EPC項目中設(shè)計單位牽頭聯(lián)合體的管理研究

孫帥

【摘? 要】隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國各類EPC項目的數(shù)量不斷增長。在一些比較大型的項目建設(shè)過程中，僅僅依靠一個企業(yè)的力量是難以完成的，在這種情況下，通常由多家企業(yè)進行聯(lián)合完成一個EPC項目。論文針對EPC項目設(shè)計單位牽頭聯(lián)合體的管理展開了相關(guān)的論述，對管理過程中所產(chǎn)生的問題進行了深入的挖掘，并提出了相應(yīng)的解決措施。

【Abstract】With the continuous development of China's economy， the number of various EPC projects in China keeps increasing. In the construction process of some relatively large projects， it is difficult to complete only by relying on the strength of one enterprise. In this case， an EPC project is usually completed jointly by several enterprises. This paper discusses the management of the consortium led by the design unit in EPC projects， excavates the problems arising in the management process， and puts forward the corresponding solutions.

【關(guān)鍵詞】EPC項目;聯(lián)合體管理;措施

【Keywords】EPC project; consortium management; measures

【中圖分類號】TU71? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）07-0051-03

1 引言

在一個EPC項目建設(shè)過程中，多家企業(yè)進行聯(lián)合的主要作用就是保質(zhì)保量地完成該項目。在聯(lián)合過程中，對各種資源進行有效的整合，根據(jù)不同企業(yè)所具有的優(yōu)勢和資源來分配不同的任務(wù)，在很大程度上提高了EPC項目的建設(shè)效率和建設(shè)質(zhì)量，目前我國項目建設(shè)過程中，多家企業(yè)聯(lián)合進行施工的情況也越來越多。

2 對EPC項目的概述

EPC項目簡單來說就是公司受到業(yè)主的委托，按照業(yè)主的需求以及相關(guān)的合同規(guī)定，對工程建設(shè)項目進行設(shè)計、采購施工和運行的全過程進行承包，在建設(shè)過程中，相關(guān)的承包商按照相關(guān)合同的規(guī)定對不同的流程進行負責(zé)，充分保證每個流程都能夠順利進行，保證最終施工的質(zhì)量。而EPC模式由于其統(tǒng)籌規(guī)劃、資源整合以及可以集成管理、協(xié)同運行等特點得到了我國政府的大力支持和行業(yè)內(nèi)部各個企業(yè)的信賴和倚重。在我國經(jīng)濟發(fā)展過程中，各種大型的建設(shè)項目的數(shù)量越來越多，如果將這些建設(shè)項目只承包給一家承包商，那么該承包商所承擔(dān)的建設(shè)壓力是非常大的，很有可能產(chǎn)生拖慢施工進度以及施工質(zhì)量不合格的情況，因此，為避免以上情況的出現(xiàn)，在施工過程中可以采用EPC項目聯(lián)合體運行模式，將一個比較大的項目，按照不同的流程和部分分給不同的企業(yè)，而這些企業(yè)所組成一個聯(lián)合體，在該工程的建設(shè)期間，采用統(tǒng)一的管理方法，提高該聯(lián)合體的管理效率，保證我國各類項目的完成質(zhì)量和完成效率。

