勝利油田重塑體制機(jī)制提升管理效能

□ 本刊記者 王維東

資源接替不足，效益穩(wěn)產(chǎn)難度越來越大；完全成本高，員工收入低；專業(yè)化隊(duì)伍市場(chǎng)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)不強(qiáng)……低油價(jià)導(dǎo)致老油田的問題和矛盾凸顯。

10月21日，習(xí)近平總書記考察勝利油田時(shí)指出，石油戰(zhàn)線始終是共和國改革發(fā)展的一面旗幟，要繼續(xù)舉好這面旗幟，在確保國家能源安全、保障經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展上再立新功、再創(chuàng)佳績(jī)。

近年來，勝利油田堅(jiān)持國企改革方向，聚焦解決深層次矛盾和發(fā)展根本性問題，以變革性思維推進(jìn)管理方式轉(zhuǎn)變，破除傳統(tǒng)行政化管理、科層制組織模式，重塑管理體制機(jī)制，去行政化、強(qiáng)市場(chǎng)化，構(gòu)建符合市場(chǎng)化方向、支撐高質(zhì)量發(fā)展的組織架構(gòu)體系，形成油公司建設(shè)、專業(yè)化發(fā)展、社會(huì)化創(chuàng)效的主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展布局，全面提升企業(yè)管理效能，推進(jìn)企業(yè)管理體系和管理能力現(xiàn)代化，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。

截至2020年，勝利油田桶油盈虧平衡點(diǎn)3年下降24美元，連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)效益穩(wěn)產(chǎn)2340萬噸。今年前三季度，完成原油產(chǎn)量1751萬噸，超集團(tuán)公司進(jìn)度計(jì)劃0.6萬噸。

理念之變：開發(fā)油田變經(jīng)營(yíng)油田

撤銷15個(gè)科室部門和9個(gè)直屬單位編制，成立生產(chǎn)管理部、經(jīng)營(yíng)共享服務(wù)中心等機(jī)關(guān)“9部室4中心”……2019年，勝利采油廠優(yōu)化調(diào)整機(jī)關(guān)職能，打破科室條塊化設(shè)置，優(yōu)化組織架構(gòu)，推行“大系統(tǒng)、大部室、大崗位”建制。

勝利油田濱南采油管理三區(qū)以“質(zhì)量月”為契機(jī)，引導(dǎo)全員深入對(duì)標(biāo)找差距，加大質(zhì)量問題整改力度，推動(dòng)質(zhì)量管理能力整體上水平。肖金祿 攝

近年來，勝利油田聚焦油藏經(jīng)營(yíng)價(jià)值最大化，大力深化油公司體制機(jī)制改革，變革傳統(tǒng)管理模式、組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)機(jī)制，推動(dòng)一切工作向價(jià)值創(chuàng)造聚焦、一切資源向價(jià)值創(chuàng)造流動(dòng)。

完成組織架構(gòu)重建、實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)職能優(yōu)化調(diào)整，只是發(fā)生了“物理變化”，真正要發(fā)生“化學(xué)變化”，還要實(shí)施制度流程再造。在勝利采油廠黨委書記王欣輝看來，機(jī)關(guān)職能優(yōu)化調(diào)整要聚焦中心工作、找準(zhǔn)職責(zé)定位，真正破除觀念性、結(jié)構(gòu)性、體制性、機(jī)制性障礙，明確“管理、保障、監(jiān)督、考核”職能定位，全面實(shí)施流程再造，完善現(xiàn)行制度，把管理體系的重構(gòu)轉(zhuǎn)化為管理效能的提升。

在那個(gè)資源匱乏、市場(chǎng)不發(fā)達(dá)的年代，勝利油田集中人財(cái)物優(yōu)勢(shì)資源快速建成全國第二大油田，形成“大而全、小而全”會(huì)戰(zhàn)模式管理體制機(jī)制。經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，會(huì)戰(zhàn)遺留的開發(fā)體制機(jī)制優(yōu)勢(shì)逐漸消失，出現(xiàn)發(fā)展掣肘，經(jīng)營(yíng)運(yùn)行效率、企業(yè)管理效能、資源資產(chǎn)配置率得不到充分提升。

2017年，按照地面設(shè)施和地下油藏、管理幅度和管理效率、傳統(tǒng)技術(shù)支撐和信息化應(yīng)用、傳統(tǒng)管理模式和信息化管理模式統(tǒng)一的原則，勝利油田把16家開發(fā)單位484個(gè)采油礦（隊(duì)）調(diào)整為117個(gè)采油管理區(qū)，壓扁一個(gè)管理層級(jí)，機(jī)構(gòu)減少73.1%，主業(yè)單井用工下降34.7%、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高58%。

