從前沿實踐解讀數(shù)字化管理：誤區(qū)與突破

劉東暢 路琳

年1月的一天，當(dāng)阿里巴巴所有的產(chǎn)品經(jīng)理打開電腦時，他們都收到了一封郵件，內(nèi)容是阿里巴巴產(chǎn)品委員會發(fā)布的全公司產(chǎn)品經(jīng)理人才標(biāo)準(zhǔn)全面升級公告。這一次升級把原來十幾項的產(chǎn) 2019品經(jīng)理能力標(biāo)準(zhǔn)，刷新成為僅有三項的新標(biāo)準(zhǔn)，包括客戶價值定義、產(chǎn)品實現(xiàn)和商業(yè)模式&商業(yè)節(jié)奏規(guī)劃。這次人才標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布的結(jié)果與以往有些不同，一般在這類標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布后，大家褒貶不一，而這此公告后面的留言幾乎是清一色的點贊，“非常清晰”、“這套標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估影響會很大，看好這次變革”、“寫得很好，一眼能看懂”。

可能很少有人知道，這封郵件的背后，是中國企業(yè)在數(shù)字化管理道路上的一次真正意義上的全新探索。

數(shù)字化：流行與誤解

如果在互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎上搜索“數(shù)字化管理”這個詞，能顯示出多達數(shù)千萬條的相關(guān)結(jié)果。隨著數(shù)字時代的來臨和數(shù)字技術(shù)的普及，數(shù)字化管理成為一個被熱議的話題，本身也是順理成章，并不值得驚奇。

誠如我們所知，在數(shù)字時代，商業(yè)世界中充滿快速變化和不確定性，管理變得越來越復(fù)雜，管理者也越來越難以依賴經(jīng)驗。一方面，經(jīng)驗本身就摻雜了無數(shù)偏見與迷信；另一方面，在這樣的背景下，經(jīng)驗來不及積累。同時，管理的復(fù)雜度不斷升級，使得組織對管理精準(zhǔn)化的需求越來越強烈。因此，企業(yè)迫切需要一個比以往靠經(jīng)驗和直覺更科學(xué)、更有洞見的方法來指導(dǎo)實踐，這也解釋了為什么近兩年企業(yè)都開始提數(shù)字化管理。但數(shù)字化管理在應(yīng)用落地上會存在很大的問題，因為企業(yè)以往在管理工作中沉淀的人力資源數(shù)據(jù)太少，僅有的數(shù)據(jù)除了最基本的年齡、性別等人口統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)和司齡、績效、薪酬等人事管理數(shù)據(jù)，就只有IT建設(shè)方面較為成熟的公司能用到的即時通訊軟件、郵件信息等數(shù)據(jù)，對個體的特質(zhì)、行為、偏好、情緒、組織中的復(fù)雜現(xiàn)象、人際網(wǎng)絡(luò)、交換關(guān)系等，都沒有任何數(shù)據(jù)可用。這導(dǎo)致所謂的數(shù)字化管理，依然只能停留在基本的描述性分析上，很難做真正的預(yù)測性分析，即使用上機器學(xué)習(xí)等“黑科技”，也是處于“巧婦難為無米之炊”的境地，而且因為當(dāng)前機器學(xué)習(xí)的結(jié)果的可解釋性問題還沒有完全解決，最終也很難得到因果層面的規(guī)律性結(jié)論，這既是意識和認(rèn)知的問題，也是能力的問題，最根本的還是意識和認(rèn)知的問題。