3 對聯(lián)合體的概述

聯(lián)合體是在各項工程招標(biāo)之前，有2個或2個以上的企業(yè)法人代表，或以1個組織為單位進行的聯(lián)合，然后該組織選派1個代表來進行投標(biāo)。但是在投標(biāo)考察過程中，要求聯(lián)合體內(nèi)的所有參與企業(yè)以及參與者都有相應(yīng)的投標(biāo)能力，也要符合國家的相關(guān)管理規(guī)定。我國對于聯(lián)合體的管理規(guī)定相對來說還是比較完善的，特別是對于一些所需要準(zhǔn)備的文件的要求，聯(lián)合體內(nèi)每一個成員都要準(zhǔn)備好相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定所需要的材料。但是在實踐過程中，會有水平不一的單位所組成的聯(lián)合體，在對該聯(lián)合體進行資質(zhì)劃分時，要按照聯(lián)合體內(nèi)的單位進行劃分。因此，在我國聯(lián)合體的實際發(fā)展過程中，大多數(shù)單位都會選擇與自身水平實力相當(dāng)?shù)膯挝贿M行聯(lián)合。最后在單位進行聯(lián)合支出，就要牽連各種各樣的協(xié)議，協(xié)議規(guī)定，如果在工程建設(shè)過程中出現(xiàn)任何的問題，那么每個單位的相關(guān)法人都要承擔(dān)連帶責(zé)任。另外，還要對聯(lián)合體內(nèi)每一個單位所負責(zé)的流程以及應(yīng)付的責(zé)任進行明確的規(guī)定，還要對聯(lián)合體內(nèi)部每個單位所擁有的權(quán)利和權(quán)限進行明確的規(guī)定。但是招標(biāo)方?jīng)]有權(quán)利對投標(biāo)人組成的聯(lián)合體具有強制性的要求，并且投標(biāo)人直接所簽訂的協(xié)議，招標(biāo)方也沒有相關(guān)的權(quán)利干涉，主要是因為投標(biāo)人所簽訂的協(xié)議主要是約束各個單位之間的權(quán)利和義務(wù)的，主要是對聯(lián)合體內(nèi)部進行管理。

4 在聯(lián)合體中牽頭人應(yīng)該發(fā)揮的作用

首先，在設(shè)計過程中，相關(guān)的設(shè)計人員應(yīng)該充分發(fā)揮自身的技能以及專業(yè)知識，結(jié)合施工現(xiàn)場具體的環(huán)境以及業(yè)主具體的需求來設(shè)計相關(guān)的方案。在設(shè)計過程中，各單位的相關(guān)設(shè)計人員要進行充分的信息交換與交流，互相聽取對方意見，不斷地完善設(shè)計方案，努力達到業(yè)主的需求。其次，在EPC項目建設(shè)過程中，有很多聯(lián)合體中的單位是第一次參與到這種項目的建設(shè)模式中，所以在進行正式的施工之前，單位的相關(guān)負責(zé)人要將EPC項目的具體內(nèi)容以及管理模式下發(fā)到每個人員的手中，使其對EPC模式進行學(xué)習(xí)和熟悉，不斷地提高自身業(yè)務(wù)能力，更好地在聯(lián)合體中發(fā)揮作用。在EPC項目建設(shè)過程中，聯(lián)合體的管理工作難度相對來說是比較大的，因此，在正式施工之前，讓每個員工熟悉EPC的管理模式和管理方法，可以有效地提高每個員工的工作效率，讓每個員工盡快投入EPC項目建設(shè)中去。另外，在項目建設(shè)過程中，業(yè)主肯定會對項目建設(shè)過程提出各種各樣的要求，此時牽頭人就要充當(dāng)業(yè)主和設(shè)計施工人員之間的聯(lián)系人，與業(yè)主時刻保持交流，充分了解業(yè)主意愿，然后將業(yè)主的意愿反饋給相關(guān)的設(shè)計施工人員，以提高業(yè)主的滿意度。同時，牽頭人還要加強與監(jiān)理單位方面的溝通和協(xié)調(diào)，努力提升建設(shè)工程的質(zhì)量。最后，牽頭人還要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，現(xiàn)場需要上級領(lǐng)導(dǎo)進行決策的事情，牽頭人要對這些事情及時進行整合匯報，爭取在第一時間內(nèi)解決，盡量減少因為各種事故而拖慢施工進度的情況出現(xiàn)。

5 EPC聯(lián)合體項目的優(yōu)越性

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，在我國將會出現(xiàn)越來越多的大型工程建設(shè)，在這種工程建設(shè)過程中，可以充分發(fā)揮EPC聯(lián)合體項目的優(yōu)越性，促進項目的施工，提高業(yè)主的滿意度，最終促進我國經(jīng)濟的發(fā)展，以下就是對我國EPC聯(lián)合體項目優(yōu)越性的概述，主要可以歸結(jié)為：臨時性的特點，區(qū)別于總承包模式，成員之間優(yōu)勢互補，更好地保證項目建設(shè)的效率和質(zhì)量，促進成員之間的監(jiān)督，更好地集思廣益，降低成本，節(jié)約工期以及更好地掌握施工進度。