按照業(yè)務(wù)流、管理流、監(jiān)督流的劃分法，2018年勝利油田對(duì)兩級(jí)機(jī)關(guān)職能進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，克服“管”“治”思維，摒棄以審批代替管理、以考核代替服務(wù)的方式，實(shí)施流程再造，打破科室條塊化設(shè)置，推行“管理部門+服務(wù)中心”組織結(jié)構(gòu)，機(jī)關(guān)的引領(lǐng)統(tǒng)籌、指導(dǎo)服務(wù)、監(jiān)督監(jiān)控作用發(fā)揮更到位。

油公司之“新”，在于體制之“新”，更在于內(nèi)涵之“新”：分公司建立了投資決策、人力資源管理等六大機(jī)制；開發(fā)單位建立了市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)協(xié)調(diào)及風(fēng)險(xiǎn)防控等“七大體系”；管理區(qū)建立了一體化技術(shù)分析決策、經(jīng)營(yíng)決策優(yōu)化等“五項(xiàng)機(jī)制”，初步構(gòu)建了現(xiàn)代化油公司的管理體系和運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

業(yè)務(wù)流程再造后，勝利油田流程數(shù)量由859支優(yōu)化為182支，審批環(huán)節(jié)由3467項(xiàng)優(yōu)化為310項(xiàng)，全面提升了機(jī)關(guān)運(yùn)行效率和管理效能。

模式之變：執(zhí)行者變決策者

如今，在勝利油田東勝公司，管理區(qū)對(duì)科研所制定的方案不再是被動(dòng)執(zhí)行，選用方案就像超市買東西，每口井的措施方案，科研所至少有兩套備選方案，每套方案都明碼標(biāo)價(jià)，選擇哪套方案、方案用與不用，決定權(quán)在管理區(qū)。

東勝公司桓臺(tái)采油管理區(qū)經(jīng)理陳續(xù)清說，長(zhǎng)期以來，指揮權(quán)在科研所，科研所制定的方案管理區(qū)只有執(zhí)行權(quán)。如今，科研所和管理區(qū)的協(xié)調(diào)方式，由過去的行政命令變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的契約關(guān)系，方案設(shè)計(jì)的好壞直接與科研所的設(shè)計(jì)費(fèi)掛鉤，倒逼科研人員持續(xù)深化油藏認(rèn)識(shí)和技術(shù)分析，提高方案設(shè)計(jì)的質(zhì)量。

在現(xiàn)代油公司管理體系下，管理區(qū)打破了行政化、條塊化管理模式，增強(qiáng)服務(wù)商的價(jià)值創(chuàng)造能力，充分發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定性作用，管理區(qū)和科研所由原來的垂直管理、行政指揮變?yōu)榉鲜袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的契約關(guān)系，措施方案實(shí)現(xiàn)了從用方案到選方案、從行政安排向市場(chǎng)激勵(lì)轉(zhuǎn)變，雙方逐步構(gòu)建起符合市場(chǎng)規(guī)律的利益共同體、責(zé)任共同體、命運(yùn)共同體。

如今，采油廠把成本支配、措施方案決策、服務(wù)隊(duì)伍選擇和人員自主優(yōu)化等權(quán)利移交給管理區(qū)。管理區(qū)根據(jù)年度指標(biāo)，自主優(yōu)化各生產(chǎn)要素配置，科學(xué)匹配投入產(chǎn)出。對(duì)科研所制定的方案，管理區(qū)自主決策，權(quán)衡效益，決定干與不干。

以前，勝利采油廠采油管理五區(qū)經(jīng)理周廣慧只是執(zhí)行者，按部就班地執(zhí)行采油廠下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)，搞生產(chǎn)、控成本是其主要職責(zé)，不需要經(jīng)營(yíng)思維；如今，權(quán)力下放了，管理區(qū)變身油藏經(jīng)營(yíng)管理主體，要懂生產(chǎn)更要善經(jīng)營(yíng)，每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都要考量投入與產(chǎn)出，追求效益最大化。

勝坨3-9寧144井日產(chǎn)液4.5噸、日產(chǎn)油3.6噸，該井出砂嚴(yán)重，作業(yè)分層防砂技術(shù)難度大，半年內(nèi)砂卡作業(yè)3次。采油管理五區(qū)一改過去“乙方干活、甲方付錢”的合作模式，按照風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、合作共贏的理念，與作業(yè)隊(duì)簽訂防砂施工風(fēng)險(xiǎn)承包協(xié)議，措施實(shí)施后，日產(chǎn)液6噸，日產(chǎn)油4噸。

東勝公司濰北采油管理區(qū)經(jīng)理王勇說，“去行政化”管理之后，公司減少了“公轉(zhuǎn)”，破除了“權(quán)力”思維，下放自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，突出管理向服務(wù)轉(zhuǎn)變、檢查向指導(dǎo)轉(zhuǎn)變，為管理區(qū)油藏經(jīng)營(yíng)管理提供支撐保障；而管理區(qū)加強(qiáng)了“自轉(zhuǎn)”，自己當(dāng)家過日子，成本怎么支配、方案上不上、選擇哪支隊(duì)伍，管理區(qū)自己說了算，權(quán)責(zé)更加匹配，自主決策能力顯著增強(qiáng)。

