諾基亞：巨頭隕落于智能手機時代

前言

提起諾基亞手機，直到今天人們都在為之緬懷與感慨：曾經手機市場的絕對王者，在智能手機時代終因不斷犯錯，最終淪為智能手機失敗的典型和移動互聯網時代的注腳。

在其巔峰時刻的千禧年，諾基亞曾因占據手機市場40%的份額而擁有3000億歐元的市值。其行業(yè)地位，屬于打著燈籠都看不見競爭對手的程度。任誰也想象不到，正是這樣一家巨頭，竟會在不到十年的時間里就陷入衰頹，最終甚至主動告別主流手機市場。

回溯諾基亞最后的輝煌時刻，有幾個標志性的時間值得梳理。

2007年1月，蘋果公司在美國舊金山馬士孔尼會展中心舉行的Macworld大會上發(fā)布了具有顛覆意義的手機產品—— iPhone，這是一款使用iPhone OS操作系統(tǒng)的3.5英寸LCD屏幕的智能手機。

同年6月，中國臺灣的HTC公司發(fā)布了“阿福機”H T C Touch，搭載自行研發(fā)的TouchFLO接口，首先使用直覺式觸控屏幕，利用指尖即可開始導覽。而HTC，被認為是早期最具代表性的安卓手機。

得系統(tǒng)者得天下。蘋果的OS和谷歌開放的安卓（Android），成為新型智能手機的最佳依附，衍生出一系列的創(chuàng)新與應用。此時的諾基亞，仍然堅信自己的塞班系統(tǒng)能夠抵擋住任何競爭對手的沖擊。

事實上，當2013年9月微軟宣布以71.7億美元收購諾基亞旗下的大部分手機業(yè)務和專利許可證時，這家電信巨頭依然沒有意識到自己究竟是如何輸掉了本應有一席之地的移動互聯網時代。

轉型手機：諾基亞的巔峰時刻

一個面積僅有23萬平方公里，人口520萬的國家，何以在一個新興產業(yè)領域產生一批足以影響世界的企業(yè)？當筆者把這個問題拋給年逾六旬的芬蘭勞動經濟部副部長埃爾基·維他寧時，他的回答還滿含自信。

埃爾基有他自信的理由。彼時的2011年，諾基亞已經是第十六年雄踞手機市場份額的頭把交椅。不僅埃爾基想不到，即使是諾基亞自己也未料及，一家領先了那么久的手機明星，怎么會在不到兩年的時間里隕落如斯。

當時的數據顯示，諾基亞的市場份額已降至新世紀的新低，不僅總體市場占有率失去龍頭地位，其連續(xù)的巨額虧損更讓業(yè)界擔憂這家有著近160年歷史的芬蘭企業(yè)的多桀命運。

從商業(yè)史鑒的角度看，諾基亞從偉大逐漸淪為邊緣的過程，既是以移動互聯為特征的科技革命背景下的成敗邏輯，同時也是商業(yè)世界興頹的一個典型樣本。

曾經，“全球五部手機，諾基亞有其一”，“你每眨一下眼睛，全球賣掉20部諾基亞手機”，這種基于事實的暗示營銷用語，也隱含了諾基亞對銷量和市場占有率的過度自信，從而迷失在智能手機為主流的時代。

“諾基亞不光只有移動電話業(yè)務，很早以前也有其他的業(yè)務，例如輪胎、電視機、報紙，但是后來逐漸進軍移動電話領域，這樣就把所有的精力全都放在移動電話上面，凸顯出這家公司的市場發(fā)展取決于敏銳的洞察力和決策、行動力。”埃爾基這樣詮釋諾基亞成功的原因。

回溯諾基亞的歷史會發(fā)現，這家公司經歷過多次的轉型與抉擇，最終才來到我們熟知的輝煌時代。1865年，采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬蘭與俄羅斯帝國交界處的佩雷鎮(zhèn)建立了一家生產木漿和紙板的木漿廠，即諾基亞品牌的前身。從那時開始，諾基亞開始了跨越發(fā)展，經歷工業(yè)時代、前電信時代的變革，最終成長為涉獵造紙、化工、橡膠、電纜、制藥、天然氣、石油、軍事等多個領域的跨國巨頭。

諾基亞生產手機始于1960年，并從此專注電信行業(yè)。時任諾基亞總裁的Bjorn Westerlund認為，電信行業(yè)是科技發(fā)展的趨勢，諾基亞電子部于是應運而生，從而奠定了后來諾基亞集團電信業(yè)務的基礎。

