集團(tuán)財務(wù)共享模式下業(yè)財融合分析

吳瑋

摘要：信息化時代的飛速發(fā)展給各行各業(yè)都帶來了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，大部分集團(tuán)抓住了當(dāng)前的機(jī)遇，財務(wù)共享模式在此基礎(chǔ)上應(yīng)運(yùn)而生，不僅能及時的掌握集團(tuán)的財務(wù)狀況，而且能很好的提升集團(tuán)的運(yùn)營效率。業(yè)財融合工作的推進(jìn)不僅能夠幫助集團(tuán)提高財務(wù)管理工作水平，進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型，而且也是數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)時代的大勢所趨。文章將首先針對集團(tuán)財務(wù)共享模式下業(yè)財融合工作的必要性進(jìn)行分析，闡明財務(wù)共享模式對于業(yè)財融合工作推進(jìn)的積極意義，深入探討當(dāng)前集團(tuán)業(yè)財融合工作中存在的不足，提出相應(yīng)的改進(jìn)策略，為其他企業(yè)開展業(yè)財融合工作提供有價值的參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;業(yè)財融合

財務(wù)共享是集團(tuán)內(nèi)部通過統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，選定辦公地點以及財務(wù)工作人員，對當(dāng)前集團(tuán)經(jīng)營過程中的共性化以及標(biāo)準(zhǔn)化的相關(guān)業(yè)務(wù)，進(jìn)行集中統(tǒng)一的處理，利用系統(tǒng)化的平臺為各個部門快速且準(zhǔn)確的傳輸相關(guān)信息數(shù)據(jù)。財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合是集團(tuán)業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作的融合，不僅是現(xiàn)代集團(tuán)管理制度不斷完善的標(biāo)志之一，而且也是集團(tuán)內(nèi)部實施精細(xì)化管理的必然要求之一。在財務(wù)共享中心構(gòu)建的基礎(chǔ)上開展業(yè)財融合工作，推動企業(yè)長足發(fā)展。

一、集團(tuán)財務(wù)共享模式下業(yè)財融合必要性

（一）整合內(nèi)部信息數(shù)據(jù)，實現(xiàn)資源共享

當(dāng)前，對于大部分集團(tuán)來說，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門無論是在工作內(nèi)容還是工作形式方面都不相同，集團(tuán)管理層為了更好的獲取各個部門的信息數(shù)據(jù)，所以設(shè)立了不同的信息系統(tǒng)，各部門系統(tǒng)與系統(tǒng)之間相互獨立且沒有關(guān)聯(lián)性。業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑不盡相同，業(yè)務(wù)部門的信息數(shù)據(jù)無法實時反映出集團(tuán)財務(wù)部門的核算數(shù)據(jù)，財務(wù)部門的核算數(shù)據(jù)相對較為滯后，難以實時反應(yīng)當(dāng)前集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)行情況。業(yè)財融合工作的開展，可以有效將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門信息數(shù)據(jù)相銜接，有效消除業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息脫節(jié)的現(xiàn)象，實現(xiàn)信息資源的共建共享。

（二）為管理層作決策時提供參考依據(jù)

時代在不斷的更迭，市場環(huán)境與客戶需求也在不斷的變化，集團(tuán)管理層在面對重大決策時，倘若僅僅依靠財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行參考，難免會出現(xiàn)一定程度上的誤差與偏差。為了減少集團(tuán)管理層出現(xiàn)此類判斷上的偏差，就需要對業(yè)務(wù)部門以及財務(wù)部門的相關(guān)數(shù)據(jù)來進(jìn)行綜合分析，準(zhǔn)確判斷當(dāng)前的市場環(huán)境以及客戶需求。業(yè)財融合工作的推進(jìn)，能更好的促進(jìn)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的匯總，幫助集團(tuán)管理層做出科學(xué)合理的決策，促進(jìn)集團(tuán)長足發(fā)展。

