資源調(diào)配流程

3.2.3 提高護(hù)士和患者滿意度：勞動與付出成正比是影響護(hù)士滿意度的因素之一，全方位的培訓(xùn)讓護(hù)士獲得了更多的技能，輪轉(zhuǎn)學(xué)習(xí)讓護(hù)士學(xué)會了更多的?？浦R，護(hù)士始終處于動態(tài)管理中，績效報酬得到了很好的保證，經(jīng)濟(jì)收入穩(wěn)步提升。動態(tài)人力資源管理大大提高了護(hù)士工作的積極性和主觀能動性，良好的工作環(huán)境和氛圍提高了護(hù)士滿意度和職業(yè)獲益感［8］，更有助于招攬人才、留住人才，減少人才流失，建立穩(wěn)固的護(hù)理梯隊，提升護(hù)理質(zhì)量。私立醫(yī)院以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和精良的技術(shù)樹立良好的口碑。護(hù)士動態(tài)管理是充分考慮護(hù)理質(zhì)量和安全而進(jìn)行的動態(tài)配置模式，可以將護(hù)士效能最大化，減少護(hù)士人力不足所帶來的一系列問題，防患于未然，實施預(yù)見性的干預(yù)和護(hù)理［9-10］。在保證相對固定的人力配比基礎(chǔ)上，根據(jù)患者數(shù)量和病情動態(tài)調(diào)配護(hù)理資源，可保證患者獲得最合心意、最舒適、最有用的護(hù)理，可大大提高患者的滿意度。患者滿意度的提升，進(jìn)而可以以患者的口碑為基礎(chǔ)，向四方輻射，依托良好的品牌效應(yīng)，打響醫(yī)院品牌，增強(qiáng)私立醫(yī)院競爭力。

3.2.4 提升服務(wù)質(zhì)量：護(hù)理不良事件的主要原因包括護(hù)患溝通不良、護(hù)士評估不充分、護(hù)士對患者的管理或流程有問題、護(hù)士安全意識薄弱等。護(hù)理人員對護(hù)理風(fēng)險意識的不足是導(dǎo)致各類不良事件頻發(fā)的重要因素，其中護(hù)士人員配置不合理，護(hù)士超負(fù)荷工作，只注重量的完成而無法進(jìn)行質(zhì)的把控是導(dǎo)致不良事件發(fā)生的重要間接因素［11］。針對季節(jié)性疾病，如呼吸系統(tǒng)疾病、心血管疾病、腦血管疾病，消化道疾病，患者基數(shù)多，床位數(shù)量快速周轉(zhuǎn)時，護(hù)士人力相對不足的問題更加突出，動態(tài)管理護(hù)士資源，根據(jù)季節(jié)特點合理調(diào)配護(hù)士，使護(hù)士有足夠的時間進(jìn)行健康宣教并與患者及家屬建立信任感，保證溝通的有效性和連貫性。合理配置護(hù)理人員，規(guī)范了操作流程，讓護(hù)士有充足的時間做實、做細(xì)各項護(hù)理工作，精于技術(shù)，沉于臨床，及時發(fā)現(xiàn)護(hù)理問題，杜絕隱患，以預(yù)見性的護(hù)理服務(wù)于每位患者，提升服務(wù)質(zhì)量，打響服務(wù)品牌。護(hù)理動態(tài)人力資源管理允許管理者在確保護(hù)士可以勝任的基礎(chǔ)上，根據(jù)患者數(shù)量、患者病情、床位數(shù)量的增減、科室人員病產(chǎn)假人數(shù)等情況，機(jī)動靈活的分配員工，確保臨床工作的順利開展。動態(tài)的人力資源管理為醫(yī)院創(chuàng)造了更多的“能人”、“救火隊員”，人員儲備充足，時刻處于待命狀態(tài)。崗位的動態(tài)管理可以豐富護(hù)士的臨床經(jīng)驗，減少工作強(qiáng)度較低科室的護(hù)理人力資源的浪費，緩解人力資源短缺科室的壓力。醫(yī)院護(hù)理人力資源的動態(tài)管理，提高了護(hù)士的責(zé)任感和使命感，減少了醫(yī)院的運營成本。