所謂意識和認(rèn)知問題，通俗來說，就是“不知道自己不知道”。因為管理時尚和最佳實踐在企業(yè)界的影響力的確太大，企業(yè)仿佛覺得自己只要搞來一套什么流程和工具，是某某世界級的標(biāo)桿企業(yè)在用的，就可以藥到病除，變得軍容抖擻、猛將如云，今天獨角獸，明天IPO。因此在企業(yè)中的組織和人才管理、人力資源領(lǐng)域的從業(yè)者，寧肯把時間花在咨詢公司的PPT和培訓(xùn)公司的廣告上，或者花在自己絞盡腦汁的假想中，也不肯靜下心來認(rèn)真讀一套組織行為學(xué)的教科書，或者讀一篇管理學(xué)的頂級期刊論文，究其原因，除了閱讀能力限制以外，更重要的原因，大概是后者無法給予號稱“藥到病除”的商業(yè)宣傳。但所謂“藥到病除”真的靠譜嗎？恐怕值得打一個大大的問號，這中間往往是“因果顛倒”的陷阱在作祟。通常我們的正常邏輯都是從“因”到“果”的，因為企業(yè)做了什么事，所以得到了什么成果。但是在管理時尚和最佳實踐的宣傳中，卻是反過來的：首先找到一堆從業(yè)績表現(xiàn)和影響力來看最優(yōu)秀的企業(yè)，然后再說他們做了什么，先講“果”，再講“因”，似乎只要商業(yè)成功，以往做過的所有事都是值得學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，可實際上這個“果”和這些“因”之間，可能根本就沒有明確的關(guān)系。由于信息不對稱，真正的成功要素很可能在這樣的因果倒置中被遺漏或者曲解。所以盲目跟風(fēng)去學(xué)習(xí)，既不知己，更不知彼，根本就是無意義的。即便退一萬步說，這個因果關(guān)系真的存在，可是在如今數(shù)字經(jīng)濟時代，社會不斷發(fā)生著深層次的變革，復(fù)雜性、不確定性、快速變化成為常態(tài)，任何過去成功的經(jīng)驗，在不經(jīng)過驗證的前提下直接照搬，也是對企業(yè)非常不負(fù)責(zé)任的做法。

這便是當(dāng)前數(shù)字化管理概念的通病，即是它被咨詢公司努力打造成了一個新的“管理時尚”或者“最佳實踐”，變成了一個放之四海而皆準(zhǔn)的產(chǎn)品，似乎企業(yè)只要采購一個數(shù)據(jù)可視化的系統(tǒng)界面，呈現(xiàn)一下基本的組織和人才數(shù)據(jù)，或者用機器學(xué)習(xí)裝模作樣預(yù)測一下員工有多大可能性離職，就足以被稱作“數(shù)字化管理”了?？墒钱?dāng)企業(yè)花費巨資去買了這種更“漂亮”的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)方式后，卻發(fā)現(xiàn)這根本得不出什么有價值的定性結(jié)論，沒有解決任何管理問題。追求效率是企業(yè)的天性，但跳過客觀規(guī)律，簡單追求效率，并不能解決所有問題。

誠然，類似這樣的管理時尚和最佳實踐所打出來的“藥到病除，快速見效”的招牌，無疑是打動人心的。但這種“刻舟求劍”的做法，最多只能解釋過去，而無法指導(dǎo)現(xiàn)在和指引未來，逼得越來越多的企業(yè)開始回歸到對自身場景的探索和判斷中去。也就是說，企業(yè)需要先通過研究更好的理解自己組織的特征和問題，建立能更精準(zhǔn)反應(yīng)組織現(xiàn)狀的數(shù)字化模型，再去制定有針對性的解決方案。

對企業(yè)而言，這樣做的確會比照搬管理時尚和最佳實踐需要更多的精力和時間，但在數(shù)字經(jīng)濟時代，面對各種前沿的管理難題無從下手，真正想解決問題的企業(yè)，的確到了不得不拿出精力和時間的時候。

面對這個問題，作為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍企業(yè)的阿里巴巴，交出了中國的第一份答卷。

創(chuàng)新管理的歷史難題：如何識別優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理

產(chǎn)品經(jīng)理，可謂是高科技企業(yè)的無冕之王。對企業(yè)而言，一位卓越的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，如蘋果的喬布斯、微信的張小龍、抖音的張楠，能通過卓越產(chǎn)品將技術(shù)和商業(yè)進行完美結(jié)合，獲得商業(yè)成功，其價值絕不亞于一個優(yōu)秀的CEO。但究竟什么樣的人能成為優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，長期以來，眾說紛紜、莫衷一是。原因在于產(chǎn)品經(jīng)理的工作要求就是，在面對巨大的不確定性情況下，通過不斷創(chuàng)新，尋找突破點，并推動團隊帶來價值實現(xiàn)。如何選拔與培養(yǎng)適配這種崗位的人才，一直是企業(yè)實踐中的難點。以往，企業(yè)對這類人才使用的評價方式多是通過經(jīng)驗判斷，也就是通過一個人的過去，預(yù)測其未來，然而，由于突破式的創(chuàng)新可遇不可求，難以連續(xù)復(fù)制，這種傳統(tǒng)的預(yù)測模式放到產(chǎn)品經(jīng)理這樣的創(chuàng)新人才管理中，效果大打折扣。