直到1970年代中期，諾基亞在芬蘭電信市場所占份額一直不斷上升。1982年，諾基亞生產了第一臺北歐移動電話網移動電話Senator。其隨后開發(fā)的Talkman，也是當時最先進的產品。通過一系列的產品創(chuàng)新，到1980年代中期諾基亞已逐漸打開了北美市場和亞洲市場。

到了1990年，手機用戶量大增，手機價格迅速降低，移動電話越變越小，諾基亞又明確制定了成為一個富有活力的電信公司的戰(zhàn)略。在以電信為重點的同時，諾基亞的業(yè)務范圍隨著電信部門的迅速發(fā)展而急劇擴大。 同時，諾基亞還致力于全球通話技術，首次全球通對話就是用諾基亞電話，于1991年通過芬蘭諾基亞Radiolinja網絡進行的。

20世紀90年代中期，諾基亞因多元產業(yè)并行而瀕臨破產。當時的諾基亞總裁以及高層果斷地將其他所有產業(yè)舍棄，并拆分了傳統(tǒng)產業(yè)，只保留下諾基亞電子部門，可以說，此刻的諾基亞作出了自己歷史上最重要的戰(zhàn)略抉擇。只剩下手機電信產業(yè)的諾基亞經過5年的時間逐漸擺脫了破產的境況，由于專注于傳統(tǒng)功能手機產業(yè)的研發(fā)，諾基亞功能手機在當時具有極佳的用戶品牌效應。

正是這次卓有成效的轉型，直接促成了諾基亞從1996年開始的輝煌時期，其整體手機銷量和訂單激增，公司利潤達到了前所未有的高度。自那時起直至2010年的連續(xù)15年，諾基亞的手機都占據市場份額第一的位置。

來自權威研究機構與媒體的反饋，也極力渲染著諾基亞的黃金年代。2010年9月10日，諾基亞公司宣布，根據道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數2010（Dow Jones Sustainability Indexes），諾基亞是全球最可持續(xù)發(fā)展的技術公司。諾基亞被評選為全球技術領域的“技術可持續(xù)發(fā)展領袖”，連續(xù)兩年成為這方面的No.1。

諾基亞全盛時期，全芬蘭1%人口在諾基亞上班，每年貢獻國家GDP的1.5%；它在芬蘭的意義與重要性遠遠超越中國臺灣省的臺積電、鴻海，乃至后來曾經一度沖擊了諾基亞手機市場的HTC。

2000年起諾基亞手機一步一步打敗摩托羅拉、愛立信等大廠，到2010年時，諾基亞的市場占有率已經逼近40%，超過三星近一倍，超過摩托羅拉更多。

《商業(yè)周刊》的報道顯示，諾基亞最輝煌的時候，《天下》、《時代》等媒體紛紛至芬蘭取經，希望找到“一個每年51天見不到太陽的冰湖之國，是如何用創(chuàng)新征服世界的”。幾乎與此同時，投行摩根士丹利將諾基亞的評級由減持調整為增持。

不論是來自外界的信心，還是現實中具體的數據都顯示移動通訊市場里，有著諾基亞的未來，是這家巨頭的美好年代。這一年，諾基亞的凈營收為424億歐元，全年賣出3.492億部功能手機。

而諾基亞不愿提到的數據是，無論是營收還是利潤，2010年的業(yè)績比之2009年都有不同程度的下滑，而且這種下滑趨勢還將在2011年和2012年演繹至諾基亞再難回旋的境地。諾基亞更不愿提到的是，基于蘋果iOS和谷歌安卓系統(tǒng)的對手們事實上已經對諾基亞造成的極大威脅。

諾基亞的自滿與偏執(zhí)，讓其本就不樂觀的前景越發(fā)黯淡。

落寞——諾基亞從偉大到邊緣只用了不到十年

市場上的種種跡象，已經讓業(yè)界對諾基亞的處境與前景唏噓不已。事實上，在賣身微軟之前，諾基亞就已經開始走下坡路，從媒體零星的報道中，能夠見到諾基亞在面對新興智能手機品牌沖擊下所面臨的窘境。

2012年12月初，諾基亞已經開始將其位于芬蘭埃斯波的總部Nokia House大樓以1.7億歐元（約合2.22億美元）的價格出售。據稱，諾基亞此舉是為了緩解近期資金不足的壓力。

在為諾基亞出售總部地產唏噓的同時，不難看到近兩年中這家來自芬蘭的手機巨頭所遭遇的重重困境：智能手機突圍乏力、聯姻微軟不被看好、裁員浪潮此起彼伏、手機銷量與份額持續(xù)銳減。

