探討供電企業(yè)人才培養(yǎng)的有效措施

文/韋木蘭

能源供應(yīng)企業(yè)作為國家和社會發(fā)展的基礎(chǔ)，為國家的快速發(fā)展做出了重要貢獻。因此，為了能更好地推動公用事業(yè)單位未來的發(fā)展，人才的儲備和培養(yǎng)至關(guān)重要。只有不斷完善人才培養(yǎng)模式，為企業(yè)源源不斷地提供人才，才能在未來激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。人才作為企業(yè)發(fā)展的核心動力，企業(yè)應(yīng)首要考慮如何提升人才質(zhì)量和完善人才培養(yǎng)模式，制定更加科學(xué)的人才培養(yǎng)計劃，不斷加強企業(yè)員工的職業(yè)技能水平和職業(yè)素養(yǎng)，從而確保工作質(zhì)量和效率的穩(wěn)步提升。

一、供電企業(yè)人才培養(yǎng)的重要性

現(xiàn)階段，供電企業(yè)有很多工作崗位存在大量高質(zhì)量人才短缺的問題，作為工作的實際執(zhí)行者，員工的職業(yè)水平和素養(yǎng)直接影響著工作的質(zhì)量和效率。員工的工作表現(xiàn)也影響著企業(yè)整體的工作質(zhì)量和效率，而企業(yè)的工作質(zhì)量會直接關(guān)系到企業(yè)在同行業(yè)中的地位和信譽，工作效率則代表著該企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)量和行業(yè)競爭力。因此，從宏觀角度來看，供電企業(yè)的市場競爭力和地位與該企業(yè)的人才儲備和培養(yǎng)能力息息相關(guān)?，F(xiàn)階段，供電企業(yè)逐步加強對人才培養(yǎng)方面的重視程度，也對自身的人才培養(yǎng)體系展開變革，目的就是提升企業(yè)人才數(shù)量和整體質(zhì)量，加強企業(yè)的核心競爭力，在未來日益激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的工作效率和創(chuàng)新能力往往依賴于人才的質(zhì)量，而我國的供電企業(yè)人才培養(yǎng)體系仍舊存在著很多的問題，盡管部分供電企業(yè)已經(jīng)意識這些問題，并做出了相應(yīng)的調(diào)整，但在實際工作中，執(zhí)行效果并不理想，無法滿足企業(yè)對人才的需求。優(yōu)質(zhì)人才普遍具備良好的創(chuàng)新素養(yǎng)，他們在工作中會不斷思考新的工作方式和技術(shù)形式，這樣的創(chuàng)新意識可以讓企業(yè)的運作更上一層樓，甚至推動行業(yè)發(fā)展。因此，人才培養(yǎng)工作是供電企業(yè)必須展開的一項工作，這項工作不僅能夠提高人才各方面素質(zhì)，保障企業(yè)發(fā)展可持續(xù)性，而且還能給企業(yè)發(fā)展提供強勁動力。

二、供電企業(yè)人才培養(yǎng)過程中的常見問題

（一）人才積極態(tài)度長效性差

在人才培養(yǎng)實施過程中，如果員工參與積極性差，就會對培養(yǎng)效果造成不利影響，同時供電企業(yè)還要為此投入大量的人力、物力、資金及相關(guān)資源。人才積極性差會使得企業(yè)投入消耗增長，甚至長期原地踏步，難以取得預(yù)期成果[1]。在實際工作中，許多供電企業(yè)存在人才一開始非常積極，一段時間后活動明顯不足的情況，例如：某供電企業(yè)針對基層員工提出了為期三年的培養(yǎng)計劃，其中包括入職培養(yǎng)、崗前培養(yǎng)、職能培養(yǎng)、實踐培養(yǎng)等多個環(huán)節(jié)，企業(yè)為此投入了數(shù)百萬資金。計劃執(zhí)行初期，受訓(xùn)人才積極性良好，但當(dāng)計劃執(zhí)行到第二年時許多人的積極性都明顯下滑，證明了人才積極態(tài)度長效性差。造成這一現(xiàn)象的主要原因在于人才不重視企業(yè)培養(yǎng)工作，所以企業(yè)要對這種現(xiàn)象重點控制。

