淺析企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

楊清

摘要我國市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，各類企業(yè)不斷涌現(xiàn)，為有效整合各種生產(chǎn)要素及優(yōu)化資源配置，越來越多的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。資金被視為企業(yè)的血液，資金管理水平的高低對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。不少企業(yè)集團(tuán)的資金管理理念落后，存在一部分成員單位資金冗余而另一部分成員單位資金短缺，造成集團(tuán)“存貸雙高”的現(xiàn)象，資金使用效率低下。本文從企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的概念出發(fā)，介紹資金集中管理的模式，分析開展資金集中管理的意義，總結(jié)目前資金集中管理存在的問題，提出優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的具體措施。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；資金使用效率

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.03.002

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的定義

（一）企業(yè)集團(tuán)

企業(yè)集團(tuán)是在社會化大生產(chǎn)及日趨激勵的市場競爭背景下產(chǎn)生的，最早源于19世紀(jì)末20世紀(jì)初的西方發(fā)達(dá)國家，表現(xiàn)為壟斷組織的橫向合并。20世紀(jì)70年代，日本經(jīng)濟(jì)處于高速成長時期，創(chuàng)建大量的工業(yè)加工企業(yè)集團(tuán)，被稱為“工業(yè)系企業(yè)集團(tuán)”。企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生有利于整合資源，能夠給企業(yè)帶來壟斷利潤、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益等多種經(jīng)濟(jì)利益。我國企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代初，是改革開放的產(chǎn)物[1]，經(jīng)過四十年來市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展及國家政策支持推動，已形成一批實(shí)力雄厚的大型企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，一般由具有實(shí)力的核心企業(yè)和多個關(guān)聯(lián)企業(yè)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系或集團(tuán)內(nèi)部契約為紐帶形成的一個多層次經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。通常表現(xiàn)為較大經(jīng)營規(guī)模、多法人主體、多元化經(jīng)營和多層次組織等特征，通常建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的內(nèi)部管理體制[2]。較單一企業(yè)而言，集團(tuán)企業(yè)需要更高的資金管理水平來抵御和防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

（二）資金集中管理

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理簡單來講，是指將集團(tuán)所有資金集中到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部統(tǒng)一安排調(diào)度、管理與使用。資金集中管理主要是指資金的“收支兩條線”：一是各成員單位銀行賬戶資金通過一定的規(guī)則和方式歸集至集團(tuán)總部“資金池”；二是各成員單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營資金支出需求，向集團(tuán)總部上報(bào)資金預(yù)算，通過集團(tuán)總部審核后，從集團(tuán)總部“資金池”下?lián)苜Y金，并實(shí)現(xiàn)支付。

目前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理涵蓋資金賬戶集中、資金預(yù)算集中、資金籌措集中、資金結(jié)算集中等內(nèi)容，集團(tuán)總部設(shè)立專業(yè)部門或單位統(tǒng)籌管理整個集團(tuán)的資金，充分利用內(nèi)部資金的整合優(yōu)勢，從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)開展籌資、投資及經(jīng)營活動，科學(xué)統(tǒng)籌合理分配資金，以實(shí)現(xiàn)盤活集團(tuán)內(nèi)部存量資金、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、降低資金占用成本、提高資金使用效率、控制和防范資金風(fēng)險(xiǎn)的目的[3-4]。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式主要包括：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、備用金撥付模式、結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式[5]。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)其發(fā)展的不同階段選擇合適的資金集中管理模式。目前最常見的資金集中管理模式是結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，資金收支的權(quán)力高度集中于集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬成員單位無外部獨(dú)立賬號，所有的資金流入和流出都通過集團(tuán)總部進(jìn)行[6]。

（二）備用金撥付模式

備用金撥付模式下，集團(tuán)總部定期向所屬成員單位撥付一定金額的現(xiàn)金，待備用金支出后，各成員單位可持原始憑證到集團(tuán)總部報(bào)銷，并向集團(tuán)申請補(bǔ)足備用金[7]。

