淺談海外工程EPC總承包模式項目管理

彭朝暉 中國水利水電第十一工程局有限公司

1 前言

“一帶一路”戰(zhàn)略發(fā)展政策的提出，我國不斷加強和“一帶一路”沿途國家之間的合作與交流，國內各大企業(yè)“走出去”的積極性越來越高，逐漸將海外工程作為企業(yè)發(fā)展的一個新基點。但海外工程建設過程會遇到更多的困難和挑戰(zhàn)，若不能做出及時有效的應對，將會使海外項目遭遇極大的風險，甚至會對企業(yè)未來的發(fā)展造成嚴重的不良影響。所以探討海外工程EPC總承包模式項目管理工作具有十分重要的意義。

2 海外工程EPC總承包模式項目管理的重要性

首先，提升工程項目施工質量。通過對海外工程項目施工過程進行嚴格監(jiān)督管理，及時發(fā)現施工中存在的各類質量問題，并采取相應的解決對策，可以更好地保證工程施工質量滿足相關要求，同時也為工程后期竣工決算工作的順利開展奠定了基礎保障。

其次，全面提升施工實效。海外工程EPC 總承包模式下項目管理工作的開展，需要清楚掌握工程具體施工進度，結合施工工期要求，科學調控施工效率，該項工作對我國建筑施工單位在海外市場的立足和發(fā)展體現著十分重要的意義。

再次，保證項目施工過程的安全性。任何工程的開展都要以安全為基礎，海外工程EPC 總承包模式項目管理同樣也是如此，具體施工過程應該以安全為核心開展項目管理。

建筑工程通常情況下工程量比較大，施工工期長，且本身存在一定的危險性和復雜性，施工過程各類安全事故屢見不鮮，不僅給施工單位造成巨大的損失和負面影響，而且還會延誤施工工期[1]。所以將項目管理充分融入海外工程EPC 總承包施工中勢在必行，實踐證明可以更好地保證施工過程的安全性，降低各類安全事故發(fā)生率，促使我國建筑施工企業(yè)在海外市場的良性發(fā)展。

3 我國企業(yè)海外投資的現狀

自改革開放以來，我國逐步從短缺經濟走向買方市場，國內需求表現出嚴重的不足，為了更好地推動我國經濟是持續(xù)發(fā)展，國家提倡各大企業(yè)勇敢“走出去”，鼓勵企業(yè)走出國門，擴展海外市場，推行跨國經營戰(zhàn)略，以實現我國企業(yè)資源的優(yōu)化配置和經濟結構的調整。特別是近些年進入經濟發(fā)展新常態(tài)模式，經濟發(fā)展要求從過去的高速發(fā)展轉變?yōu)楦哔|量發(fā)展，為了搶占更大的市場，提升自身市場地位，越來越多的企業(yè)開始海外投資。

據外匯局和商務部相關統(tǒng)計結果可知，近幾年我國海外投資都保持著良好有序的發(fā)展態(tài)勢，投資結構不斷優(yōu)化，在此背景下，越來越多的企業(yè)將目光投向海外市場，主要包括批發(fā)零售業(yè)、商務服務業(yè)、采礦業(yè)、制造業(yè)及信息技術服務等多個領域。

相對而言，對外承包工程仍然占據著重要的地位，且在“一帶一路”沿線增速迅猛，僅2019 年上半年，新簽合同額7182.2億美元，折合美元約為1059.2億元。這些海外工程主要分布于“一帶一路”沿線各國家[2]，而這些國家和我國的稅收及法律法規(guī)等方面都存在很大的差異，再加上建筑領域屬于勞動密集型行業(yè)，所以利潤空間不大，市場競爭非常大，這就給海外投資企業(yè)工程項目管理工作帶來了更大的難度。

4 海外工程EPC總承包模式項目管理面臨的風險

海外工程EPC 總承包模式項目管理過程中，會遇到多個方面的風險，包括經濟、政治及社會文化等，而且很多風險都是不可預見的（見圖1）。

圖1 風險類別

4.1 政局動蕩風險

近些年歐洲諸多國家不斷出臺外商投資監(jiān)管措施，主要目的是限制一些核心技術和基建方面的外商投資，加之中美貿易摩擦不斷等因素的影響，我國海外工程投資主要偏向于亞非拉國家一些基礎建設比較薄弱的國家，可是這些國家普遍存在社會治安混亂、政局復雜且局勢動蕩的現狀，導致我國海外工程項目管理面臨著較大的政局動蕩風險。

4.2 金融通脹及匯率風險

海外工程竣工結算貨幣通常情況下采用當地的貨幣形式，可是由于政局動蕩，經濟發(fā)展不穩(wěn)定，致使工程竣工結算的時候往往會受匯率變化和金融通脹的嚴重影響，造成企業(yè)無法按照原本合同中約定的金額進行結算。