（三）加快財務(wù)工作轉(zhuǎn)型進(jìn)程

傳統(tǒng)的財務(wù)工作以財務(wù)核算為主，管理方式較為落后，難為公司決算提供有力依據(jù)，難以滿足當(dāng)前集團(tuán)發(fā)展的需求，幫助集團(tuán)提升競爭力。財務(wù)共享模式的出現(xiàn)正好可以改善傳統(tǒng)模式下管理手段不到位的問題，引導(dǎo)集團(tuán)財務(wù)工作從傳統(tǒng)的核算型轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)型以及戰(zhàn)略型的現(xiàn)代化集團(tuán)。業(yè)財融合工作能夠?qū)⒓瘓F(tuán)的全面預(yù)算管理工作、績效考核評價工作以及內(nèi)部控制工作等進(jìn)行有機(jī)融合，進(jìn)一步加快財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型與升級，提高集團(tuán)管理工作水平，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

（四）更好的推動財務(wù)共享模式建設(shè)

財務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)是將平臺打造成集業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金、稅務(wù)一體化的共享平臺，過程中涉及會計核算、全面預(yù)算管理、資金管理以及人力資源管理等不同信息內(nèi)容的整理合并，同時基于現(xiàn)代化的辦公手段還會引入一系列的信息系統(tǒng)例如電子報賬系統(tǒng)以及稅務(wù)系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)的建成情況以及完善程度直接影響著財務(wù)共享中心后期的運(yùn)營效率。財務(wù)共享中心的建設(shè)也在一定程度上推進(jìn)了業(yè)財融合工作的開展，可以說業(yè)財融合是集團(tuán)財務(wù)共享模式發(fā)展進(jìn)程的高級階段。

（五）提高集團(tuán)的競爭優(yōu)勢

傳統(tǒng)的集團(tuán)經(jīng)營模式通常是財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門各自開展工作，在此經(jīng)營模式之下，集團(tuán)的財務(wù)部門無法為業(yè)務(wù)部門的工作開展及時提供有效的數(shù)據(jù)，致使業(yè)務(wù)工作開展的結(jié)果差強(qiáng)人意。同時，業(yè)務(wù)工作倘若沒有財務(wù)人員參與，可能會存在稅務(wù)風(fēng)險或者不會進(jìn)行合理避稅從而增加集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險以及財務(wù)成本。業(yè)財融合工作的開展，不僅可以幫助集團(tuán)有效鏈接財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，而且可以幫助集團(tuán)提高管理水平，在日新月異的市場變化之中提高集團(tuán)競爭力，獲得更好發(fā)展。

二、集團(tuán)財務(wù)共享模式對業(yè)財融合的積極意義

（一）進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)財融合管理機(jī)制

財務(wù)共享平臺的建設(shè)，能夠切實幫助集團(tuán)實現(xiàn)業(yè)務(wù)集中管理的目標(biāo)，業(yè)財融合工作的推進(jìn)，應(yīng)當(dāng)與集團(tuán)財務(wù)共享平臺相適應(yīng)，科學(xué)合理的對集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)工作人員以及業(yè)務(wù)工作人員進(jìn)行配置，完善以及優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部控制流程，進(jìn)一步明確財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的職責(zé)與聯(lián)系。完善的財務(wù)共享平臺系統(tǒng)，能夠很好的將財務(wù)核算方式進(jìn)行統(tǒng)一，為集團(tuán)財務(wù)部門以及業(yè)務(wù)部門提供準(zhǔn)確的會計信息服務(wù)，進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)財融合管理機(jī)制。財務(wù)共享模式下完善的業(yè)財融合機(jī)制，在強(qiáng)化集團(tuán)外部考核監(jiān)督工作的同時，也進(jìn)一步優(yōu)化了集團(tuán)內(nèi)部考核機(jī)制的更新與變革，集團(tuán)的財務(wù)工作人員可以通過業(yè)財融合工作系統(tǒng)及時了解到集團(tuán)業(yè)務(wù)的開展情況，業(yè)務(wù)人員也能及時掌握集團(tuán)財務(wù)動態(tài)情況，極大的優(yōu)化了集團(tuán)的資源配置，有利于集團(tuán)整體工作的開展，使得集團(tuán)經(jīng)營策略更加科學(xué)合理。給業(yè)財融合工作的開展奠定堅實的基礎(chǔ)。