（二）人才培養(yǎng)方式單一

目前，多數(shù)供電企業(yè)在人才培養(yǎng)方式上存在同質(zhì)化的現(xiàn)象，大部分企業(yè)都采用“學(xué)習(xí)會議+工作指導(dǎo)”的方式來開展培養(yǎng)工作，這種方式確實具有一定的作用，讓人才通過會議學(xué)習(xí)可以了解當(dāng)前工作中的常見問題，并反思個人是否存在這樣的問題。而工作指導(dǎo)能夠幫助人才更快地改進問題，如此循環(huán)可以在一定程度上實現(xiàn)培養(yǎng)目標(biāo)。但單一的培養(yǎng)方式會導(dǎo)致人才培養(yǎng)出現(xiàn)效率低下的問題，因為“學(xué)習(xí)會議+工作指導(dǎo)”的相關(guān)活動勢必要占用一定的時間，并且時間一般不能與人才的個人時間發(fā)生沖突，只能占用工作時間，但供電企業(yè)的業(yè)務(wù)工作繁忙，要擠出足夠多的時間展開相關(guān)活動較為困難，因此相關(guān)活動往往無法定期展開，且普遍間隔較長，從而導(dǎo)致培養(yǎng)效率低下。同時，在工作指導(dǎo)方面，雖然理論上相關(guān)指導(dǎo)人員可以隨時指導(dǎo)人才，但相關(guān)指導(dǎo)人員也都有自身工作，并不能隨時隨地對人才行為進行關(guān)注，且工作指導(dǎo)還要考慮到相關(guān)指導(dǎo)人員的個人水平。如果相關(guān)指導(dǎo)人員與現(xiàn)有人才水平相近，那么前者并不能提供有效的指導(dǎo)幫助，會導(dǎo)致人才培養(yǎng)效率再一次受到打擊。

（三）人才培養(yǎng)缺乏實踐性

供電企業(yè)在人才培養(yǎng)中受限于傳統(tǒng)培訓(xùn)理念，并不注重人才培養(yǎng)的實踐性，因為供電企業(yè)培養(yǎng)的人才本身就接受過專業(yè)教育，對企業(yè)的相關(guān)工作有一定的了解，也具備一定的實踐能力，所以很多企業(yè)認為沒有必要再對人才進行實踐培養(yǎng)，人才實踐能力會隨著工作經(jīng)驗的增長而增長，因此企業(yè)人才培養(yǎng)更側(cè)重于深度理論與經(jīng)驗之談，很少涉及實踐技能等。然而，客觀情況是，人才盡管具有一定的實踐能力，但普遍能力水平不足，在實踐工作中會遇到許多阻礙，其中一些阻礙是人才無法獨立解決的，每當(dāng)遇到這種問題時，人才的工作就難以開展，如果沒有他人指點便難以積累經(jīng)驗，實踐水平很難得到明顯增長。因此，必須摒棄傳統(tǒng)思想，積極改進人才培養(yǎng)工作。

（四）人才自主性差

人才培養(yǎng)成果并不完全取決于企業(yè)的培養(yǎng)方式，人才的自主性更加重要。企業(yè)的相關(guān)培養(yǎng)活動有兩個目的：一是指出人才當(dāng)前問題，并予以正確指導(dǎo)；二是激發(fā)人才的自主性，讓其懂得自主學(xué)習(xí)，這樣才能使人才的能力有效提升。而實際培養(yǎng)中很多供電企業(yè)并不注重第二目的，僅側(cè)重于第一目的，導(dǎo)致人才自主性較差，往往陷入“找出問題—改正問題”這個簡單的循環(huán)，未能讓人才主動、自覺地進行自我提升，未能充分挖掘人才的潛力，不能做到“人盡其才”。

一些供電企業(yè)還存在論資排輩、崗位“能上不能下”、員工“能進不能出”的問題，讓部分干部職工產(chǎn)生精神倦怠和職業(yè)惰性，不愿積極主動工作、創(chuàng)業(yè)熱情不高，從而導(dǎo)致員工不愿意參加培訓(xùn)、崗位學(xué)習(xí)、競聘等，只愿意被動地等待分配崗位和工作，從而影響了整個供電企業(yè)的企業(yè)工作效率。還有一些供電企業(yè)為員工安排的培訓(xùn)、崗位學(xué)習(xí)等，其內(nèi)容與形式都未能與實際工作密切相關(guān)，未能與員工的崗位需求進行匹配，導(dǎo)致員工的參與積極性不高，自我提升意愿不強。

