全面預(yù)算管理在中小房地產(chǎn)企業(yè)的運用

汪禮宏

全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)公司實現(xiàn)價值最大化的一種管理方法。房地產(chǎn)，大型投資和高風(fēng)險行業(yè)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)可以有效降低投資風(fēng)險，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。當前全面的預(yù)算管理，預(yù)算計劃，執(zhí)行和評估還存在一些問題，這些問題削弱了預(yù)算管理的作用。在本文中，我們結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)，提出了改進的基本思路，用來促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

在房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系，可以有利于企業(yè)內(nèi)部更加規(guī)范系統(tǒng)的發(fā)展。房地產(chǎn)首先可以對財務(wù)管理制度進行規(guī)范，然后從整體層面對房地產(chǎn)的開發(fā)目標和計劃進行制定，并將全面預(yù)算管理的管理目標制關(guān)聯(lián)到戰(zhàn)略目標和內(nèi)容層面中，以推進房地產(chǎn)企業(yè)更好地實現(xiàn)全面預(yù)算管理，提高管理效率。

一、房地產(chǎn)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的必要性

（一）有利于企業(yè)更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略

全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段，是對企業(yè)管理體系的完善，有助于企業(yè)從全局的角度分析和制定相關(guān)的策略，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在實際工作中，全面預(yù)算管理工作的開展能夠促使管理層及時透徹地了解企業(yè)各部門工作具體狀況，相應(yīng)的績效評估工作也會更符合實際情況，保證員工的積極性，以此為基礎(chǔ)的相關(guān)決策也會更加科學(xué)，有利于房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高效完成。

（二）有利于全面管理

實行全面預(yù)算管理可以促使企業(yè)從內(nèi)部全員、全方位的協(xié)調(diào)和平衡。全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)的所有環(huán)節(jié)和所有的人員，促進各部門間的有效交流溝通，避免不必要損耗的產(chǎn)生，從橫向和縱向兩條線來控制和協(xié)調(diào)，確保相關(guān)信息的及時傳遞，實現(xiàn)企業(yè)有效的、全面的管理。全面預(yù)算管理應(yīng)當具體到企業(yè)的每個部門和每個人，在預(yù)算執(zhí)行工作中，能夠公平公正地進行考核工作，提升員工積極性，促使企業(yè)效益的進一步提高，實現(xiàn)更多的企業(yè)目標。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理運用存在的問題

（一）組織機構(gòu)方面

在當前市場上，大多數(shù)房地產(chǎn)公司都認識到全面預(yù)算管理在構(gòu)建現(xiàn)代管理系統(tǒng)過程中的重要性。但是對全面預(yù)算管理水平的理解存在偏差，并且認為預(yù)算管理僅用于資金管理。因而，往往將預(yù)算管理工作落實到財務(wù)部門層面上，即由財務(wù)部門牽頭主導(dǎo)預(yù)算工作。財務(wù)部門承接管理層的預(yù)算編制任務(wù)上傳下達工作，而實際參與到預(yù)算編制活動中的僅僅包括各職能部門的經(jīng)理，基層人員參與較少會影響預(yù)算管理的可執(zhí)行性，甚至?xí)斐深A(yù)算實施受阻等現(xiàn)象。

（二）預(yù)算管理制度不科學(xué)、不合理

因在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部缺乏規(guī)范化管理，從而使得企業(yè)在開展全面預(yù)算管理過程中，難以構(gòu)建積極有效的預(yù)算管理規(guī)范;另外，許多房產(chǎn)企業(yè)通常過于注重年度概數(shù)預(yù)算，而對于較為細化和具體的預(yù)算往往缺乏重視;有些企業(yè)過于注重企業(yè)經(jīng)濟利益，而對于自身發(fā)展問題缺乏重視，在目標制定過程中常常出現(xiàn)過高或過低等現(xiàn)象;有的企業(yè)在制定預(yù)算管理制度時，未能有效結(jié)合具體實際來進行考量等。以上這些問題的存在，都對企業(yè)預(yù)算管理制度的制定造成一定的影響，進而使企業(yè)在經(jīng)營管理過程中缺乏科學(xué)合理的預(yù)算管理支撐，最終使企業(yè)全面預(yù)算管理作用得不到有效地發(fā)揮。