5.1 臨時性的特點

根據(jù)我國EPC聯(lián)合體項目在實際的施工過程中所發(fā)揮出來的優(yōu)勢進行分析，EPC聯(lián)合體項目具有很強的臨時性，聯(lián)合體內(nèi)各單位以及成員之間所存在的關(guān)系是通過臨時性的文件簽訂以及臨時性的相關(guān)規(guī)定而形成的，這些文件和規(guī)定只針對某一個具體的項目，大概項目完成以后，這些協(xié)議和規(guī)定就會作廢，而這個聯(lián)合體也會解散。相比傳統(tǒng)的項目建設(shè)模式，該模式在項目完工以后，可以為聯(lián)合體成員單位節(jié)約特別多的成本，如員工辦公以及生產(chǎn)設(shè)備長期供養(yǎng)和保養(yǎng)維修的費用。對于聯(lián)合體內(nèi)各單位的經(jīng)濟發(fā)展來說是十分有利的。

5.2 區(qū)別于總承包模式

在我國EPC聯(lián)合體項目發(fā)展過程中，有很多人將該項目與總承包模式混淆，但是EPC項目聯(lián)合體的發(fā)展與承包模式是有本質(zhì)的區(qū)別的，聯(lián)合體項目部的管理人員一般來說是由聯(lián)合體內(nèi)部成員單位共同指派人員組成的，而且在施工建設(shè)過程中，聯(lián)合體內(nèi)的各單位的相關(guān)施工人員都要按照相關(guān)的規(guī)定來進行共同的施工和管理。更確切地說，EPC項目聯(lián)合體是對一個共同的項目進行不同的分工，如此一來，對項目聯(lián)合體內(nèi)的單位來說，可以很大程度上節(jié)省人力資源成本和經(jīng)濟成本。而總承包模式的管理工作往往是由總承包單位的人員來進行管理的，而總承包單位對這個項目負全部責(zé)任，其余的承包單位要統(tǒng)一受到總承包單位的管理。

5.3 成員之間優(yōu)勢互補

通過上文的敘述可以知道，EPC聯(lián)合體是由多個不同的單位組成，因此，負責(zé)同一個工作流程的工作人員數(shù)量就會增多，其所掌握的技能在一定程度上也會累加，因此，聯(lián)合體內(nèi)的各個員工可以就同一個問題進行交流，可以充分地取長補短，優(yōu)勢互補。從開始招標(biāo)到工程籌備到工程建設(shè)，每個單位中的各位員工都可以從該項目中學(xué)到很多新的知識，不僅擴寬了員工的知識面，還在一定程度上加強了與其他單位之間的交流，可以發(fā)展成為合作伙伴關(guān)系，對于促進本單位的管理以及項目建設(shè)來說是非常重要的，同時也促進了企業(yè)的長遠發(fā)展。

5.4 更好地保證項目建設(shè)的效率和質(zhì)量

聯(lián)合體的項目部是由各個單位共同指派成員進行管理的，因此，在管理過程中，可以在很大程度上避免收受賄賂、以權(quán)謀私現(xiàn)象的出現(xiàn)，可以更好地保證工程建設(shè)的質(zhì)量。在建設(shè)過程中，建立專門的溝通渠道，對施工和設(shè)計人員的溝通和交流來說是更有利的，可以針對施工現(xiàn)場的具體情況來不斷地優(yōu)化施工方案，提高業(yè)主的滿意度。最后在施工過程中，由于采取統(tǒng)一的管理方式和管理流程，在施工過程中所出現(xiàn)的問題有標(biāo)準(zhǔn)的解決方式和解決流程，可以更快地解決施工現(xiàn)場的各種事故，對于提高施工效率來說，也是十分有利的。

5.5 促進成員之間的監(jiān)督

聯(lián)合體內(nèi)部對各個單位所擁有的權(quán)利以及所承擔(dān)的義務(wù)都通過相關(guān)的合約進行了明確的規(guī)定，因此，在施工現(xiàn)場，各個單位都會努力地去完成自身所承擔(dān)的施工責(zé)任和施工義務(wù)。同時，聯(lián)合體是一個共同的利益集團體，因此，在建設(shè)過程中，各個單位之間形成了一種比較默契的監(jiān)督關(guān)系，可以在很大程度上減少施工流程以及施工標(biāo)準(zhǔn)不達標(biāo)的現(xiàn)象，對于項目建設(shè)質(zhì)量來說是非常有利的。