財經網站華爾街日報甚至預言諾基亞將于2012年消失：諾基亞已經死了，股東們只是在等著有人來接手。華爾街日報的悲觀，還因為智能機市場正被蘋果、黑莓、HTC和三星所掌控。諾基亞的手機還在使用塞班系統(tǒng)，而正在收購協商中的微軟系統(tǒng)只在市場中占有非常小的份額。

要知道，即使是在2011年諾基亞的市場份額還有30%，排名第一。到了2012年，這個數字改寫為24%。另一方面，在利潤率最高的智能手機方面，諾基亞將比2011年大跌11%，市場占有率幾與HTC持平，為5%的新低。

某種程度上也可以說，華爾街日報等媒體的悲觀預期，是建立在行業(yè)發(fā)展趨勢之上，以及對其現任管理者、董事會對現狀反應的被動和一籌莫展。

其實，早在2012年7月，硅谷資深人士、蘋果前高管吉恩·路易斯·蓋西（J e a n - L o u i s Gassee）便公開建議諾基亞解聘斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）和解散諾基亞現任董事會，同時放棄Windows Phone（WP）轉投Android陣營。此前的兩年，埃洛普的錯誤抉擇和董事會的放任，致使諾基亞陷入了非常被動的境地。

蓋西認為，埃洛普對如何讓一個智能手機廠商崛起毫無頭緒，對供應鏈的管理也不擅長。援引蓋西的原意，諾基亞居然兩次允許埃洛普在無意之中傷害了當前產品銷量。第一次是被業(yè)界廣為流傳的2011年2月的“燃燒的平臺”備忘錄；第二次是微軟發(fā)布的Windows Phone 8（WP8），讓諾基亞一系列新Windows Phone 7（WP7）設備提前幾個月被淘汰。作為時任CEO，埃洛普沒有成功說服微軟為諾基亞爭取更好的解決辦法，凸顯出在諾基亞在與微軟的合作體系中的從屬和弱勢。

低迷的諾基亞令蓋西感到痛苦，因為諾基亞董事會兩年前曾對未來發(fā)展問題咨詢過他。他當時建議，應解聘康培凱，放棄塞班改用Android。蓋西稱：“利用諾基亞的設計來打造時尚美觀的產品，還可以將應用商店Ovi整合到Android。這樣人們會說，諾基亞與勝者站在了一起。”

讓蓋西遺憾的是，諾基亞只采納了解聘康培凱的建議，而拒絕采用Android。諾基亞在解釋原因時說：“如果采用Android，將無法控制自己的命運?！爆F在回過頭來看，很多人認為不應過度指責諾基亞的這一決定——試想其當時的市場地位，怎能愿意與三星、HTC、摩托羅拉、索尼（愛立信）等硬件廠商共享一個平臺？何況，熱衷于WP系統(tǒng)，還源于微軟的資金支持以及其他承諾。但看看三星今天的地位，市場占有率雄霸手機市場第一，凈利潤僅次于蘋果，兩相對比自然讓人不勝唏噓。

為什么在智能手機時代還要榨干塞班的最后一點利潤？為什么不選擇基于開放的安卓系統(tǒng)？“一度，似乎世界所有人都知道諾基亞應該怎么做，只有諾基亞自己不知道”，這句分析人士的讖語，在諾基亞的一錯再錯中漸漸流行開來。

敗因——固步自封恐懼變革讓諾基亞被對手超越

基于一個既成事實尋找成因，最易陷入“自圓其說”和“似是而非”的邏輯。但可以肯定的是，諾基亞錯誤地判斷了移動互聯網時代的戰(zhàn)略轉折期，也沒能將市場優(yōu)勢與行業(yè)地位轉化為持續(xù)競爭的源動力，最終將領先優(yōu)勢拱手讓人。

2012年6月，美國科技資訊網站CNET發(fā)布了對諾基亞的深度分析文章。這篇文章認為諾基亞有五大失敗，即未能跟隨潮流開發(fā)翻蓋手機、繼續(xù)忽略美國市場、無視iPhone威脅、死守塞班和選擇錯誤的新智能機平臺。

這的確是諾基亞之所以淪落到今天境地的具體原因，但透過表象卻可以看到諾基亞管理者安于現狀、無視外界環(huán)境變化。

2010年10月，埃洛普接替康培凱履新諾基亞全球總裁和首席執(zhí)行官。當時媒體為埃洛普總結了諾基亞未來五大挑戰(zhàn)，如果不能在進軍美國市場、推出新品、打造高端、與管理層相處融洽和提高互聯網服務能力上有所突破，則諾基亞前景堪憂。