2021年，東勝公司濰北采油管理區(qū)打破行政安排服務(wù)商的傳統(tǒng)，從質(zhì)量、效益、效率等緯度對(duì)服務(wù)商進(jìn)行評(píng)價(jià)排名，工作業(yè)績(jī)和市場(chǎng)份額掛鉤，構(gòu)建起優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)化選商機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了甲方強(qiáng)管理降成本與乙方重服務(wù)創(chuàng)效益的良性互動(dòng)。

運(yùn)行之變：行政化指揮變市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)

注汽量少了，稠油產(chǎn)量不減反增。

2021年，勝利油田注汽技術(shù)服務(wù)中心聚焦市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，與采油廠探索建立合作雙贏、增值共享、風(fēng)險(xiǎn)承包等合作開發(fā)模式，注汽費(fèi)用直接和注汽效果掛鉤，注汽質(zhì)量高低直接決定了注汽費(fèi)用多寡，推動(dòng)注汽服務(wù)由重“量”向重“質(zhì)”轉(zhuǎn)變。前三季度，勝利東部油區(qū)稠油產(chǎn)量255.2萬噸，同比增加3.1萬噸，減少注汽量75.5萬噸，降低注汽成本1.9億元。

按照核心主業(yè)突出、輔助業(yè)務(wù)專業(yè)化的思路，2017年，勝利油田全面剝離采油廠非注采輸核心業(yè)務(wù)，對(duì)分散在各家采油廠的作業(yè)、注汽、電力、動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)等業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化重組，構(gòu)建確立以增強(qiáng)保障支撐主業(yè)和技術(shù)服務(wù)創(chuàng)效能力為目標(biāo)的專業(yè)化發(fā)展、市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，采油廠和專業(yè)化隊(duì)伍由垂直管理、行政指揮向甲乙方市場(chǎng)主體關(guān)系轉(zhuǎn)變，由“保障型”向“經(jīng)營(yíng)型”轉(zhuǎn)變。

與采油廠分灶吃飯后，劃歸專業(yè)化單位統(tǒng)一管理，曾經(jīng)分散在采油廠的注汽、油藏監(jiān)測(cè)等輔助業(yè)務(wù)成為獨(dú)立的市場(chǎng)主體，對(duì)自身的定位不再是生產(chǎn)保障單位，而是變身為經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效主體，這在無形中增強(qiáng)了各單位的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

2020年，油氣井下作業(yè)中心和采油廠聯(lián)合出臺(tái)了井下作業(yè)提速增效雙向考核管理辦法，雙方本著“誰誤工誰埋單，誰提速誰受益”的原則，明確各自的管理職責(zé)和工作內(nèi)容，相互監(jiān)督考核，減少人為因素造成的等靠停，促進(jìn)作業(yè)提速、提質(zhì)、提效，實(shí)現(xiàn)互利共贏。今年前9個(gè)月，油氣井下作業(yè)中心完成作業(yè)井7632口，平均單井作業(yè)周期同比減少0.67天。按照勝利東部油區(qū)平均單井日產(chǎn)原油2.1噸計(jì)算，相當(dāng)于多產(chǎn)原油上萬噸。

作為獨(dú)立的市場(chǎng)主體，油藏動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)中心改變過去等指令施工的運(yùn)作模式，主動(dòng)上門向采油廠推介技術(shù)，結(jié)合油藏類型給油水井定制“體檢套餐”，依靠精準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)資料敲開了市場(chǎng)的大門，市場(chǎng)占有率高達(dá)92.2%，實(shí)現(xiàn)了從“活兒找人”到“人找活兒”的轉(zhuǎn)變。

近年來，勝利油田突出價(jià)值引領(lǐng)和效益導(dǎo)向，建立“經(jīng)營(yíng)績(jī)效+管理績(jī)效+黨建質(zhì)量”考核體系，配套完善全新的“1+2+2”績(jī)效考核辦法，徹底打破“人均獎(jiǎng)勵(lì)”的概念，建立“完成基本目標(biāo)保基本薪酬、多創(chuàng)效益掙績(jī)效工資”的正向激勵(lì)機(jī)制，把單位績(jī)效工資與經(jīng)營(yíng)效益及生產(chǎn)過程風(fēng)險(xiǎn)管控緊密掛鉤，用價(jià)值量化推動(dòng)效益考核，實(shí)現(xiàn)了由“發(fā)獎(jiǎng)金”向“掙績(jī)效”轉(zhuǎn)變。目前，勝利油田在崗員工績(jī)效工資占工資總額比例為46%以上，有的單位之間人均績(jī)效工資差額為3倍。