5.6 更好地集思廣益，降低成本，節(jié)約工期

聯(lián)合體項目匯聚了各單位施工和設(shè)計的專業(yè)技術(shù)和管理人員，因此，在聯(lián)合體推進項目建設(shè)、管理和采購過程中，各項工作的完成相對來說都會比較順利，例如，對于設(shè)計人員來說，由于設(shè)計人員的數(shù)量不斷增加，所以在設(shè)計過程中，各單位的設(shè)計人員可以對自身所掌握的信息以及觀點進行充分的表達和交流，可以集思廣益，設(shè)計出更加符合業(yè)主需求以及環(huán)境條件的方案，可以及時地為施工部門提供圖紙，另外，也可以及時地掌握施工現(xiàn)場的具體情況，根據(jù)不同的施工問題來不斷地更改和完善施工的方案，提高施工質(zhì)量。在采購過程中，由于采購人員的增加，可以將采購劃分為不同的部分，每個采購人員承擔(dān)不同的采購部分，在很大程度上提高了采購工作的進度。開拓人員也可以及時掌握施工現(xiàn)場的具體情況，合理安排采購物資的具體數(shù)目，減少因為采購過多或過少而導(dǎo)致延誤工期或者資源浪費的現(xiàn)象。在施工過程中，施工人員和設(shè)計人員之間的交流會更加密切，所以施工人員可以對施工中所遇到的問題與設(shè)計人員進行及時的交流和探討，可以在很大程度上避免更大事故的出現(xiàn)，提高建設(shè)的效率和質(zhì)量。

5.7 更好地掌握施工進度

由于采用聯(lián)合體項目管理模式的項目，一般來說都是一些比較大型的項目，對于這種大型的項目，如果采用傳統(tǒng)的建設(shè)模式，那么對該項目施工流程以及施工進度的把握相對來說就不會特別準(zhǔn)確，但是采取聯(lián)合體項目管理模式，由每個不同的施工單位對自身所承擔(dān)的施工流程以及施工工作進行定期的匯報，如此一來，聯(lián)合體的項目部可以根據(jù)各施工單位所提交的施工報告來確定具體的施工流程以及施工進度，可以針對施工過程中出現(xiàn)的各種問題，及時采取各種措施，更有利于提高施工的質(zhì)量。

6 聯(lián)合體管理模式在運行過程中所遇到的問題

通過上文的敘述可以知道，聯(lián)合體管理模式在具體的施工過程中可以發(fā)揮很大的優(yōu)勢，在很大程度上提高施工的進度，保證施工的質(zhì)量，但是沒有一個施工的模式是完美的，聯(lián)合體管理模式存在的問題主要有以下幾點：責(zé)任劃分不清、管理人員經(jīng)驗不足以及存在孤立現(xiàn)象。

6.1 責(zé)任劃分不清

在聯(lián)合體進行聯(lián)合以及施工之前，需要針對各單位所承擔(dān)的責(zé)任以及所擁有的權(quán)限進行明確的規(guī)定和劃分，但是在具體的實踐過程中，經(jīng)常發(fā)生由于責(zé)任和權(quán)限劃分不明確而導(dǎo)致的后期出現(xiàn)事故無人承擔(dān)的情況，以及各種經(jīng)濟糾紛的出現(xiàn)，嚴(yán)重影響了施工項目的正常運行。

6.2 管理人員經(jīng)驗不足

在實際的聯(lián)合體項目施工過程中，各個單位不可能將本企業(yè)內(nèi)所有的人員都投入EPC項目的施工過程中，因此，每個施工單位參與到聯(lián)合體項目施工過程中的人數(shù)是有限的，并不能嚴(yán)格按照聯(lián)合體協(xié)議的相關(guān)規(guī)定來指派符合相關(guān)要求的施工人員，所以在施工中就很容易出現(xiàn)管理人員經(jīng)驗不足，以及施工流程缺少施工人員的現(xiàn)象，這在一定程度上拖慢了EPC項目的施工進度。