字節(jié)跳動的創(chuàng)始人張一鳴就曾經(jīng)公開表達過這種焦慮，他說：

“有一天我看到咱們HR寫的招聘PM（產(chǎn)品經(jīng)理）的JD（崗位介紹），特別生氣。

有一條寫著：有五年以上互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)驗，具有日活千萬量級以上的產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品迭代實施經(jīng)驗。

我跟這個HR說，按照這個要求，陳林、張楠、我們公司一大批PM（產(chǎn)品經(jīng)理），一個都進不來，連我自己都進不來。別說千萬DAU（日活躍用戶量）產(chǎn)品了，他們加入前，連百萬，甚至十萬DAU（日活躍用戶量）的產(chǎn)品也沒做過。

很多同事加入我們公司的時候并沒有光鮮的背景或者很好的履歷，公司的產(chǎn)品經(jīng)理，有設(shè)計背景的、運營背景的，還有代碼寫不好的工程師轉(zhuǎn)崗的。

我們招人一直秉承的觀念，是找到最合適的人，特質(zhì)是不是真正契合，關(guān)注人的基本面。學(xué)校、相關(guān)經(jīng)歷、title都沒那么重要。寫這樣的JD很容易，本質(zhì)上是偷懶，要發(fā)現(xiàn)人的特質(zhì)才是困難的?！?/p>

一方面，過去的經(jīng)歷與成就只代表過去，另一方面，企業(yè)迫切需要能夠盡早發(fā)現(xiàn)具有潛質(zhì)的優(yōu)秀人才，通過設(shè)計合適的機制，支持這些優(yōu)秀的人更容易跑到終點、創(chuàng)造未來，把創(chuàng)新從一個小概率的事件，變成大概率的結(jié)果。

作為創(chuàng)新企業(yè)的管理者，如果真如張一鳴所期望，能夠通過發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的特質(zhì)，預(yù)測其將來的行為和結(jié)果，組織就被賦予了洞見未來的能力，創(chuàng)新人才管理這一仗的打法就能變得耳目一新。

解題團隊：穿越蟲洞的“未來組織實驗室”

為了解答這一歷史性難題，阿里巴巴在這次產(chǎn)品經(jīng)理的人才標(biāo)準(zhǔn)制定工作中果敢創(chuàng)新，與歷史上任何一次都不同，整個項目的主導(dǎo)者，既不是顧問公司，也不是人力資源高管，而是阿里巴巴集團內(nèi)部的一個神秘團隊——“未來組織實驗室”，本文作者，花名“澄天”的阿里小二，就是這個團隊的創(chuàng)始人。產(chǎn)品經(jīng)理這個項目，后來被團隊命名為“Project Rossen”，其中Rossen借用的是物理學(xué)名詞“愛因斯坦-羅森橋”，又稱為“蟲洞”，緣于產(chǎn)品經(jīng)理的工作本質(zhì)就像蟲洞一樣，是連接技術(shù)與商業(yè)兩個世界的中樞。其實，“未來組織實驗室”這個團隊本身的構(gòu)成也是穿越蟲洞的結(jié)果，來自人力資源管理實踐一線的阿里小二找到了上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院的路琳教授研究團隊，雙方一拍即合，并肩作戰(zhàn)。

“未來組織實驗室”的工作過程中，既沒有咨詢公司介入，也沒有所謂的高層領(lǐng)導(dǎo)拍板，完全依據(jù)科學(xué)研究方法，依賴于從真實場景中獲得的真實案例和真實數(shù)據(jù)。這個團隊回顧了大量相關(guān)理論和文獻研究，基于組織行為學(xué)的實證研究方法，通過為期兩年、針對產(chǎn)品經(jīng)理和其合作方幾十個小時的深度訪談，投放和回收了上千份問卷，系統(tǒng)地采集了產(chǎn)品經(jīng)理的特質(zhì)，解碼了產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)新的路徑，建立了產(chǎn)品經(jīng)理價值模型，鏈接起產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)鍵行為與結(jié)果，并挖掘出組織文化和環(huán)境對產(chǎn)品創(chuàng)新的影響作用。