（二）提高集團(tuán)業(yè)財融合工作水平

財務(wù)共享模式的推進(jìn)，能夠幫助企業(yè)財務(wù)管理部門更準(zhǔn)確且全面的收集、匯總、分析集團(tuán)內(nèi)部各個部門的財務(wù)信息數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)財務(wù)以及其他部門提供更為科學(xué)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。作為業(yè)財融合工作推進(jìn)的基礎(chǔ)，能夠幫助集團(tuán)對于常規(guī)的業(yè)務(wù)工作以及財務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)一的處理，有效的實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的相關(guān)資源配置優(yōu)化，。完善的財務(wù)共享平臺建設(shè)能夠為業(yè)財融合工作的開展奠定一個良好的基礎(chǔ)，幫助業(yè)財融合工作在此基礎(chǔ)長遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)一步提升集團(tuán)業(yè)財融合工作水平。

三、財務(wù)共享模式下業(yè)財融合的特點

（一）信息化程度高

財務(wù)共享模式的建立對于信息化程度的要求是高于業(yè)財融合工作的。財務(wù)共享中心的建立需要將各分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一整合，將數(shù)據(jù)的生成、處理、收集匯總這一流程信息化系統(tǒng)化。因此，業(yè)財融合工作開展前建設(shè)統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺，使用統(tǒng)一版辦公軟件。同時為了更好的滿足財務(wù)共享中心的建設(shè)需求，各類辦公工具都一應(yīng)俱全，高度完善財務(wù)信息系統(tǒng)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合時，過程會簡便許多，整合效果也會更好。

（二）管控力度強(qiáng)

財務(wù)共享中心的建設(shè)使得信息資源共享變?yōu)楝F(xiàn)實，集團(tuán)管理層可以通過財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)很好的掌控集團(tuán)的實際經(jīng)營情況，把握集團(tuán)的整體運(yùn)營，財務(wù)人員可以通過財務(wù)共享平臺更好的為管理層提供真實可信的數(shù)據(jù)，幫助管理層作出科學(xué)合理的決策。在業(yè)財融合工作的開展過程中，集團(tuán)各部門管理人員都可以通過財務(wù)共享平臺實現(xiàn)對于業(yè)財融合工作全流程的監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，在財務(wù)共享模式下開展的業(yè)財融合工作管控力度顯然更強(qiáng)。

四、當(dāng)前集團(tuán)財務(wù)共享模式下業(yè)財融合工作中存在的不足

（一）工作內(nèi)容不同阻礙業(yè)財融合推進(jìn)

在集團(tuán)實際經(jīng)營發(fā)展過程中，精細(xì)化管理模式逐漸占據(jù)經(jīng)營主導(dǎo)地位，業(yè)財融合工作實際的操作實行過程中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門兩者之間的工作形式與內(nèi)容有很大的區(qū)別，因此部門之間工作側(cè)重點與方向都不相同。在工作目標(biāo)上，財務(wù)部門主要是負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)管理，負(fù)責(zé)成本預(yù)算以及資金管理等工作，幫助集團(tuán)提升資金使用效率，實現(xiàn)利益最大化，因此更加謹(jǐn)慎細(xì)致，力求各項數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，嚴(yán)格遵循集團(tuán)內(nèi)部各項法規(guī)準(zhǔn)則。業(yè)務(wù)部門的側(cè)重點則主要在于集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，主要工作方向在于各項目的完成情況，管理方式上以集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)為準(zhǔn)則，更注重項目的完成情況，甚至?xí)黄聘鞣N限制來達(dá)到既定的目標(biāo)，對于項目進(jìn)行過程中的成本、各項支出以及人工等資源的投入這些內(nèi)容的關(guān)注程度不夠高。通過對比這兩個部門的工作內(nèi)容來看，業(yè)務(wù)部門主要工作側(cè)重點在于業(yè)務(wù)的拓展，通過資金的投入幫助提升業(yè)務(wù)的完成效率來滿足工作目標(biāo)。而財務(wù)部門則看重預(yù)算管理方式來降低成本規(guī)避風(fēng)險提升資金的利用效率。這是兩部門之間的矛盾所在，一方面，業(yè)務(wù)部門對于財務(wù)專業(yè)知識的熟悉程度不夠，無法在實際的工作過程中將財務(wù)管理理念進(jìn)行有效的應(yīng)用，無法為集團(tuán)管理層提供有價值的經(jīng)營管理信息理念;另一方面，財務(wù)部門對于業(yè)務(wù)部門的具體經(jīng)營情況了解程度也不夠，并且思維局限也易造成業(yè)務(wù)部門的財務(wù)信息收集與實際有所出入，降低了決策的價值，使得推進(jìn)業(yè)財融合工作的效率變低，阻礙集團(tuán)內(nèi)部業(yè)財融合工作的推進(jìn)。