4.3 勞工管理風險

海外工程施工中，部分工程所在國要求聘用當地的施工人員，可是這些國家有時工會組織和工人會提出一些不合理的要求，若承包企業(yè)不能滿足他們的要求，就會罷工甚至游行鬧事“一帶一路”沿線國家[3]，不僅延誤施工工期，導致工程無法按照合同內容要求按時完工，而且還會給承包企業(yè)帶來巨大的經濟損失。

4.4 法律風險

海外工程所在各國的經濟、政治、法律及文化發(fā)展都存在較大的差異，承包企業(yè)在解讀當地法律的時候可能存在不準確情況和理解不透徹現象，造成項目組在工程施工過程中管理尺度拿捏不準，面臨一定的法律風險。

4.5 缺乏優(yōu)秀的項目管理人才

對于我國海外工程投資企業(yè)來說，其所面臨的諸多風險中，體現最為明顯的就是嚴重缺乏優(yōu)秀的項目管理人才，尤其是經驗豐富、通商務且懂技術的國際化人才。根據以往經驗總結，我國部分海外投資企業(yè)都沒有充分了解員工的實際訴求，沒有根據崗位具體需求合理分配人才，也沒有屬于自己的海外技術工種人才培訓基地，給海外工程項目管理工作的順利開展造成了很大的制約和不良影響。

5 海外工程EPC總承包模式項目管理措施

5.1 加強項目背景研究

海外工程項目背景研究內容主要包含了當地的法律、國情、業(yè)主履約能力、風土人情、施工工藝標準、氣候、地質條件等，項目的背景調查工作是一項持續(xù)性、長期性且系統(tǒng)性的工作，具體可以從以下幾個方面進行著手。

技術部門要了解清楚當地的工程施工標準和規(guī)范要求，特別是歐美工程施工標準，并對比和國內工程施工標準的差異，歸納出國外工程項目設計和施工技術方面的重點與難點，并為工程項目決策、設計與施工提供可靠的技術支持。

商務部門不斷擴展自己的信息收集渠道，構建海外業(yè)務信息數據庫，做好和國內對外承包商、公司所在地外事辦還有其他有海外業(yè)務公司機構之間的溝通，主動在工程所在地中國領事館備案，做好和領事館工作人員的溝通。

法律部門和財務部門需要盡早對一些項目潛在國的法律法規(guī)和政策、稅收、安全環(huán)境及勞工保護等相關規(guī)定進行研究，并制定項目當地員工聘用方案、稅務策劃方案、項目合理決策、重大事件預警和處理方案，為海外工程項目管理提供參考[4]。

5.2 EPC總承包商的設計管理

對于EPC 總承包商來說，設計階段是體現其能力的核心環(huán)節(jié)，同時也是采購和施工的前提基礎。設計管理成效直接決定著工程整體施工質量、施工成本和施工進度，而設計工作的重點是合理選擇設計標準，歐美國家和日本都要求采用本國的設計標準。如果遇到國內和國外設計標準不同的時候，EPC總承包商在設計工作中需要注意。

5.2.1 設計轉化

聘請國外設計公司和國內設計企業(yè)共同完成工程項目方案的設計，國內設計企業(yè)主要負責初步設計和詳細設計，國外設計公司負責對設計內容的轉化，并由當地具備資質的工程師蓋章確認，這樣的設計方式往往會耗費較長的時間和較大的費用。

5.2.2 聯(lián)合設計

國內設計企業(yè)負責初步設計和概念設計，國外設計公司在此基礎之上做出進一步優(yōu)化，這種聯(lián)合設計方式目前在海外工程EPC總承包項目管理中比較常見。

5.2.3 推動中國標準“走出去”

我國現如今的工程設計標準和歐美國家相差不大，很多工程都采用的國際標準，比如，化工工程和電氣工程。而且，近些年我國海外工程項目建設數量持續(xù)增多，這就在很大程度上推動了我國海外承包企業(yè)自身設計能力的不斷提升，設計能力和技術水平在國際市場上也受到了廣泛認可。

我國各大設計機構對國際設計標準進行深入研究，通過對比分析國內和國際標準的異同，加強技術積累，并向監(jiān)理和業(yè)主說明中國標準的優(yōu)勢，促使中國標準邁出國際化步伐，占領國際市場高點，這也成為我國海外工程總承包項目未來的發(fā)展趨勢。

5.3 EPC總承包商的采購工作

海外工程EPC總承包商所挑選的設計單位一般設計能力都比較高，能夠做到對各類資源的有效整合，在具體設計過程中，結合多年工作經驗，在充分了解專業(yè)設備供應商基礎之上，對材料和設備供應商資料庫進行實時更新，并根據工程具體情況從中選擇最為科學合理的施工材料和機械設備，保證可以滿足工程建設實際要求。

在制定采購進度計劃的時候，EPC總承包商需要和監(jiān)理單位、業(yè)主及該工程承包商之間做好協(xié)商，需要對監(jiān)理單位和業(yè)主對設計審核的滯后性可能會給采購進度造成的影響進行充分考慮，同時還要對施工進度延誤和設備無法按時進場給采購進度造成的不良影響進行綜合考慮，做好采購、設計及工程施工相互之間的協(xié)調發(fā)展，對進度計劃實時動態(tài)化管控，針對變更情況及時進行索賠。