4 私立醫(yī)院護(hù)士人力資源發(fā)展及其管理的相關(guān)情況

4.1 私立醫(yī)院護(hù)士人力資源的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

4.1.1 私立醫(yī)院護(hù)士人力資源的發(fā)展歷程：自20世紀(jì)80年代，私立醫(yī)院開始進(jìn)入中國醫(yī)療行業(yè)。為解決患者就醫(yī)難，看病難的醫(yī)療現(xiàn)狀，我國鼓勵并支持私立醫(yī)院的發(fā)展，相繼出臺了一系列政策，如2009年《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案（2009—2011年）》明確表示：要“鼓勵民營資本舉辦非營利性醫(yī)院”。私立醫(yī)院與公立醫(yī)院享有同等的待遇，但也需要服從相應(yīng)的管理。法律文書的明確支持，讓私立醫(yī)院的發(fā)展道路更加順暢，在市場中的競爭力也越來越強(qiáng)。私立醫(yī)院的快速發(fā)展為護(hù)士提供了更多的就業(yè)崗位，私立醫(yī)院服務(wù)的不斷提升也導(dǎo)致護(hù)士人力資源的快速優(yōu)化，從開始的中專生到現(xiàn)在的大專及以上學(xué)歷，均說明私立醫(yī)院越來越重視護(hù)理隊伍的建設(shè)。從開始的按月發(fā)放工資到全院采用勞動合同制及專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘分開制度，實行動態(tài)等級工資制和多元獎金分配制；從人事部單一負(fù)責(zé)護(hù)士人力資源到如今分管院長統(tǒng)籌管理，均說明護(hù)士人力資源管理逐漸走上正規(guī)化、合理化的道路。

4.1.2 私立醫(yī)院護(hù)士人力資源的現(xiàn)狀：我國目前處于人口老齡化階段，護(hù)士人力資源緊張，護(hù)士人才分布不均勻，主要表現(xiàn)在：優(yōu)秀人才聚集在公立醫(yī)院，私立醫(yī)院人才短缺，這與我國國民的思想有關(guān)，大多數(shù)人認(rèn)為公立醫(yī)院可以有更大的發(fā)展空間，可以提供更好的保障，而私立醫(yī)院不利于職業(yè)發(fā)展，存在倒閉和失業(yè)的風(fēng)險。由此，私立醫(yī)院護(hù)士人力資源較少，學(xué)歷層次較低，工作能力顯著低于公立醫(yī)院。

4.2 私立醫(yī)院護(hù)理管理方式

4.2.1 護(hù)理管理的含義：護(hù)理管理是為了提高人們的健康水平，系統(tǒng)地利用護(hù)士的潛在能力和有關(guān)的其他人員或設(shè)備、環(huán)境以及社會活動的過程。護(hù)理人員約占工作人員的三分之一，占醫(yī)務(wù)工作者的二分之一，護(hù)理管理涉及醫(yī)院管理的方方面面，包括患者的飲食、檢查、治療、后勤、設(shè)備管理、護(hù)士管理、入院管理、出院管理等，護(hù)理管理質(zhì)量直接反映了醫(yī)院管理的質(zhì)量，是醫(yī)院管理水平的縮影。