（三）結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

結(jié)算中心是由集團(tuán)總部專門設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集中和撥付各成員單位資金，辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員之間開展的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。集團(tuán)總部可利用結(jié)算中心賬戶存量資金向資金短缺成員單位提供借款，實(shí)現(xiàn)調(diào)節(jié)各成員單位之間資金的余缺。內(nèi)部銀行是集團(tuán)總部建立的類似商業(yè)銀行基本職能的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，用于負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位間經(jīng)營往來的結(jié)算和集團(tuán)資金統(tǒng)籌調(diào)撥等[2]。

（四）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)向國家有關(guān)監(jiān)管部門申請批復(fù)后成立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，各成員單位需要在財(cái)務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，并與其商業(yè)銀行賬戶辦理授權(quán)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對各成員單位資金的自動歸集，對外付款時，成員單位根據(jù)資金需求，提交資金撥付申請或直接通過財(cái)務(wù)公司賬戶辦理結(jié)算業(yè)務(wù)[8]。財(cái)務(wù)公司功能類似于銀行，除負(fù)責(zé)資金歸集和撥付外，還包括經(jīng)營結(jié)算業(yè)務(wù)、貸款、委托貸款、擔(dān)保、外匯、證券、信托投資和咨詢等業(yè)務(wù)。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要意義

（一）統(tǒng)籌調(diào)配資金，提升資金使用效率

通常企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營范圍廣泛、組織結(jié)構(gòu)層次較多，各成員單位所處生命周期階段不盡相同，部分成員單位處于發(fā)展、成長階段，生產(chǎn)經(jīng)營過程中容易出現(xiàn)資金缺口，需對外籌措大量的資金支持其擴(kuò)張戰(zhàn)略；而有的成員單位處于成熟階段，生產(chǎn)經(jīng)營中有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，存量資金較為充裕，容易造成資金沉淀。企業(yè)集團(tuán)通過資金集中管理，有效運(yùn)作集團(tuán)內(nèi)部資金，調(diào)劑各成員單位間的資金余缺，解決集團(tuán)“存貸雙高”的問題，優(yōu)化集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，提升資金使用效率[9]。

（二）發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，降低資金成本

企業(yè)集團(tuán)通過歸集成員單位的存量資金，形成具有規(guī)模優(yōu)勢的“資金池”，可提升其與銀行金融機(jī)構(gòu)議價的能力，合理利用存量資金辦理高利率理財(cái)產(chǎn)品等，提高集團(tuán)公司的資金收益；資金短缺的成員單位通過向集團(tuán)總部借款，減少集團(tuán)外部融資，降低集團(tuán)資金成本；集團(tuán)公司利用資金規(guī)模優(yōu)勢，統(tǒng)一向銀行、資本市場融資，通常更容易取得融資并能夠享受較多的利率優(yōu)惠政策，有效降低資金成本。

（三）集中管控資金，防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理最基礎(chǔ)的是集中管理各成員單位的賬戶、資金流向信息，通過集中管控成員單位銀行賬戶、定時歸集銀行賬戶存量資金、執(zhí)行預(yù)算撥付機(jī)制對外付款，直接掌握各成員單位資金余額和資金流向。通過實(shí)施資金集中管理，對資金進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和預(yù)算，實(shí)現(xiàn)對各成員單位經(jīng)營狀況的動態(tài)監(jiān)控和分析，有利于及時采取有效措施防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[10]。

四、企業(yè)集團(tuán)資金管理的常見問題

（一）資金集中管理程度偏低

目前我國企業(yè)集團(tuán)資金集中率偏低，一是資金集中管理削弱了資金使用的靈活性，各成員單位會利用資金集中管理制度的漏洞想辦法截留一部分資金，導(dǎo)致部分存量資金閑置，而資金短缺的成員單位仍需對外借款籌資，未能充分利用集團(tuán)內(nèi)部存量資金提升資金使用效率。二是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理機(jī)構(gòu)可提供金融服務(wù)業(yè)務(wù)范圍有限，不能完全替代銀行，例如有些在財(cái)務(wù)公司開立的票據(jù)因信譽(yù)問題市場接受度較低，自由流通范圍受限，甚至存在無法在商業(yè)銀行辦理貼現(xiàn)的情況。此外，部分成員單位可依靠良好的銀企關(guān)系、政策支持等取得更低利率的銀行貸款，有利于完成年度利潤考核指標(biāo)，成員單位通常會保留適量銀行存款，用于維護(hù)銀企關(guān)系。

