職業(yè)規(guī)范化視角下管理校長(zhǎng)的難點(diǎn)及對(duì)策

周剛 孫佩軒 康建琴

摘? ?要

教育主管部門可以從規(guī)范化、人性化、社會(huì)化等多個(gè)角度對(duì)校長(zhǎng)職業(yè)實(shí)施管理，其中職業(yè)規(guī)范化是管理的重中之重，涵蓋崗位職責(zé)、職業(yè)發(fā)展等內(nèi)容，對(duì)校長(zhǎng)職業(yè)發(fā)展起到舉旗定向的基礎(chǔ)性作用。但當(dāng)前教育實(shí)踐中管理校長(zhǎng)面臨著崗位不規(guī)范、職業(yè)不規(guī)范等實(shí)際困難，必須從規(guī)范化的職業(yè)設(shè)計(jì)入手，找準(zhǔn)管理抓手，提高管理質(zhì)效，優(yōu)化教育主管部門管理校長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)路徑。唯有不斷提高校長(zhǎng)職業(yè)的規(guī)范性，教育主管部門才能抓住管理校長(zhǎng)的“牛鼻子”，真正實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量管理。

關(guān)鍵詞

職業(yè)生涯? 生涯規(guī)劃? 外部管理

校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下，校長(zhǎng)作為基層教育組織的領(lǐng)頭人，是學(xué)校這一管理單元的權(quán)力集中者，一定程度上能夠代表學(xué)校的發(fā)展方向，對(duì)下承擔(dān)著謀劃學(xué)校發(fā)展、引導(dǎo)教師成長(zhǎng)、支持學(xué)生成才的重任，對(duì)上要接受教育主管部門的行業(yè)管理，同時(shí)需要做好自主管理。其中，教育主管部門主導(dǎo)的行業(yè)管理是決定校長(zhǎng)崗位職責(zé)、職業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展軌跡的重要因素，對(duì)教育行業(yè)、社會(huì)分工中的校長(zhǎng)定位與內(nèi)涵具有設(shè)計(jì)、考核與修訂的作用，通常可從規(guī)范化、人性化、社會(huì)化等多個(gè)角度對(duì)校長(zhǎng)實(shí)施管理。這種教育主管部門對(duì)校長(zhǎng)的管理活動(dòng)可以簡(jiǎn)單分為三個(gè)階段：傳統(tǒng)教育階段，行政指令下的校長(zhǎng)處于行政層級(jí)的重要位置，需要嚴(yán)格落實(shí)上級(jí)部門的計(jì)劃和任務(wù)，校長(zhǎng)的行政化管理占主導(dǎo)地位;現(xiàn)代教育階段，校長(zhǎng)的自主權(quán)得到較大釋放，校長(zhǎng)的專業(yè)化、職業(yè)化角色轉(zhuǎn)變加快，特別是在人本教育理念下人性化管理成為主流;而隨著教育體制改革的不斷深入，在對(duì)校長(zhǎng)職業(yè)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)定位中提出了規(guī)范化管理的概念，即從經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的全局角度、從教育行業(yè)健康發(fā)展的系統(tǒng)角度，對(duì)校長(zhǎng)角色進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的管理，不斷挖掘校長(zhǎng)角色潛能。這種規(guī)范化的職業(yè)管理可以視為教育管理向教育治理轉(zhuǎn)變的具體寫照。教育主管部門管理校長(zhǎng)的抓手，表面上是行政指令、制度體制的落實(shí)和運(yùn)轉(zhuǎn)，背后其實(shí)是對(duì)校長(zhǎng)職業(yè)、崗位的調(diào)整和優(yōu)化[1]。

一、從職業(yè)規(guī)范化角度審視管理校長(zhǎng)的難點(diǎn)