三、供電企業(yè)培養(yǎng)人才的有效對策

（一）秉持“以人為本”精神

為了增強人才積極態(tài)度的長效性，確保培養(yǎng)目標(biāo)的實現(xiàn)，避免造成企業(yè)在人才培養(yǎng)上的投入損失，建議企業(yè)秉持“以人為本”的精神開展培養(yǎng)工作，即企業(yè)應(yīng)將人才放在首位，主動地了解他們的實際需求，在條件允許的情況下盡可能滿足他們的需求。在培養(yǎng)人才職業(yè)技能或其他方面的素養(yǎng)時，與人才建立一種信賴關(guān)系，形成一種良好的用人氛圍，讓人才愿意留在企業(yè)，接受培養(yǎng)、繼續(xù)工作。

（二）摒棄干部終身制，注重個人能力

我國的供電企業(yè)普遍存在論資排輩的現(xiàn)象，干部任命也是終身制，導(dǎo)致一些人一旦取得中層管理崗位后就以為是“鐵飯碗”了，認為即使工作出現(xiàn)失誤或者犯了一些錯誤也可以高枕無憂，只要不犯刑事責(zé)任就不會被降職，頂多是崗位調(diào)動，不影響自身的職位級別和日后的職位升遷。這樣不僅會打擊員工的工作積極性，還助長了干部的惰性，導(dǎo)致“不求有功，但求無過”理念的橫行。因此，企業(yè)的管理層要認識到干部終身制的一些弊端，防止這些不良現(xiàn)象的發(fā)生。

供電企業(yè)應(yīng)制定全新的職位分配和干部任命制度，將“能者進，庸者退”的理念融入單位人力資源管理中，推行有能者居之，讓員工對自身的職業(yè)發(fā)展更有想象空間，將真正有能力的人安排到適合的工作崗位上。另外，還要對各崗位的職責(zé)進行確認，做到工作到人、責(zé)任到人，讓每個員工和管理層都有責(zé)任意識、有壓力，摒除傳統(tǒng)的一勞永逸理念，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，對企業(yè)的未來發(fā)展和員工管理都有著重要意義。

在干部任命和崗位調(diào)配時，企業(yè)要打破年齡禁錮?，F(xiàn)階段的供電企業(yè)往往更關(guān)注于高學(xué)歷、更年輕的員工培養(yǎng)，往往容易忽視年齡略大的員工，但年齡大的員工工作經(jīng)驗更為豐富，在工作上也一直任勞任怨，一些年長的員工更是把一生都奉獻給供電企業(yè)，他們有兢兢業(yè)業(yè)的工作態(tài)度和勇于拼搏的進取精神，是供電企業(yè)不可或缺的財富，是供電企業(yè)的重要力量。因此，企業(yè)不應(yīng)忽視他們，在任命制度中也不應(yīng)該將他們排除在考核范圍之外，否則不但打擊了他們的工作積極性，還會對年輕員工起到負面影響，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

供電企業(yè)要打破傳統(tǒng)的干部任命和崗位調(diào)配觀念，合理運用人才，讓每位員工都充分發(fā)揮出自身的能力，通過傳播成功的工作經(jīng)驗來帶動企業(yè)整體的工作環(huán)境，營造出良好、友愛、積極的工作氛圍。鼓勵各員工發(fā)揮出自身特長，在自身崗位上發(fā)揮出自己最大的潛力。另外，還可以完善供電企業(yè)的人才培養(yǎng)模式，利用學(xué)徒制進行“一對一”的培養(yǎng)模式，做好企業(yè)內(nèi)部的傳幫帶工作，使一些積極向上的、好的經(jīng)驗得到傳承，推動企業(yè)的未來發(fā)展。