圖1 管理學(xué)中的實證研究方法

“未來組織實驗室”通過理論與實踐頻繁碰撞，往復(fù)迭代的過程產(chǎn)生一系列成果。阿里巴巴全公司的產(chǎn)品經(jīng)理人才標(biāo)準(zhǔn)刷新，僅僅是用到了其中的部分研究結(jié)果。拿到實驗室團隊提供的模型后，人力資源部門針對某事業(yè)部的產(chǎn)品經(jīng)理的特質(zhì)項進行了排序，并對排序前30%的人員的績效數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)其中在績效管理中被評為高績效和高潛力的產(chǎn)品經(jīng)理占比達到了2/3，而剩下的1/3，幾乎全部都是入職一年以內(nèi)，缺乏有效的績效和潛力評估數(shù)據(jù)的新人（在剩下的70%的人中，高績效和高潛的比例立刻就降到了1/4以下，因為績效管理的結(jié)果是綜合性并且強制排名的，不止與能力和表現(xiàn)掛鉤，所以很難完全降到0）。在創(chuàng)新這件事上，組織開始遇見未來。

解題方法：基于實證的數(shù)字化管理

“未來組織實驗室”引入阿里巴巴管理實踐的是“實證研究方法”。其實，在管理學(xué)術(shù)研究界，實證研究方法并不是一個新概念。實證研究是從二十世紀(jì)下半葉興起的一種基于“假設(shè)-驗證”原則的科學(xué)方法，強調(diào)管理學(xué)研究的結(jié)論不僅僅要言之成理，還要言之有據(jù)，而這個“據(jù)”不僅僅指證據(jù)，更是指數(shù)據(jù)。再往前追溯，就要回到當(dāng)年伽利略站在比薩斜塔上扔鐵球的故事。伽利略為了證明自己的理論，首先通過邏輯推導(dǎo)的方式，推翻了亞里士多德的理論，但這還只是一個假設(shè)，為了證明這個假設(shè)是正確的，他還必須驗證，即親自把兩個不同重量的鐵球從一個高度同時松手，觀測兩者是否同時著地?；氐焦芾韺W(xué)中，就是首先要通過大量的調(diào)研、結(jié)合文獻研究，得出假設(shè)，建立研究模型，然后通過問卷或?qū)嶒灥确绞?，收集?shù)據(jù)，通過統(tǒng)計分析工具驗證模型，才能得出變量與變量之間的關(guān)系是否成立等結(jié)論。盡管如圖1所示的實證研究方法在學(xué)術(shù)界已經(jīng)是一種基本范式，但在當(dāng)下，熱衷于追逐最佳實踐和管理時尚的企業(yè)界，還很少有人知曉，并能夠應(yīng)用這一方法為企業(yè)分析和解決實踐問題。

除了“Project Rossen”這樣的項目，未來組織實驗室用實證化的研究方法，將更多實踐中的管理問題進行了理論化分析。比如空降領(lǐng)導(dǎo)層的落地生根，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HRBP的工作模式，也包括疫情期間，員工在家遠程辦公時的工作投入度與效率問題。借助管理學(xué)中的實證研究方法，這個團隊一點點不斷擴大著組織對自身、對人才的認(rèn)知疆界。一些原本停留在純粹學(xué)術(shù)界里的概念，被引入到管理實踐中，精準(zhǔn)描述、解釋、預(yù)測管理現(xiàn)象與原理。例如，在家辦公項目的研究中，我們發(fā)現(xiàn)，自我調(diào)節(jié)能力幫助員工更好地應(yīng)對工作環(huán)境和方式的變化，保持高投入和高效率。再有，通過工作重塑，遠程辦公可以變成員工對自己的工作進行反思及再次創(chuàng)新的機會。正值阿里巴巴價值觀“新六脈神劍”落地，大家都在談?wù)撈渲小拔ㄒ徊蛔兊氖亲兓边@一條的時候，未來組織實驗室告訴大家，擁抱變化不只是一個價值觀和態(tài)度問題，更是一個能力問題，而且這個能力還是可習(xí)得的，是組織可以對員工賦能的。