現(xiàn)階段，教育主管部門管理校長(zhǎng)不再單純依靠行政指令，而是通過對(duì)職業(yè)的綜合設(shè)計(jì)、對(duì)崗位的優(yōu)化設(shè)置間接實(shí)現(xiàn)有效治理。這種轉(zhuǎn)變具體到管理鏈條中來，就是從對(duì)校長(zhǎng)個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)和控制逐漸前移到對(duì)校長(zhǎng)職業(yè)的計(jì)劃和組織;具體到管理方法中來，就是從行政方法逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿诵耘c制度相結(jié)合的規(guī)范化管理;具體到管理要素中來，就是從對(duì)校長(zhǎng)的人的領(lǐng)導(dǎo)逐漸轉(zhuǎn)移到對(duì)校長(zhǎng)崗位職業(yè)的設(shè)計(jì)策劃?；谶@種規(guī)范化治理的角度，不難發(fā)現(xiàn)當(dāng)前教育主管部門管理校長(zhǎng)面臨著雙重難題。

1.崗位設(shè)計(jì)不規(guī)范造成的難點(diǎn)

（1）難以解決崗位內(nèi)容全面性與設(shè)置管理單一性的矛盾

在教育長(zhǎng)期發(fā)展中，校長(zhǎng)的崗位內(nèi)涵也隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步不斷更新和豐富，時(shí)至今日校長(zhǎng)崗位已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單意義上的領(lǐng)頭人，校長(zhǎng)還需在個(gè)體魅力、教學(xué)能力、教研水平、管理素養(yǎng)、規(guī)劃水準(zhǔn)等多個(gè)方面有較高水平，這個(gè)高水平不僅要求程度深、級(jí)別高、素質(zhì)強(qiáng)，還要求能創(chuàng)新、能獲得廣泛認(rèn)可。這種綜合性較強(qiáng)的崗位設(shè)置，與現(xiàn)實(shí)中校長(zhǎng)的職能擔(dān)當(dāng)有著較大差距。很多學(xué)校的校長(zhǎng)仍處于對(duì)上級(jí)教育政策的貫徹、對(duì)教學(xué)教研的計(jì)劃引領(lǐng)、對(duì)日常校園管理的把握中，行政化痕跡明顯導(dǎo)致崗位內(nèi)容過于單一，難以滿足全面性發(fā)展的需要。

（2）難以化解崗位門檻標(biāo)準(zhǔn)性與崗位需求個(gè)性化的矛盾

在教育組織的健全完善中，校長(zhǎng)作為學(xué)校的最高管理者，往往作為事業(yè)編制人員中的職務(wù)崗位存在，接受相關(guān)政府部門的直接管轄。這種崗位的人員選擇需要遵從教育行政管理的流程和標(biāo)準(zhǔn)，需要政治正確、素養(yǎng)較高、經(jīng)驗(yàn)豐富的人員擔(dān)任。這種模式的優(yōu)越性是可以大批量及時(shí)選擇出人員，缺點(diǎn)是靈活性和個(gè)性化不足，從而導(dǎo)致校長(zhǎng)在面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和發(fā)展訴求、面對(duì)多元化的教師學(xué)生群體意愿時(shí)，創(chuàng)新性與民主性不夠，崗位功能長(zhǎng)期處于相對(duì)固定的態(tài)勢(shì)，成長(zhǎng)性和開拓性不足[2]。

（3）難以平衡崗位考評(píng)客觀性與相關(guān)主體多元性的矛盾

對(duì)于校長(zhǎng)而言，現(xiàn)有的績(jī)效化考評(píng)指標(biāo)往往過于籠統(tǒng)，對(duì)關(guān)鍵要素把握欠缺火候，在校長(zhǎng)崗位本身需要具備的素質(zhì)上用公職人員考核的“德能勤績(jī)廉”指標(biāo)代替，這種過度強(qiáng)調(diào)崗位考評(píng)指標(biāo)客觀性的做法，導(dǎo)致校長(zhǎng)崗位的特征被忽略，校長(zhǎng)的個(gè)體魅力被放大，而在管理中、學(xué)術(shù)中、教學(xué)中、發(fā)展中的作用被縮減成一類指標(biāo)。同時(shí)，校長(zhǎng)崗位考評(píng)大多依據(jù)上級(jí)主管評(píng)定、師生打分，對(duì)社會(huì)團(tuán)體、市場(chǎng)主體的意見參考不夠，考評(píng)內(nèi)容大多針對(duì)成效，對(duì)過程中的創(chuàng)新和思路考察不多。這種考核指揮棒直接影響了校長(zhǎng)崗位的成長(zhǎng)度。