（三）預(yù)算編制水平較低導(dǎo)致預(yù)算松弛問題

由于房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算編制水平較低，所以導(dǎo)致預(yù)算問題較為松弛。目前，有一部分房產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制方法需要各部門對財務(wù)部門提供預(yù)算編制數(shù)據(jù)，那么這就意味著財務(wù)部門只是負責(zé)單純地收集編制財務(wù)管理數(shù)據(jù)。而在通常情況下，公司的戰(zhàn)略目標需要用一個較強的周期進行制定，因此全面預(yù)算編制也只能采取年度預(yù)算來編制，這就形成了預(yù)算管理松弛的問題，使企業(yè)的全面預(yù)算管理工作與公司的總體戰(zhàn)略目標缺乏一定的緊密度。由于房地產(chǎn)項目的全面預(yù)算管理工作，需要的是在項目開始前進行編制，但是由于項目中的內(nèi)外因素都會發(fā)生變化，并且項目的周期也會發(fā)生變化，包括人工材料費用等，所以這就會導(dǎo)致原始預(yù)算與實際情況二者之間存在較大差異。

（四）預(yù)算考核及激勵機制不夠完善

在房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作中，存在預(yù)算考核及激勵機制不完善的現(xiàn)象，這會影響并制約企業(yè)財務(wù)管理工作者的工作熱情。由于預(yù)算考核的形式化，致使現(xiàn)實層面的監(jiān)管失去效果。同時，在已經(jīng)實行預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，更是存在著考核不力的現(xiàn)狀，其主要問題是沒有專門的評估部門，評估機制不完善，評估工作也很不完善。沒有實際的制度化，也沒有針對評估標準的特定標準。這樣的預(yù)算考核制度當然無法對房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的展開提供保障。

（五）企業(yè)預(yù)算管理與實際運營存在較大差異

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，全面預(yù)算管理由于受到多種因素的影響，預(yù)算系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實際的運營情況存在較大的差異。尤其是近幾年我國宏觀政策調(diào)控，給房地產(chǎn)企業(yè)帶來了不小的沖擊。若預(yù)算管理調(diào)整不及時，就可能會與實際情況存在不相符情況。同時，在預(yù)算管理執(zhí)行的過程中，人員素質(zhì)存在差異，也可能會導(dǎo)致預(yù)算環(huán)節(jié)與實際情況脫節(jié)。例如，設(shè)計部在進行圖紙設(shè)計的過程中，如果沒有對施工地點的地質(zhì)地貌有充分的了解，就會導(dǎo)致圖紙設(shè)計紙上談兵，相應(yīng)的預(yù)算數(shù)據(jù)與實際施工存在較大差異，進而影響工期，占據(jù)企業(yè)大量的資金。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理實施中的應(yīng)對措施

（一）規(guī)范預(yù)算編制環(huán)節(jié)

一方面，基于房地產(chǎn)開發(fā)項目的規(guī)劃，設(shè)計，建造和銷售，公司可以將項目的整個生命周期用作預(yù)算的起點。通過將零基預(yù)算和滾動預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合，對預(yù)算金額采用多種預(yù)算方法。例如：將滾動預(yù)算細化為短期滾動預(yù)算和長期滾動預(yù)算，前者通常以1年為編制周期，后者通常為年為周期。通過長期滾動預(yù)算與短期滾動預(yù)算的結(jié)合，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)項目預(yù)算與年度預(yù)算的完全契合，還能夠提升預(yù)算編制的適應(yīng)性;另一方面，企業(yè)要設(shè)置完善的預(yù)算編制流程，采取上下結(jié)合的方式編制預(yù)算，即由預(yù)算管理委員會基于企業(yè)當期的資金投資計劃、工程開發(fā)計劃、項目融資計劃等，設(shè)置預(yù)算目標，并在規(guī)定期限內(nèi)要求預(yù)算管理辦公室開展下一年度的預(yù)算編制工作，下發(fā)預(yù)算編制原則、內(nèi)容及范圍等;預(yù)算管理辦公室接受到指令以后，組織所有相關(guān)部門進行預(yù)算編制，形成預(yù)算草稿，并將其提交上級部門進行審查。經(jīng)管理和預(yù)算管理委員會批準后，發(fā)布最終預(yù)算提案。