將實證研究方法引入企業(yè)管理實踐，真正的價值，并不只是這些不斷推出的研究成果，而是穿越蟲洞后，管理研究者與實踐者攜手，推翻所謂的企業(yè)“最佳實踐”。以往的管理學(xué)習(xí)，都是去看標(biāo)桿企業(yè)做了什么，比如在招聘、績效管理、人才發(fā)展上有沒有什么行之有效的創(chuàng)新，再來看哪些可以用在自己的組織上，但究竟這些實踐有多大價值，能不能照搬，會不會水土不服，尚是未知之?dāng)?shù)。未來組織實驗室告訴我們，所謂“最佳實踐”，是建立一套科學(xué)的方法，扎根企業(yè)自身的實踐，幫助組織更好地認(rèn)識自己、預(yù)測未來，這樣從實證中產(chǎn)生的結(jié)論，才能幫助組織進行因地制宜的科學(xué)決策，創(chuàng)造一套真正適應(yīng)自己的具體場景的“最佳實踐”。這套實踐，才是他人無法照搬的、復(fù)制無效的。

圖2 應(yīng)用型組織研究的價值：小天曲線

何況就實證方法而言，雖然對于相對復(fù)雜命題，的確需要至少一年時間，但很多相對簡單明確的項目，在更短時間內(nèi)也能呈現(xiàn)有價值的成果。何況，當(dāng)基于實證的數(shù)字化管理實現(xiàn)以后，大量數(shù)據(jù)得以不斷積累和沉淀，工具得以被不斷完善，人才得以被訓(xùn)練和培養(yǎng)，效率和價值會隨著認(rèn)知的不斷深化變得越來越高。

深度思考了基于實證管理的數(shù)字化管理與時間、價值之間的關(guān)系后，我們畫出了一條管理實證化價值曲線來說明這個問題。如圖2所示，過往基于管理時尚和優(yōu)秀實踐的企業(yè)管理變革，雖然在不斷引進新的管理方法和工具，但由于企業(yè)內(nèi)部組織和人才領(lǐng)域、人力資源領(lǐng)域的管理者、專家等，對組織并沒有深刻和精細(xì)化的認(rèn)知，依舊停留在經(jīng)驗和直覺上，所以對管理方法和工具的引進缺乏鑒別力，常常出現(xiàn)引入之后水土不服而棄之不用，同時經(jīng)驗和直覺在這個充滿不確定性、復(fù)雜性和快速變化的時代越來越難以積累，所以企業(yè)長期困頓在這樣的模式中，組織變革很難持續(xù)實現(xiàn)顯著價值。反而因為組織規(guī)模和復(fù)雜度不斷擴大，流程的過度泛濫，導(dǎo)致組織變得越來越官僚、部門墻越來越厚重，決策和反應(yīng)越來越遲緩，形成所謂的“大公司病”。而管理實證化的核心，首先是看清楚并證明問題所在，并給出簡單直接的解題方法，還能在之前成果的基礎(chǔ)上不斷深化研究命題和內(nèi)容，以“如無必要，勿增實體”的奧卡姆剃刀原則不斷推動組織的精確變革，形成一條全新的價值曲線。

數(shù)字化管理的修煉原則

“未來組織實驗室”在數(shù)字化管理的道路上完成了第一階段的探索，這期間，來自企業(yè)的實踐者與來自管理研究領(lǐng)域的學(xué)者團隊相互了解，不斷“跨界翻譯”，反復(fù)試錯，實現(xiàn)對焦。在如何實現(xiàn)數(shù)字化的問題上，我們的親身經(jīng)歷可以歸納總結(jié)幾個核心原則如下。