4.2.2 私立醫(yī)院通用的護(hù)理管理方式 目前私立醫(yī)院通用的護(hù)理管理方式是三級管理和護(hù)理人員分級管理并存。三級管理指護(hù)理部、科系統(tǒng)、科室三級進(jìn)行護(hù)理管理。護(hù)理部作為指揮者，制定戰(zhàn)略目標(biāo)和工作方向，對各科系統(tǒng)進(jìn)行直接把控，上傳下達(dá)，統(tǒng)籌全局?？葡到y(tǒng)護(hù)士長負(fù)責(zé)所管轄的科室護(hù)士長工作，以指導(dǎo)為主，負(fù)責(zé)各科室的質(zhì)量管理和把控。科室護(hù)士長直接對科室護(hù)士進(jìn)行安排和管理，負(fù)責(zé)所管轄科室的運營管理和質(zhì)量管理。衛(wèi)生部明文規(guī)定，根據(jù)護(hù)士的能級、工作能力、職稱及學(xué)歷等情況進(jìn)行分層管理。通過分層管理，充分體現(xiàn)能級對應(yīng)，最大限度地發(fā)揮各層級護(hù)理人員的潛力和自身價值。主要分為：N0、N1、N2、N3、N4。N0：助理護(hù)士，尚未取得護(hù)士執(zhí)業(yè)資格證，未獨立當(dāng)班，工作年限＜1年。N1：護(hù)士，取得護(hù)士執(zhí)業(yè)資格證，能夠獨立當(dāng)班，負(fù)責(zé)所包干創(chuàng)維的所有護(hù)理工作，工作年限≥1年。N2：護(hù)師，在滿足N1條件的基礎(chǔ)上，工作年限≥3年的大專生或工作年限≥1年的全日制本科生且取得護(hù)師職業(yè)資格證。N3：主管護(hù)師，在滿足N2條件的基礎(chǔ)上，工作年限≥5年且取得主管護(hù)師職業(yè)資格證。N4：副主任或主任護(hù)師，在滿足N3條件的基礎(chǔ)上，國家級專科護(hù)士工作年限≥2年或取得副主任護(hù)師/主任護(hù)師資格證書。通過職稱考試并不意味著醫(yī)院直接聘任，目前很多科室出現(xiàn)職稱名額與技術(shù)資格人數(shù)不匹配的現(xiàn)象，針對這一現(xiàn)象，醫(yī)院也出臺了許多舉措：如積極向上級反映，申請更多的高職稱名額；低職高聘，職稱較低，但工作能力和科研能力等方面較強(qiáng)，破格提升；高職低聘，職稱較高，但不思進(jìn)取，缺乏進(jìn)取心，在不影響其職稱發(fā)展的基礎(chǔ)上，在院內(nèi)適當(dāng)予以降職，督促其繼續(xù)努力。護(hù)士能級應(yīng)與自身能力和責(zé)任相符合，做好充分的職業(yè)規(guī)劃，為醫(yī)院的發(fā)展增光添彩，貢獻(xiàn)自己最大的力量。

5 私立醫(yī)院動態(tài)人力資源管理現(xiàn)狀及分析

5.1 私立醫(yī)院動態(tài)人力資源管理現(xiàn)狀

5.1.1 以市場需求為導(dǎo)向，合理進(jìn)行招聘：人才是企業(yè)發(fā)展的源泉，私立醫(yī)院堅決不放松人才招聘這一重要關(guān)口，通過網(wǎng)絡(luò)平臺等發(fā)布招聘信息，依據(jù)醫(yī)院性質(zhì)和需求，合理招賢納士，網(wǎng)羅更多優(yōu)秀護(hù)理人才，為企業(yè)注入新鮮活力，做好人力儲備工作，增強(qiáng)醫(yī)院競爭力。

5.1.2 制定統(tǒng)一培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，全方位進(jìn)行培訓(xùn)：初入新環(huán)境需要適應(yīng)、需要培訓(xùn)才能更快更好地投入臨床工作。合理、全面的培訓(xùn)對其今后職業(yè)規(guī)劃有著重要影響［12］。民生醫(yī)院是一家綜合性的私立醫(yī)院，以口腔科作為其特色?？啤Ｈ媾嘤?xùn)需將醫(yī)院特色、醫(yī)院宗旨、醫(yī)院目標(biāo)等傳遞跟職工，對臨床崗位的需求了然于心，有目的、有計劃的對員工進(jìn)行定點、定質(zhì)、定量的培訓(xùn)［13］，內(nèi)容涵蓋醫(yī)院的優(yōu)勢、專業(yè)知識、專業(yè)技能、有效溝通和交流等。實現(xiàn)護(hù)士“一人多崗”皆可任，隨時可配合動態(tài)人力資源調(diào)配，醫(yī)教研全面發(fā)展。