2.職業(yè)周期不規(guī)范造成的難點(diǎn)

（1）難以滿足“過度期望”

校長(zhǎng)職業(yè)的成長(zhǎng)規(guī)劃是管理校長(zhǎng)的重要依據(jù)和綱領(lǐng)性文件，但首先要明確校長(zhǎng)職業(yè)的定位。在當(dāng)前教育發(fā)展中，校長(zhǎng)具有多重身份，在社會(huì)認(rèn)知中有很大差異性。校長(zhǎng)作為教育組織的個(gè)體，應(yīng)當(dāng)具有教師的基本素養(yǎng)，能夠?qū)Υ蠖鄶?shù)學(xué)科具有相對(duì)專業(yè)的認(rèn)知和評(píng)定。校長(zhǎng)作為管理的頂層設(shè)計(jì)者，需要對(duì)學(xué)校的人力、財(cái)力、物力等資源有全盤掌握并有效調(diào)配的能力。校長(zhǎng)作為學(xué)校的形象代言人，需要在校際聯(lián)系、對(duì)上溝通中發(fā)揮作用。與這種對(duì)校長(zhǎng)職業(yè)的多重期許形成反差的是，現(xiàn)實(shí)中校長(zhǎng)往往無(wú)法做到統(tǒng)籌兼顧，經(jīng)常會(huì)在某一方面出現(xiàn)短板，進(jìn)而無(wú)法獲得充分認(rèn)同。

（2）難以突破“體制天花板”

學(xué)校按照辦學(xué)性質(zhì)可以簡(jiǎn)單分為公辦、私立、合營(yíng)等三類，不同學(xué)校校長(zhǎng)的成長(zhǎng)過程也有不同。公辦學(xué)校的校長(zhǎng)往往是從骨干教師中提拔、從教育部門委派、從行業(yè)團(tuán)體調(diào)任，在晉升中往往是經(jīng)過校長(zhǎng)崗位的鍛煉，進(jìn)入公職部門實(shí)現(xiàn)從政目標(biāo)。私立學(xué)校的校長(zhǎng)則來源多元化，往往按照出資人的意志，以市場(chǎng)化為目標(biāo)，安排經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)較高的人員擔(dān)任，晉升去向也是在薪酬上給予體現(xiàn)，或者調(diào)任集團(tuán)其他職務(wù)。合營(yíng)學(xué)校則二者兼有。從實(shí)踐來看，校長(zhǎng)職業(yè)化的發(fā)展對(duì)現(xiàn)有管理方式造成較大影響，對(duì)公立學(xué)校校長(zhǎng)的沖擊較大，行政化窗口可能被縮小;而私立學(xué)校校長(zhǎng)的晉升也需要制度化和規(guī)范化，這都為當(dāng)前管理校長(zhǎng)提出新的問題[3]。

（3）難以彌合“福利懸崖”

校長(zhǎng)作為一個(gè)鮮活個(gè)人，在從事職業(yè)活動(dòng)中需要實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值與社會(huì)價(jià)值相融合。這種價(jià)值的實(shí)現(xiàn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是崗位待遇的物質(zhì)價(jià)值，一是社會(huì)地位的精神價(jià)值。前者的薪酬水平在校長(zhǎng)群體中存在懸崖式落差，一些公辦學(xué)校校長(zhǎng)的薪酬與私立學(xué)校的年薪存在較大差距，同崗不同酬、同工不同酬的現(xiàn)象導(dǎo)致校長(zhǎng)個(gè)體價(jià)值無(wú)法得到充分尊重及回報(bào)。后者的精神價(jià)值主要在于校長(zhǎng)的人際關(guān)系和社會(huì)地位，由于大批量卓越教師、優(yōu)秀教師的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)脚囵B(yǎng)，教師的社會(huì)地位要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于校長(zhǎng)，而作為管理教師的校長(zhǎng)，一旦出現(xiàn)無(wú)法服眾的現(xiàn)象，就會(huì)引發(fā)學(xué)校管理出現(xiàn)危機(jī)。