6.3 存在孤立現(xiàn)象

由于聯(lián)合體是由多個單位中臨時抽調(diào)員工所組成的，所以在聯(lián)合體的運行過程中，經(jīng)常容易發(fā)生同一單位的員工互相抱團取暖的現(xiàn)象，孤立其他單位員工，這在一定程度上阻礙了信息的交流和傳播，對于設(shè)計以及施工流程來說是非常不利的。

7 聯(lián)合體管理模式在運行過程中所遇到問題的解決措施

上文已經(jīng)論述了聯(lián)合體項目運行過程中所遇到的各種問題，這些問題阻礙了EPC項目的施工流程和施工進度，對于項目建設(shè)的質(zhì)量和效率來說也是非常不利的，以下就是針對上述各種問題所提出的解決措施，主要可以歸結(jié)為：加強團隊建設(shè)、提高全局意識以及簽訂好合同。

7.1 加強團隊建設(shè)

在聯(lián)合體成立之初，就要加強團隊建設(shè)，聯(lián)合體項目部要采取多元化的管理措施，加強各個單位之間員工的互相交流，要讓每個單位的員工之間形成一種認同感，提高其協(xié)作力和配合度，爭取建立一個可以互相配合、互相尊重的聯(lián)合體團隊，可以通過團建的形式來讓各單位員工之間進行相互熟悉和交流。

7.2 提高全局意識

提高聯(lián)合體各單位員工的大局意識，在聯(lián)合體項目施工過程中，各單位是有著共同的利益的。為了維護彼此的共同利益，各單位應(yīng)該努力派遣專業(yè)素質(zhì)過硬的人員參與到聯(lián)合體項目建設(shè)過程中，努力提高聯(lián)合體項目的建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)效率。

7.3 簽訂好合同

要簽訂好聯(lián)合體協(xié)議和分包合同，在各種協(xié)議和合同簽約之前，要對聯(lián)合體各單位的具體情況進行充分的了解，根據(jù)每個單位不同的情況來分配不同的工作任務(wù)和工作權(quán)限。另外，對于聯(lián)合體內(nèi)部所出現(xiàn)的不符合相關(guān)規(guī)定的情況所采取的處罰措施也要進行明確規(guī)定。

8 結(jié)語

綜上所述，多家企業(yè)聯(lián)合進行EPC項目的施工在很大程度上提高了我國EPC項目的施工效率和保證了施工質(zhì)量，有效地整合了各種資源，減少了資源的浪費，雖然聯(lián)合體的管理過程中仍然面臨著很大的問題，但是不可否認的是，EPC項目聯(lián)合體給項目建設(shè)所帶來的優(yōu)勢也是傳統(tǒng)建設(shè)模式所不能比擬的，因此，聯(lián)合體應(yīng)該不斷地完善管理體制和管理模式，促進EPC項目的完成。

【參考文獻】

【1】何煒.設(shè)計施工聯(lián)合體的EPC項目管理模式研究[J].江西建材，2020（11）：263-264.

【2】趙瑩.設(shè)計院牽頭的EPC項目聯(lián)合體運行管理研究[D].北京：北京建筑大學(xué)，2020.

【3】宋堅達.設(shè)計方視角的房建EPC項目聯(lián)合體施工方優(yōu)選研究[D].杭州：浙江大學(xué)，2020.

【4】趙亞桐.設(shè)計施工聯(lián)合體的EPC項目管理模式探究[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2020（03）：119-122+125.

【5】王景柏.EPC項目中設(shè)計單位牽頭聯(lián)合體的管理研究[J].居舍，2020（01）：130.

【6】侯思婷.設(shè)計院牽頭的EPC總承包聯(lián)合體內(nèi)部風(fēng)險動態(tài)分擔(dān)研究[D].長沙：長沙理工大學(xué)，2019.

【7】王樂.EPC項目中設(shè)計單位牽頭聯(lián)合體的管理研究[D].北京：北京交通大學(xué)，2018.

【8】陳春雷.由設(shè)計單位牽頭組建的聯(lián)合體總承包模式建設(shè)期項目管理探討[J].水電與新能源，2017（10）：7-9+21.