5.1.3 樹立優(yōu)質(zhì)服務(wù)理念，提升服務(wù)水平：私立醫(yī)院以患者的需求為中心，以專業(yè)為導(dǎo)向，以高品質(zhì)的服務(wù)為核心，使患者住得安心，住得舒心，全方位享受最尊貴的服務(wù)。努力打造醫(yī)院高檔服務(wù)品牌，做好、做實患者的口碑，充分發(fā)揮品牌連鎖效應(yīng)，為醫(yī)院的長久發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)。

5.1.4 制定公平、公正的績效考核標(biāo)準(zhǔn)：合理、公平、公正的績效制度有利于企業(yè)員工的穩(wěn)定，增加員工歸屬感，減少人員流失，減少醫(yī)院成本。優(yōu)勝劣汰，獎懲共存，將保健與激勵理論充分應(yīng)用于績效考核中，全面提升員工的工作積極性和主觀能動性。完善的考核制度也讓員工更加注重自身能力的提高，良性競爭有助于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，員工素質(zhì)的提高。

5.1.5 利用大數(shù)據(jù)庫動態(tài)調(diào)配人力資源：私立醫(yī)院管理者充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，依托大數(shù)據(jù)庫因時因地制定動態(tài)人力資源調(diào)配方案，以應(yīng)對緊急突發(fā)狀況。如在新型冠狀病毒肺炎疫情期間，私立醫(yī)院根據(jù)自身能力和市場需求適時調(diào)整經(jīng)營策略：將呼吸系統(tǒng)疾病門診全部關(guān)停并在公眾號上進(jìn)行告知，減少患者往返，避免交叉感染，防止疫情擴(kuò)散；利用門診量減少的空檔進(jìn)行門診裝修、改造，疫情結(jié)束，以全新的面貌迎接患者；對人力資源進(jìn)行動態(tài)調(diào)配，將空余的護(hù)理資源配置到科室較忙的地方、出入登記點、門診測溫點、導(dǎo)診點等，既妥善安置了員工，又避免人力資源的浪費，一舉多得，穩(wěn)定了醫(yī)院的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，從人力、物力方面為疫情結(jié)束后業(yè)務(wù)的開展奠定了扎實的基礎(chǔ)。大數(shù)據(jù)庫的合理應(yīng)用，幫助管理者對人力資源實施動態(tài)調(diào)配，最大限度地開發(fā)和利用人力資源，提高工作效率及工作質(zhì)量，有助于私立醫(yī)院滿意度的提升［14］。

5.2 私立醫(yī)院動態(tài)人力資源管理存在的問題及原因分析

5.2.1 護(hù)士流失率較大：私立醫(yī)院護(hù)士的多少和護(hù)士的質(zhì)量對醫(yī)院的整體醫(yī)療質(zhì)量有著直接的影響。護(hù)士流失增加了醫(yī)院的運營成本，不利于醫(yī)院護(hù)理隊伍的建設(shè)和長遠(yuǎn)發(fā)展［15］。目前私立醫(yī)院護(hù)士流失的主要原因歸結(jié)為以下幾點：①管理機(jī)制不夠人性化，對護(hù)理隊伍的管理缺乏重視；②工作性質(zhì)不穩(wěn)定是護(hù)士離職最主要的考慮因素。私立醫(yī)院無編制、無合同保障，通常是上崗前雙方進(jìn)行談判，確定薪資待遇，但企業(yè)的發(fā)展具有不確定性，護(hù)士處于隨時可能被解聘的環(huán)境中，缺乏安全感；③職業(yè)發(fā)展的道路較窄也是護(hù)士離職的重要因素。私立醫(yī)院與公立醫(yī)院相比，醫(yī)教研方面存在很大差距，向護(hù)士提供的科研機(jī)會相對較少，護(hù)士的職業(yè)定位很大程度上在入職時已經(jīng)確定，可操作性很小，晉升空間局限；四、家庭方面很多時候?qū)ψo(hù)士的抉擇有著重要影響，主要是認(rèn)為公立醫(yī)院較穩(wěn)定，且對以后的家庭健康需求幫助較大。