（三）豐富人才培養(yǎng)方式，建立配套機制

供電企業(yè)要引入科學(xué)的培養(yǎng)方式，用于彌補傳統(tǒng)培養(yǎng)方式的不足與缺陷，完善人才培養(yǎng)體系。以“外引”人才培養(yǎng)方式為例，該方式區(qū)別于以往方式，是一種以外招高素質(zhì)人才為核心，帶動普通人才學(xué)習(xí)先進技術(shù)、經(jīng)驗的一種培養(yǎng)方式，該方式的開展實踐并無定式，可以隨時隨地展開，且占用時間不長，能夠與工作同步進行，不受時間限制，能填補以往方式的間隔[2]?！巴庖比瞬排囵B(yǎng)方式的應(yīng)用不能盲目，企業(yè)必須在方式實施之前建立配套機制：第一，企業(yè)需要建立小組機制，將普通人才與高素質(zhì)人才分為一個小組，再對小組提出項目工作要求，讓高素質(zhì)人才與普通人才一同參與工作，兩者在工作中不能存在較大的地位差別，否則會引起普通人才不滿；第二，企業(yè)要建立培訓(xùn)成果考核制度，目的是判斷高素質(zhì)人才對普通人才的帶動作用是否充足，如果存在不足，則需要加強對高素質(zhì)人才的管理。另外，除“外引”人才培養(yǎng)方式外，還有其他人才培養(yǎng)方式可供供電企業(yè)選擇，為了保障其他方式應(yīng)用得當(dāng)，企業(yè)必須深入了解各方式的理論，并結(jié)合實際情況判斷各方式的適用性并慎重選擇[3]。

（四）深入實際，注重技能實操水平

供電企業(yè)開展的人才培養(yǎng)活動必須深入人才實際工作，這樣才能增強培養(yǎng)的實踐性，即單純通過理論形式的培訓(xùn)，可能無法挖掘人才現(xiàn)存的所有問題，有些人才本身可能都意識不到這些問題，但這些問題可能會在實際工作中出現(xiàn)，所以供電企業(yè)一定要安排專人負責(zé)對人才工作情況進行管理，以便及時發(fā)現(xiàn)這些隱蔽性較強的問題，第一時間進行改進和培養(yǎng)。在這些過程中，企業(yè)要針對引起各種問題的主要原因，問題的影響以及正確的處理方法做好相應(yīng)培訓(xùn)。同時，在人才培養(yǎng)中，企業(yè)一定要重點關(guān)注人才的技能實操水平，為提高人才的實操水平，企業(yè)可以與相關(guān)院校建立合作關(guān)系，不定期邀請院校講師講授先進技術(shù)的原理、實操方法，甚至可以通過提供掛職崗位讓院校講師帶領(lǐng)人才展開實際工作，以便予以專業(yè)指導(dǎo)。

（五）建立競聘上崗長效機制，激發(fā)人才自主性

供電企業(yè)可以建立競聘上崗長效機制，突出業(yè)績導(dǎo)向，將工作實績作為員工競聘上崗的重要參考依據(jù)，通過競聘，促進能者上、優(yōu)者進、庸者下、劣者汰，實現(xiàn)崗位能上能下、人員能進能出，打破因循守舊的傳統(tǒng)觀念，摒棄論資排輩的落后體制。競聘上崗機制能讓人才之間實現(xiàn)良性競爭，促使人才自主學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，為企業(yè)注入新的活力，從而強化員工的使命感與責(zé)任感。在看到危機和不足的同時，鼓足勇氣，提高信心，不斷提升自我。在競聘上崗機制下，接受培養(yǎng)的人才只有不斷提高自己的技能等級、職稱、學(xué)歷等，使自己的綜合素質(zhì)滿足崗位任職資格要求，才能在企業(yè)競爭中立于不敗之地。如果經(jīng)過長期的培訓(xùn)依舊不滿足要求的人才，企業(yè)可以考慮應(yīng)用人事調(diào)動手段進行處理。為了能夠滿足崗位要求，人才必須要加強自主學(xué)習(xí)，這樣就能有效地調(diào)動人才的自主性，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才的合理流動，使人盡其才，才盡其用，人崗匹配。在實踐中，許多供電企業(yè)通過“競聘上崗”選到了與崗位匹配的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供了可靠人才支撐，同時也激發(fā)了人才學(xué)習(xí)的自主性和干事創(chuàng)業(yè)熱情，實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展共贏。此外，要不定期地舉辦學(xué)校和企業(yè)技術(shù)人員之間的交流活動，認真做好關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)人員的新型實用操作技能培訓(xùn)工作，使企業(yè)生產(chǎn)一線人員的技術(shù)和能力素質(zhì)得到真正的提高。