二、從規(guī)范化的職業(yè)管理入手優(yōu)化管理校長(zhǎng)的策略

現(xiàn)代教育體制下，對(duì)校長(zhǎng)進(jìn)行高質(zhì)量治理是提高校長(zhǎng)專業(yè)素養(yǎng)、優(yōu)化校長(zhǎng)崗位職能、加快校長(zhǎng)職業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。依據(jù)校長(zhǎng)職業(yè)生涯的規(guī)律變化，遵從個(gè)體成長(zhǎng)訴求，應(yīng)當(dāng)從對(duì)校長(zhǎng)崗位進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)、對(duì)校長(zhǎng)職業(yè)發(fā)展進(jìn)行精準(zhǔn)設(shè)計(jì)、為解決管理校長(zhǎng)的雙重困境提出良方。

1.樹立科學(xué)導(dǎo)向，加強(qiáng)對(duì)校長(zhǎng)定位的動(dòng)態(tài)調(diào)整

（1）加強(qiáng)學(xué)習(xí)型校長(zhǎng)建設(shè)

校長(zhǎng)的成長(zhǎng)和發(fā)展需要依托豐富的案例、科學(xué)的規(guī)劃設(shè)計(jì)和充足的資源投入，將校長(zhǎng)視為一個(gè)不斷成長(zhǎng)的典型人物，從思想改變、技能提升、素養(yǎng)增強(qiáng)等多個(gè)方面著力，加強(qiáng)學(xué)習(xí)型校長(zhǎng)建設(shè)。一是引導(dǎo)校長(zhǎng)向管理對(duì)象學(xué)習(xí)，教育主管部門通過崗位職責(zé)與校長(zhǎng)活動(dòng)，引導(dǎo)校長(zhǎng)與廣大師生加強(qiáng)溝通聯(lián)系，使學(xué)校治理中的各類動(dòng)態(tài)能夠及時(shí)傳遞給校長(zhǎng)。二是以學(xué)校為平臺(tái)加大校長(zhǎng)之間的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和資源共享，鼓勵(lì)以校長(zhǎng)為牽頭人的校際聯(lián)動(dòng)共建，促進(jìn)不同學(xué)校、不同教育階段的學(xué)校之間進(jìn)行資源流動(dòng)。三是鼓勵(lì)校長(zhǎng)與市場(chǎng)主體、行業(yè)團(tuán)體加強(qiáng)接觸溝通，特別是對(duì)現(xiàn)代治理先進(jìn)理念和模式的學(xué)習(xí)應(yīng)用，以此促進(jìn)校長(zhǎng)職業(yè)的持續(xù)化創(chuàng)新發(fā)展。

（2）促進(jìn)社會(huì)型校長(zhǎng)成長(zhǎng)