首先，必須始終堅持打破組織邊界，開放性對接來自學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域的學(xué)者，而不能僅僅依靠公司內(nèi)部組建的團隊“閉門造車”，其中原因，一是因為人才是冪律分布的，雖然在阿里巴巴這樣時刻面臨著最復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境和最前沿的商業(yè)、組織命題的大規(guī)模企業(yè)里，要做出有價值的成果，并不是什么難事，可是我們需要的不但是價值，而是價值最大化，有價值的研究現(xiàn)場應(yīng)該與全世界最優(yōu)秀的學(xué)者和人才共同開發(fā)，而非畫地為牢，自滿于一點點的成果，既然公司既無法、也無必要招聘所有世界一流學(xué)者，就只能打破組織邊界，與這些學(xué)者們開展項目合作，科學(xué)的精神本來也就是合作。在研究項目完成后，企業(yè)支持學(xué)者把研究中成果作為論文發(fā)表，這也是非常重要的社會貢獻。這樣既是讓所有人的付出能有所回饋，更重要的是這樣才能讓我們的研究能被更多學(xué)術(shù)界一流的人才所看到，用他們的審視和討論，幫助我們不斷深化研究，做出更有價值的成果，同時也希望這些成果，能幫助到整個企業(yè)界的管理理念和方法的進步，讓這個社會變得更有效率和溫度，最終形成一個跨越商業(yè)和學(xué)術(shù)世界的合作生態(tài)。

同時，需要關(guān)注“跨界翻譯”或“跨界溝通”，因為商業(yè)和學(xué)術(shù)世界已經(jīng)很久沒有形成積極有效的對話渠道，兩邊的語言已經(jīng)出現(xiàn)了顯著的差異。我曾和幾位組織行為學(xué)者的交流中說起，“LMX（領(lǐng)導(dǎo)-成員交換）”這種組織行為學(xué)研究領(lǐng)域幾乎無人不知的概念和相關(guān)理論，在企業(yè)內(nèi)的知名度和影響力幾近于零，學(xué)者們都覺得難以置信，但這就是事實。同時，企業(yè)內(nèi)的大量語言也是來自于暢銷書、管理時尚所創(chuàng)造的概念，或者某個企業(yè)所自創(chuàng)的概念，對于學(xué)術(shù)界而言，也有很大可能從未聽說過。所以我們需要更多的企業(yè)界的管理者和專家能去學(xué)習(xí)教科書和學(xué)術(shù)論文，補齊自己的知識盲區(qū)，去和學(xué)者們交流，也需要更多學(xué)者能走進企業(yè)里扎根和交流，實現(xiàn)雙重語言體系。這也是為什么“未來組織實驗室”一直努力在把《組織行為學(xué)概論》變成阿里巴巴人力資源管理的一門必修課。目前這項工作已完成了對主要事業(yè)群的覆蓋，這樣做的目的，就是借此消弭語言差異，降低跨界溝通難度，也許還能發(fā)現(xiàn)對研究非常有興趣和天賦的人才，作為管理數(shù)字化變革的資源池。

此外，堅持長期主義非常重要。一方面，我們發(fā)現(xiàn)，實證研究的整個階段中，定性研究的過程其實常常比定量研究更為重要，因為前者是后者的指導(dǎo)。只有在定性階段充分地了解、扎根企業(yè)和具體場景，從實際觀察入手，形成經(jīng)驗概括，再提煉出理論假設(shè)，而非先抱著理論假設(shè)走入企業(yè)中。由此抽象出扎實的假設(shè)模型，定量驗證的階段便自然會水到渠成，而且因為定量研究往往會涉及到大量的問卷投放甚至是實驗、準(zhǔn)實驗，對企業(yè)而言需要投入較大精力和人力去開展組織工作，以保證問卷的及時完成率和有效性，因此定性階段做得足夠扎實，提升定量的效率，可以盡量減少定量階段的工作量，減少企業(yè)的投入成本。另一方面，認(rèn)知的改變很難畢其功于一役，以“未來組織實驗室”的Project Rossen為例，當(dāng)團隊開始啟動這個項目的時候，組織中的其它組織、人才和人力資源領(lǐng)域的同事，包括業(yè)務(wù)部門的同事，都不知道這個項目到底要做什么，為了投放問卷和收集數(shù)據(jù)以供研究分析，我們基本上是一個一個事業(yè)部去和他們所有的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人溝通這個項目的價值，誰覺得有價值就在誰的團隊先投放問卷，當(dāng)收集齊一定的樣本量后開始分析，通過分析得出有價值的結(jié)論，然后通過這些結(jié)論去“銷售”給更多的事業(yè)部、事業(yè)群，吸引他們也加入到研究項目中，不斷擴大研究范圍和樣本、迭代和優(yōu)化研究模型，最終做出非常有質(zhì)量和影響力的成果。