履新時埃洛普稱：“無論是質量，理念還是系統(tǒng)，諾基亞從來都是手機業(yè)內的領軍者，這一點從未改變”之時仍然為諾基亞光明前景激動不已。埃洛普還預測，蘋果IOS以及微軟Windows Phone，將會和Symbian一起，在以后的手機市場三分天下。

然而，在蘋果的智能手機推出的三年中，諾基亞的市值縮水600億歐元，跌幅過半。埃洛普不承認這是競爭對手崛起而造成，認為“更多是2010年中前期我們公司的經營理念及智能手機開發(fā)盲目的方向”，從而將敗因歸于前任CEO頭上。

另一方面，埃洛普在堅持不放棄已被詬病的塞班系統(tǒng)的同時，也啟動了與微軟之間的合作。2011年2月11日，諾基亞公司正式對外宣布與微軟公司達成戰(zhàn)略合作，確定了設計生產基于Window Phone的智能手機的規(guī)劃。這或許和埃洛普在微軟的工作背景有關，埃洛普曾任微軟商業(yè)部總裁。有人認為，埃洛普這種知根知底式合作有可能實現強強聯合。也有人認為，諾基亞這個選擇完全就是經驗主義，一個不懂手機的人把自己當成了行家。

“盡管這兩年的時間里，不斷有廠商，不斷有新的系統(tǒng)在沖擊諾基亞的Symbian系統(tǒng)，但是我仍然堅信這些擁有短暫光輝的智能系統(tǒng)會在歷史的長河里被廣大消費者拋棄?！眱赡昵鞍Ｂ迤者@樣回應質疑。

“在業(yè)內，諾基亞一直是行業(yè)的領頭羊，我們不需要借鑒別人的經驗。”走了康培凱，自負的埃洛普并沒有找到諾基亞重新崛起的答案。媒體曾好意提醒他Google于2007年11月5日宣布的基于Linux平臺的開源手機操作系統(tǒng)Android發(fā)展勢頭十分兇猛，埃洛普回答：“我從未發(fā)現這個對手。”

這位掌舵人的傲慢與偏見溢于言表，也正好印證了芬蘭經濟研究院研究人員的判斷：“諾基亞的核心能力已變核心障礙，困住了自己”。

事實上，諾基亞早在1996年就已經做出智能手機概念機，而蘋果做出第一款智能機還要再等十年。在極大改善了用戶體驗的觸控技術上，諾基亞比蘋果還要早三年。就在全球業(yè)界都看好諾基亞的同時，2007年1月，蘋果公司正式公布了旗下智能手機iPhone，由此開啟了新的智能手機市場格局，而蘋果公司前任CEO史蒂夫·喬布斯宣布其“重新發(fā)明了手機”之后，也讓全球業(yè)界對智能手機進行了全新的理解和定義。

與此同時，諾基亞公司所擁有的Symbian OS（塞班系統(tǒng)）則不再適用于當時的市場，甚至連是否屬于智能手機系統(tǒng)也遭到質疑。

兩任管理者的諸多錯誤，最終將諾基亞的優(yōu)勢地位拱手相讓。智能手機也正式讓渡為蘋果、三星的時代。

終局——諾基亞親手葬送了逆轉的可能

所謂的大公司病是幾乎所有亟待轉型巨頭的掣肘：當一個公司達到一定規(guī)模，靠著既有的品牌優(yōu)勢和用戶美譽度，即可慣性發(fā)展。這些公司缺失變革的決心，對競爭對手的反應遲緩。

用大公司病來分析一家領軍手機產業(yè)16年的手機巨頭——諾基亞式的失敗合情合理。諾基亞在移動互聯網到來之際沒能迅速轉身，繼而失敗于信息互聯網時代的本身，既是基于互聯網服務能力變化的智能手機嬗變邏輯，同時也是高科技企業(yè)在技術革新中充滿不確定性的一個獨特樣本。

三十幾年前，安德魯·格魯夫在他的《只有偏執(zhí)狂才能生存》中詮釋競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特的理論時談到戰(zhàn)略轉折點的特征：“戰(zhàn)略轉折點出現時，各種因素的平衡無論在結構上，企業(yè)經營方式上都實現了新舊交替?！?/p>

一個階段內，從一個被市場證明成功的企業(yè)身上梳理成功的基因不具有任何說服力。這接近于“打哪指哪”的思路。企業(yè)的階段性成功，只能說明一個企業(yè)在特定環(huán)境下的成長方式。那些被人總結的所謂管理經驗、企業(yè)文化、營銷策略，并不一定是必然導向成功的經驗，也不意味著適合其他企業(yè)。