在治理校長(zhǎng)中，基于管理學(xué)的視角，要統(tǒng)籌考慮不同群體的人性，將校長(zhǎng)的職業(yè)周期放在社會(huì)中去考量，促進(jìn)自身價(jià)值與學(xué)校價(jià)值、社會(huì)價(jià)值、教育價(jià)值的有機(jī)統(tǒng)一。一是個(gè)性成長(zhǎng)?，F(xiàn)有管理理念中認(rèn)為校長(zhǎng)的發(fā)展有其固定空間和時(shí)間，需要遵從一定的成長(zhǎng)規(guī)律，從社會(huì)環(huán)境中吸取元素營(yíng)養(yǎng)，從而實(shí)現(xiàn)職業(yè)的成長(zhǎng)。這種循環(huán)往復(fù)的生態(tài)系統(tǒng)被視為對(duì)校長(zhǎng)治理的第一步。二是角色成長(zhǎng)。校長(zhǎng)作為一所學(xué)校的代表，需要與社會(huì)進(jìn)行頻繁交流，在教育行業(yè)內(nèi)外進(jìn)行各類資源的搜集和運(yùn)用。在校長(zhǎng)的交流培訓(xùn)上需要與相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、同類院校進(jìn)行資源共享和平臺(tái)共建，在校長(zhǎng)職業(yè)規(guī)劃制定上需要與地區(qū)文化機(jī)構(gòu)、教育主管部門、行業(yè)支持團(tuán)體、社會(huì)及家長(zhǎng)代表進(jìn)行互動(dòng)交流。職業(yè)生涯規(guī)劃認(rèn)為對(duì)校長(zhǎng)的治理更多時(shí)候不是對(duì)學(xué)校內(nèi)部系統(tǒng)的治理，而是對(duì)校長(zhǎng)成長(zhǎng)過程中與外部環(huán)境元素的競(jìng)爭(zhēng)與合作、妥協(xié)與壓制中獲得治理成效。

（3）推進(jìn)理想型校長(zhǎng)培養(yǎng)

在個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與社會(huì)價(jià)值提升的逐漸融合進(jìn)程中，校長(zhǎng)的個(gè)人理想與教育目標(biāo)、社會(huì)理想相契合，最終形成平衡。基于這一點(diǎn)，可以將個(gè)體訴求與校長(zhǎng)職業(yè)需求的有效契合視為理想型校長(zhǎng)。校長(zhǎng)個(gè)人需要不斷提高精神境界，將校長(zhǎng)從教育者向教育家的角色認(rèn)同轉(zhuǎn)變，將個(gè)體從打工賺錢向教育治理的理想轉(zhuǎn)變。要著力培養(yǎng)這種具有較高道德品質(zhì)、豐富精神世界，對(duì)教育充滿熱愛的校長(zhǎng)，形成校長(zhǎng)職業(yè)范式進(jìn)行推廣。要從制度角度對(duì)校長(zhǎng)理想實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行規(guī)范，不斷提高物質(zhì)待遇、精神待遇、社會(huì)待遇等，為校長(zhǎng)個(gè)體提供有效保障。

2.細(xì)化成長(zhǎng)周期，加強(qiáng)對(duì)校長(zhǎng)職業(yè)的階段管理

（1）入職：制定校長(zhǎng)入職標(biāo)準(zhǔn)

一方面，要充分借鑒吸收私立和合營(yíng)學(xué)校的經(jīng)驗(yàn)，探索設(shè)定校長(zhǎng)職業(yè)經(jīng)理人，擴(kuò)大人選的篩查范圍，放眼地區(qū)內(nèi)外、國(guó)內(nèi)外、教育體制內(nèi)外，適當(dāng)選擇具有較強(qiáng)素質(zhì)和較多經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)新型人才進(jìn)入校長(zhǎng)序列。另一方面，要從教育行業(yè)全局角度，建立健全校長(zhǎng)任職資格制度，細(xì)化校長(zhǎng)崗位標(biāo)準(zhǔn)，確保具有現(xiàn)代教育理念和治理意識(shí)的人才成為校長(zhǎng)，并通過系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)校長(zhǎng)素養(yǎng)的提升。