5.2.2 護(hù)士對動態(tài)調(diào)配人力資源配合度不高：企業(yè)需要全能型人才，希望最大限度地利用人力資源，提高工作效率，減少醫(yī)院的運營成本，但這個過程是需要員工主動并愿意進(jìn)行，否則將會適得其反。每個科室的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)不同，護(hù)理管理者的管理方式及人格特征不同，人力調(diào)配時護(hù)士需重新適應(yīng)新的工作環(huán)境和工作氛圍，這其實是很大的一個壓力和挑戰(zhàn)。工作氛圍會影響護(hù)士的心態(tài)，有時候勞動與所得不匹配，護(hù)士的工作熱情大打折扣，護(hù)士對人力資源的動態(tài)調(diào)配產(chǎn)生抵觸情緒，不愿意接受調(diào)配或即便勉強(qiáng)接受也很難從心理上服從。

5.2.3 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的壓力較大：人才是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，而護(hù)理人才的流失不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。私立醫(yī)院因其特殊性質(zhì)，存在“內(nèi)憂外患”：“內(nèi)憂”，企業(yè)的不穩(wěn)定，員工無編制制約，無合同約束，人才流失率較高；“外患”，社會環(huán)境的不穩(wěn)定。

6 私立醫(yī)院人力資源管理的優(yōu)化措施

6.1 根據(jù)臨床實際需求調(diào)整人員配置結(jié)構(gòu)

近年來，護(hù)理隊伍呈年輕化趨勢，人員配置結(jié)構(gòu)是否合理對整個科室的發(fā)展有重要影響。一個合理的護(hù)理團(tuán)隊?wèi)?yīng)包括老、中、青，以老帶小，合理搭配，有助于促進(jìn)護(hù)理隊伍穩(wěn)定性發(fā)展，有助于充分調(diào)動員工積極性。

6.2 創(chuàng)造企業(yè)的閃光點，吸引更多的人才

6.2.1 結(jié)合實際情況，創(chuàng)造企業(yè)閃光點：私立醫(yī)院以精湛的醫(yī)療技術(shù)和良好的服務(wù)形象，努力創(chuàng)造企業(yè)的閃光點。口碑的建立意味著市場的開放，意味著人才通道的建立。有人才，有市場，企業(yè)才能得以持續(xù)發(fā)展。

6.2.2 吸引人才，重視人才梯隊的建設(shè)：醫(yī)院重視護(hù)理管理結(jié)構(gòu)的建立，以“引進(jìn)來和留得住”作為護(hù)理管理理念，完善護(hù)理管理制度，對每位護(hù)士均有詳細(xì)、全面的職業(yè)規(guī)劃。醫(yī)院不僅重視內(nèi)部人員的挖掘、培養(yǎng)，同時外部引進(jìn)優(yōu)秀人才，良性競爭，內(nèi)部外部一起抓，組建醫(yī)院“百人后備隊伍”，打造高質(zhì)量、高效率護(hù)理隊伍。私立醫(yī)院重視員工內(nèi)涵建設(shè)，主動與公立醫(yī)院和高級私立醫(yī)院掛鉤，組織人員外出學(xué)習(xí)，拓寬眼界。鼓勵員工繼續(xù)教育，定期邀請護(hù)理專家進(jìn)行授課，提高自身素養(yǎng)和扎實專業(yè)知識，進(jìn)而提高醫(yī)教研能力。員工對醫(yī)院的歸屬感越來越強(qiáng)，有助于護(hù)理人才梯隊的建設(shè)，有助于降低護(hù)士流失率，減少醫(yī)院運營成本。