（二）資金預(yù)算約束力不足

資金預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)對各成員單位資金使用監(jiān)管的重要手段，集團(tuán)公司根據(jù)各成員單位的資金預(yù)算情況，統(tǒng)籌安排資金劃撥。而在實(shí)際工作中，一些單位的資金預(yù)算流于形式，存在編制不及時、預(yù)算不科學(xué)、資金預(yù)算執(zhí)行率偏低和超預(yù)算資金支付等狀況，此外，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行考核機(jī)制不健全，無法支持其開展資金集中管理工作。

（三）信息化程度不高

資金集中管理需要構(gòu)建統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)平臺，實(shí)現(xiàn)資金信息共享，提高資金管理水平。而目前，部分企業(yè)集團(tuán)出于節(jié)約成本或滿足保密要求的考慮，不太重視構(gòu)建信息平臺，無法直接即時將集團(tuán)內(nèi)各成員單位資金存量、現(xiàn)金流向等重要信息反映出來，進(jìn)而無法對成員單位開展科學(xué)有效實(shí)時監(jiān)管，不利于集團(tuán)管理層作出及時準(zhǔn)確的決策。

五、優(yōu)化資金集中管理的措施

（一）完善資金集中管理體系

為順利開展資金集中管理工作，一是企業(yè)集團(tuán)必須建立健全一套完整的制度、管理辦法、資金調(diào)度流程，用于規(guī)范集團(tuán)資金管理，簡化集團(tuán)審批流程，方便各成員單位使用資金[11]。二是企業(yè)集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)需不斷完善金融業(yè)務(wù)種類，提升金融服務(wù)能力和水平，滿足成員單位需求，提高成員單位參與資金集中管理的主動性和積極性。三是派專人對成員單位資金使用情況進(jìn)行監(jiān)管，追蹤資金流動向，防止發(fā)生資金冗余。四是堅(jiān)持集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，優(yōu)化資金集中管理內(nèi)容，例如根據(jù)資金成本孰低的原則，可適當(dāng)放開成員單位在銀行籌資的權(quán)限，使資金集中管理工作更加科學(xué)合理，符合企業(yè)集團(tuán)利益最大化目標(biāo)。

（二）強(qiáng)化資金預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)各成員單位資金狀況，做好資金預(yù)算管理工作。企業(yè)集團(tuán)要做好各成員單位的年度預(yù)算審批，要求各成員單位按月編制并上報(bào)資金預(yù)算報(bào)表，定期開展預(yù)算執(zhí)行分析與考核，促進(jìn)資金預(yù)算工作的落實(shí)，提升資金的預(yù)算管理水平。各成員單位應(yīng)逐步完善、細(xì)化資金預(yù)算，確保資金預(yù)算的及時性和準(zhǔn)確性，減少不必要的頭寸占用，提升資金使用效率。

（三）構(gòu)建資金管理信息平臺

通過建設(shè)資金管理信息平臺，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員單位資金信息整合，便于集團(tuán)開展資金集中管理，有效提升資金管理水平。資金管理信息平臺應(yīng)融合資金集中管理的內(nèi)容，包括各成員單位資金賬戶余額、現(xiàn)金流動向、借款情況、資金預(yù)算和票據(jù)情況等。集團(tuán)總部能夠通過資金管理信息平臺進(jìn)行實(shí)時監(jiān)測、可視化分析集團(tuán)資金狀況，并針對風(fēng)險(xiǎn)異常情況發(fā)出系統(tǒng)預(yù)警。

六、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理在統(tǒng)籌調(diào)配集團(tuán)內(nèi)部資金、發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢、提升資金使用效率、降低資金成本、控制和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面發(fā)揮著重要的作用，有利于企業(yè)集團(tuán)的健康可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極探索構(gòu)建資金集中管理體系，強(qiáng)化資金預(yù)算剛性約束，推進(jìn)資金管理信息平臺建設(shè)，優(yōu)化資金管理，為企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展提供動力。AFA

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（審稿：王遠(yuǎn)偉編輯：趙晴）