5.4 EPC總包商對土建承包商的管理

合同是EPC 總承包商項目執(zhí)行過程的依據，但EPC 總承包商和土建承包商之間并沒有建立直接的合同關系，所以在合同中一定要對土建承包商和EPC總承包商各自需要承擔的義務和責任作出明確規(guī)定。EPC總承包商的任務是提供工程設計方案和施工設備，土建承包商的任務是安裝設備和施工，設備進場進度主要由土建施工進度所決定，設備安裝質量對后續(xù)調試工作具有很大的影響[5]。

在合同簽署之前，EPC 總承包商必須開展詳細的市場調研，調研內容主要包含由土建分包商的真實實力和行業(yè)信譽度、工程項目自身特點和難點、項目專項風險及業(yè)主管理能力等，合同談判階段的主要工作是明確支付條款、施工范圍、邊界責任及和土建承包商之間的索賠程序、爭端解決和合同終止條款等，并做好相關風險防范對策。

海外工程建設中土建承包商發(fā)揮著十分重要的作用，而且和EPC總承包商兩者相互影響，在工程項目管理過程中，應該對土建承包商接口管理工作引起高度重視。

5.4.1 風險管理

這里的風險主要是針對合同風險的管理，合同談判開始之前，EPC總承包商需要做好一起前提準備工作，組織施工經理、項目經理和法務人員共同分析項目管理中可能存在的風險，并和業(yè)主一起明確工程項目的支付條款、爭端解決、工作范圍和責任劃分。

5.4.2 進度接口控制

進度計劃制定過程中，EPC總承包商需要和土建承包商之間做好溝通和協(xié)商，特別要對工程項目的施工工期、成本索賠路徑引起重點關注，與此同時，明確土建承包商的各項責任、義務和權利，并將所有內容都寫在合同當中。

除此之外，還需要對進度計劃執(zhí)行和落實情況實時動態(tài)化跟蹤檢查，控制好各種進度影響因素，包括施工機具、人力投入和材料及設備的采購等，及時消除各類進度計劃不利影響因素，并為計劃調整提供其所需信息。

5.4.3 設計接口管理

海外工程EPC 總承包模式項目管理過程中，最為重要的一項內容就是土建工程設計標準，總承包商需要和第三方設計公司按照工程項目所在國的設計標準進行聯(lián)合設計，也可以委托其他具備資質的機構進行設計審查。

在工程開始建設之前再組織土建承包商進行設計會審和交底，仔細分析整理土建承包商反饋信息，不斷優(yōu)化設計方案，保證設計質量。

5.4.4 施工督導

EPC總承包項目實際管理過程中，要求土建承包商必須嚴格按照事先簽訂的合同內容進行設備的安裝和施工作業(yè)，設備安裝質量和土建施工質量密切關聯(lián)，同時都設備后期的調試工作也具有一定程度的影響，對設備實際運行過程的整體性能也影響巨大。

所以施工督導工作十分必要，可以說是整個項目施工過程中非常關鍵的一個環(huán)節(jié)，施工督導即把設計意圖有效貫徹到具體施工過程中，使其更好地服務于后期設計工作。只有做好兩個環(huán)節(jié)之間的有效銜接，才能及時發(fā)現設計中存在的問題，并做出整改，避免后期設計變更問題的出現。

5.5 施工管理

海外工程EPC 總承包模式項目管理工作的有序開展，不僅要求編制最為科學合理的設計方案，選擇具備資質的施工合作單位，同時還要加強屬地化管理，在工程項目開始建設之前，安排專人廣泛收集當地市場的相關信息數據，實現對當地人力物力等各類社會資源的優(yōu)化利用，在保證工程建設質量前提之下，盡可能降低施工成本。

除此之外，現如今市場上存在形形色色的簽證代辦機構，且各家收費各不相同，所以施工單位應該做好市場調研，嚴格把控中方工作人員的簽證費用。承包商可以安排專門負責人員統(tǒng)一辦理所有中方人員的簽證事宜，從諸多簽證代辦機構中挑選出信譽度良好且價格合適的機構，判斷其收費標準是否可行合理，為海外工程建設做好前期準備工作，規(guī)避由于簽證問題而遭受監(jiān)管部門的罰款，導致總體成本增加。

另外，企業(yè)領導階層還應該對工程造價具體變化情況進行實時掌控，加強項目審計管理力度，確保工程項目造價的合理性，避免在施工的過程中因為工程質量出現問題而影響總體施工進度，同時全面控制簽證工作，由專門的負責人檢查無誤之后簽字，最后結算尾款。

6 結束語

總而言之，海外工程EPC 總承包模式項目管理工作的開展，能夠更好地保證工程最終施工質量，并將施工工期和施工成本控制在一個合理的范圍之內。希望本文的有關論述可以為我國海外工程建設工作提供一定的借鑒和參考，以促使我國建筑領域海外市場地位的不斷提升。