6.3 制定動態(tài)人力資源調(diào)配的薪酬福利政策

私立醫(yī)院充分尊重員工的意見和建議，利用“問卷星”等形式對員工進(jìn)行意見征詢，對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，制定公平、合理的人力資源調(diào)配的薪酬福利政策。主要是提高薪資報酬，增加福利待遇與競聘優(yōu)勢和培養(yǎng)傾斜，從員工的心理和心態(tài)出發(fā)，讓員工積極主動服從調(diào)配，以飽滿的熱情投入工作中，提高工作質(zhì)量和工作效率。第一，提高薪資報酬。對于服從人力資源調(diào)配的員工，在績效考核方面予以體現(xiàn)，每月的薪資報酬同比增加，但前提是圓滿完成護(hù)理工作任務(wù)。第二，增加福利待遇和競聘優(yōu)勢。福利待遇主要是企業(yè)對員工的一種保健手段，可以有效消除員工的不滿情緒，主動配合人力資源調(diào)配。有付出就有收獲，動態(tài)人力資源調(diào)配為自身貯存了更多的知識財富，對以后的競爭大有裨益。第三，培養(yǎng)傾斜。主要是醫(yī)院向動態(tài)員工提供更多的機(jī)會和平臺，有助于促進(jìn)員工的自身發(fā)展，提升自身能力，優(yōu)化護(hù)理人才結(jié)構(gòu)。人力資源調(diào)配的薪酬福利政策關(guān)乎著員工的生理和心理需求，需要管理者高度重視，這對于醫(yī)院的總體發(fā)展有著重要影響。

6.4 創(chuàng)造良好的工作氛圍，營造主人翁意識

借鑒國外開設(shè)醫(yī)學(xué)溝通課程［16］，學(xué)習(xí)溝通方式和溝通技巧，不斷提高員工的溝通能力。包括護(hù)患溝通，醫(yī)護(hù)溝通，護(hù)護(hù)溝通，營造良好的人際關(guān)系，建立良好的工作氛圍。營造良好的工作環(huán)境也是醫(yī)院的一大舉措。借鑒國外的人性化管理理念，重視人文關(guān)懷，私立醫(yī)院在每個樓層均設(shè)立員工休閑區(qū)，員工可以在休息區(qū)進(jìn)行放松，如品茶、喝咖啡、讀書等。緊張與放松的有機(jī)結(jié)合，有效地減輕了員工的緊張焦慮情緒，增強(qiáng)了主人翁意識。

7 小結(jié)

人力資源是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，動態(tài)人力資源管理有別于傳統(tǒng)的人力資源管理，是順應(yīng)時代發(fā)展的產(chǎn)物。護(hù)士專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)要求高、人員比重約占全院醫(yī)務(wù)人員的50%，護(hù)士的人力資源管理是醫(yī)院調(diào)配與控制的重點，對醫(yī)院的整體運營有重大影響。動態(tài)人力資源管理在私立醫(yī)院護(hù)理管理中的應(yīng)用打破了傳統(tǒng)的護(hù)理管理模式，改變了“一崗到底”管理的模式，使管理更加合理化、人性化，減少護(hù)理資源的浪費。機(jī)動靈活的管理模式有助于穩(wěn)定軍心，留住人才，有助于企業(yè)的良好運營，增加企業(yè)競爭力，減少醫(yī)院的運營成本，提高醫(yī)院效益。

目前醫(yī)院普遍面臨患者數(shù)量多、護(hù)患比配置不合理、護(hù)士離職率高等現(xiàn)象，護(hù)士資源短缺問題越來越突出，護(hù)士人力資源管理越來越緊迫［17］，其中私立醫(yī)院面臨的護(hù)理人力資源管理問題更加突出和嚴(yán)峻。如何對護(hù)理人力資源進(jìn)行動態(tài)管理，高質(zhì)量完成各項醫(yī)療工作，打響醫(yī)院服務(wù)品牌是私立醫(yī)院各級管理者思考和研究的方向。本文通過對動態(tài)人力資源管理在私立醫(yī)院中的應(yīng)用進(jìn)行了一系列的研究探討，均說明動態(tài)人力資源管理有助于私立醫(yī)院的運營和發(fā)展，有助于提高企業(yè)效益。但由于輪崗護(hù)士的心理變化、適應(yīng)性、專業(yè)特點及科室對待助勤護(hù)士的態(tài)度和看法等具有不確定性，研究仍存在一定盲點，后續(xù)將持續(xù)關(guān)注人力資源管理，期待私立醫(yī)院護(hù)理管理能夠更加科學(xué)化、合理化。