最后，是關(guān)于命題的選擇。顯然，對于組織、人才和人力資源領(lǐng)域的從業(yè)者而言，最自然的想法一定是從組織和人才角度找課題，比如谷歌公司的People Analytics團隊，第一個項目Project Oxygen所研究的就是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的行為。但是“未來組織實驗室”團隊在這一點上非常大膽，直接嘗試切入到戰(zhàn)略的痛點之中去發(fā)現(xiàn)課題，因為相對于人力資源的痛點而言，業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的痛點、價值都更加顯性，落到命題上也會更加自然。比如業(yè)務(wù)在思考規(guī)模化增長的時候，在思考技術(shù)商業(yè)化的時候，會很自然地想到產(chǎn)品能力，進而想到產(chǎn)品經(jīng)理的選拔和發(fā)展，和產(chǎn)品組織的構(gòu)建，而不是想到領(lǐng)導(dǎo)力或者組織活力這些人力資源領(lǐng)域更熟悉的內(nèi)容。而人力資源的價值本身就應(yīng)該體現(xiàn)在對業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略更直接的支持上，而非自娛自樂，自己造出來一些偽命題，干得熱火朝天，但提到對業(yè)務(wù)的價值，卻難以有效衡量。而且，當(dāng)團隊的成果展示在業(yè)務(wù)面前，當(dāng)我們能親耳聽到資深的產(chǎn)品經(jīng)理對我們說，“我感覺你們是真的走進我們的專業(yè)領(lǐng)域了”，“這是我看過最好的一套產(chǎn)品經(jīng)理畫像”的時候，當(dāng)產(chǎn)品的管理者拿著我們的模型跟我們討論目前組織中產(chǎn)品經(jīng)理在選拔和發(fā)展上的問題，甚至拿著模型去輔導(dǎo)自己下屬的時候，會真的有一種油然而生的“我們做了正確的事”的自豪感。

當(dāng)然，在這個過程中也并非事事如意，有趣的是，相比于業(yè)務(wù)的認(rèn)同和支持，在過程中碰到的阻力和挑戰(zhàn)往往是來自于人力資源領(lǐng)域的人員。由于企業(yè)界多年以來的沉珂，導(dǎo)致對相關(guān)專業(yè)人員的行為科學(xué)素養(yǎng)和數(shù)字化意識的不重視，不少人更樂于去聽聽管理時尚和最佳實踐，更傾向于依賴經(jīng)驗和直覺去做判斷，對于數(shù)據(jù)缺乏理解和想象力，連最基本統(tǒng)計分析概念如信效度、相關(guān)性等都較難理解和運用，都提高了溝通成本（其實過程中給予了巨大支持的人力資源領(lǐng)域的同事也非常多，只要有基本的心理學(xué)、組織行為學(xué)基礎(chǔ)，對數(shù)字化有一定認(rèn)知和理解的人，就能很快產(chǎn)生認(rèn)同，并很積極地配合、支持）。而業(yè)務(wù)的同學(xué)，如產(chǎn)品、運營、技術(shù)等因為工作需要長期和數(shù)字、和統(tǒng)計分析打交道的同學(xué)，更容易認(rèn)可數(shù)字化管理的價值。由此看來，除了《組織行為學(xué)概論》以外，統(tǒng)計分析也是要納入今后企業(yè)里人力資源相關(guān)人員必修的一門功課，這比當(dāng)前外部咨詢公司到處熱衷推銷的管理數(shù)據(jù)儀表盤等停留在簡單的描述性統(tǒng)計階段的工具，更能幫助企業(yè)去理解和挖掘數(shù)據(jù)的價值。

這是一個關(guān)于企業(yè)和學(xué)術(shù)應(yīng)該如何重新遇見彼此的故事。我們無比希望這個故事能無限地續(xù)寫下去，讓人類的“所知”變成“所行”，“所行”沉淀為“所知”，循環(huán)往復(fù)，知行合一。這本身便是企業(yè)和學(xué)術(shù)的共同的、終極的目標(biāo)，推動認(rèn)知疆界的拓展，推動人類社會的進化，推動各種無限美好的可能性。