（2）履職：不斷豐富校長(zhǎng)職能內(nèi)涵

職業(yè)生涯規(guī)劃認(rèn)為校長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)對(duì)原有條塊界限進(jìn)行分類劃分，防止職能被沉淀在某個(gè)成本過高、效益較低的領(lǐng)域。主張校長(zhǎng)崗位的職能劃分為經(jīng)濟(jì)、黨建、行政、教學(xué)、教研等多個(gè)細(xì)分板塊，提倡校長(zhǎng)在不同領(lǐng)域板塊內(nèi)擁有對(duì)各類資源調(diào)配和優(yōu)化的權(quán)力，從而實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值[4]。由于大量資源和權(quán)利被集中在校長(zhǎng)手中，在學(xué)校平臺(tái)場(chǎng)域內(nèi)，需要對(duì)校長(zhǎng)崗位進(jìn)行一定約束，著重通過建立不同層次的校長(zhǎng)考評(píng)監(jiān)督，來確保校長(zhǎng)履職盡責(zé)、持續(xù)成長(zhǎng)。

（3）晉升：加快校長(zhǎng)職級(jí)改革進(jìn)程

現(xiàn)代教育體制下的校長(zhǎng)職業(yè)需要具有專業(yè)精神，是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。這種專業(yè)發(fā)展的校長(zhǎng)職業(yè)不僅區(qū)別于優(yōu)秀教師、骨干教師的行政晉升，也不拘泥于公務(wù)員、事業(yè)單位的行政級(jí)別晉升。一方面，要把校長(zhǎng)視為脫身于教師的教師，能夠擁有教師的屬性、了解教師的所思所想，甚至掌握教師的必備知識(shí)技能;另一方面，要把校長(zhǎng)視為具有專業(yè)技藝的治理人才，帶有但不限于行政管理屬性。應(yīng)當(dāng)依據(jù)校長(zhǎng)的崗位職能進(jìn)行職級(jí)管理，明確校長(zhǎng)職業(yè)的晉升方式和序列，對(duì)不同層級(jí)的校長(zhǎng)提出素養(yǎng)、成果、品行等不同規(guī)定，從而在教育職級(jí)上升序列中形成校長(zhǎng)職業(yè)化特色晉升序列。

（4）退出：有序推進(jìn)校長(zhǎng)職業(yè)淘汰機(jī)制

校長(zhǎng)職業(yè)作為行業(yè)崗位的一種，應(yīng)當(dāng)具有淘汰退出機(jī)制，能夠在校長(zhǎng)與崗位不匹配時(shí)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性考評(píng)淘汰。要對(duì)一所學(xué)校的主要任務(wù)、所處階段、發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌梳理，在此基礎(chǔ)上對(duì)校長(zhǎng)這一崗位進(jìn)行分析，在學(xué)校規(guī)劃中對(duì)這個(gè)崗位設(shè)置進(jìn)行說明和詮釋，鼓勵(lì)教育管理部門特別是人力資源部門轉(zhuǎn)變對(duì)校長(zhǎng)人性的研究，聚焦崗位的任務(wù)和目標(biāo)，按照組織架構(gòu)中、教育市場(chǎng)中、校內(nèi)外環(huán)境中、學(xué)?，F(xiàn)有制度體系中的校長(zhǎng)表現(xiàn)來進(jìn)行校長(zhǎng)崗位職責(zé)的考評(píng)。同時(shí)，對(duì)校長(zhǎng)的個(gè)體素養(yǎng)、道德品行進(jìn)行綜合考察，將校長(zhǎng)的評(píng)價(jià)考核緊緊圍繞崗位職責(zé)來開展，對(duì)不合格校長(zhǎng)及時(shí)予以清退。

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[作者：周剛（1981-），男，山東即墨人，北京工業(yè)大學(xué)教務(wù)處，助理研究員，碩士;孫佩軒（1981-），男，黑龍江肇州人，北京工業(yè)大學(xué)實(shí)驗(yàn)學(xué)校，中學(xué)高級(jí)教師，碩士;康建琴（1988-），女，山西古交人，北京工業(yè)大學(xué)實(shí)驗(yàn)學(xué)校，中學(xué)二級(jí)教師，碩士;秦旻（1977-），男，北京人，北京工業(yè)大學(xué)實(shí)驗(yàn)學(xué)校，中學(xué)一級(jí)教師。]