諾基亞崛起于草莽，開創(chuàng)了移動時代。而當移動互聯時代真正到來的時刻，諾基亞卻仿佛看見了自己的黃昏。來自公司內外的聲音，正對這家瀕臨破產邊緣的企業(yè)倍加質疑。

回顧諾基亞在技術上的頻頻創(chuàng)新，思量諾基亞內部人士的諄諄警示，這些危機跡象其實早已顯露。但管理者的漠視與偏見，讓諾基亞成了他們曾經擊敗的對手一樣，論為手機市場的雞肋。

瘦死的駱駝比馬大，但曾經的巨頭諾基亞顯然不愿與馬為伍。大公司的轉型是商業(yè)逆變的永恒命題。在第三次工業(yè)革命的注腳之下，使一個曾經輝煌的公司煥發(fā)活力，難度絲毫不亞于締造一家新企業(yè)。尤其是像諾基亞這樣大公司病纏身、短期發(fā)展?jié)摿τ邢薜睦吓破髽I(yè)。能否革除積弊，破繭重生的難度可想而知。

曾經被稱為藍色巨人的IBM正是諾基亞的前車之鑒，這個PC時代的失意者也曾經犯過類似的錯誤。IBM PC是在歐佩爾任內誕生的，所以有人稱他為IBM“開創(chuàng)了一個新時代”，可由于他的短視，沒有看到這個產品的巨大重要性，不僅沒有提供足夠的資源推廣，反而做出了商業(yè)史上最愚蠢的一個決定——放棄。

歷史的軌跡總是如出一轍，諾基亞則將智能手機的系統(tǒng)革命交給了微軟，不僅沒能追趕上先行者蘋果、三星，而且還葬送了原本16%的智能手機市場份額，使其在手機市場萬劫不復。

來自諾基亞的股東，諾基亞手機曾經的擁躉們，一直期盼諾基亞能夠在智能手機時代殺一個回馬槍，重新拿回屬于它的市場份額。甚至，很多人期望埃洛普能夠像路易斯·郭士納一樣，是能夠帶領諾基亞力挽狂瀾的人。

1993年，郭士納剛剛接手 IBM時，這家超大型企業(yè)因為機構臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化已經變得步履蹣跚，虧損高達160億美元，正面臨著被拆分的危險，媒體將其描述為“一只腳已經邁進了墳墓”。在郭士納掌舵的9年間，IBM持續(xù)贏利，股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。

事實證明了，埃洛普終究不是郭士納，他的“賣賣賣”策略表明其只是個短視的職業(yè)經理人，在他的主導之下，諾基亞賣掉了手機業(yè)務最核心專利等核心資產，進而徹底放棄了“破繭重生”的唯一可能。

“氣候那么惡劣，芬蘭人沒辦法停止創(chuàng)新。”作為親身經歷了諾基亞手機在2000年以后降的輝煌時代的見證者，筆者也曾對這個手機品牌寄予厚望，認為諾基亞確實有機會像時任芬蘭勞動經濟部副部長埃爾基接受我們采訪時說的那樣不斷創(chuàng)新，然后像憤怒的小鳥（芬蘭人的又一杰作）那樣再次飛翔。

后記

在2020年的《財富》世界500強榜單上，諾基亞位列488位。這一年，諾基亞的授權品牌還發(fā)布了四款手機新品?？傮w而言，諾基亞仍然保持了一定的地位和尊嚴，是一家具有國際影響力的主流電信企業(yè)之一。

而且，諾基亞還在近年涉獵芯片業(yè)務，通過手機芯片的研發(fā)和制造，使其在手機產業(yè)鏈上擁有一席之地。五年前，它耗費156億歐元巨資收購市場份額已然下降的法國電信設備制造與服務商阿爾卡特·朗訊還被解讀為這是諾基亞走向復興的征兆。

但總體而言，諾基亞如今的市場地位早已不可同日而語。其曾經主導的手機市場，如今已是蘋果、三星、小米等品牌的天下。在電信市場，華為、愛立信也位列于前。從市值來看，諾基亞如今的300億美元尚不及其輝煌時期的十分之一。

回顧其揮別智能手機的近十年歷程，能夠看到這家企業(yè)一直寄望著復興與再次崛起。但縱觀當下行業(yè)的格局，作為移動互聯入口的智能手機行業(yè)，主導品牌的護城河足夠深和足夠寬，縱使輝煌時的諾基亞也未必能在時下的紅海中覓得一席之地。

（本案例研究成果由《中國經濟評論》案例研究中心完成，由張興軍、陳芬負責執(zhí)筆，張樂、周璠負責資料收集。）