（二）數(shù)據(jù)兼容性差且業(yè)務(wù)系統(tǒng)繁雜

集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模逐漸變大，各分支機(jī)構(gòu)也會逐漸增多，為了更好的幫助集團(tuán)對各機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，信息化共享平臺應(yīng)運(yùn)而生。但是集團(tuán)在進(jìn)行相關(guān)設(shè)計時，無法兼顧到所有分支機(jī)構(gòu)，集團(tuán)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)逐漸趨向復(fù)雜化，導(dǎo)致各數(shù)據(jù)系統(tǒng)之間的兼容性較差。集團(tuán)在日常經(jīng)營的過程中，需要建立不同的系統(tǒng)供日常工作使用，基本不同的系統(tǒng)都來自于不同的開發(fā)平臺，沒有建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致各系統(tǒng)之間的對接產(chǎn)生很大難度。集團(tuán)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)更加復(fù)雜，倘若不進(jìn)行及時的整合，那么業(yè)務(wù)系統(tǒng)在與財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對接時，由于系統(tǒng)之間的對接口很多，使得后期信息系統(tǒng)的維護(hù)過程將變得十分艱難，對于業(yè)財融合工作的開展十分不利。

（三）業(yè)財融合管理機(jī)制不夠完善

當(dāng)前大部分集團(tuán)在開展業(yè)財融合工作時缺乏完善的管理機(jī)制，導(dǎo)致業(yè)財融合工作在開展過程進(jìn)度較慢。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門職能分離，契合度不夠，并且兩部門之間缺乏有效的信息溝通渠道，沒有完善的管理制度幫助員工進(jìn)行明確各崗位的相關(guān)權(quán)限與職責(zé)。在業(yè)務(wù)部門開展相關(guān)項目時，財務(wù)部門未全程參與，極大的影響了業(yè)財融合工作的開展。

（四）人員配置機(jī)制有待改善

財務(wù)共享中心下開展業(yè)財融合工作，需要集團(tuán)對于財務(wù)管理工作崗位進(jìn)行重新分配，并對各個員工的工作內(nèi)容進(jìn)行具體明確的分工。業(yè)財融合工作的開展，提高了對于集團(tuán)工作人員綜合工作能力的要求，要求財務(wù)人員不僅要具備專業(yè)的知識能力，還要具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，從單一的財務(wù)會計工作模式逐漸轉(zhuǎn)向管理會計工作模式。對業(yè)務(wù)工作人員而言，長期接觸的業(yè)務(wù)工作會使得業(yè)務(wù)人員的工作能力及范圍受到局限，因此在開展業(yè)財融合工作時，要及時的開展人力資源的重新組合調(diào)配，結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)發(fā)展的實際情況，幫助財務(wù)人員以及業(yè)務(wù)人員更快提升工作水平。

五、強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)推進(jìn)業(yè)財融合的策略

（一）轉(zhuǎn)變工作模式，簡化操作流程

集團(tuán)財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作的融合，要求財務(wù)部門摒棄傳統(tǒng)的思維模式，通過充分的創(chuàng)新來強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略思維能力。抓住當(dāng)前信息化時代帶來的機(jī)遇，引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)，運(yùn)用多種管理工具以及手段，對信息數(shù)據(jù)進(jìn)行充分的整合分析。財務(wù)共享模式下還應(yīng)當(dāng)積極采用財務(wù)管理工作方式來推動業(yè)財融合工作的進(jìn)行，梳理好各個部門的業(yè)務(wù)流程，在多種多樣的流程基礎(chǔ)之上進(jìn)行優(yōu)化以及簡化，篩選出最合適的方案，控制業(yè)務(wù)成本，提高工作效率。在進(jìn)行財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接時，要針對各分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)特點來進(jìn)行方案對接的優(yōu)化，實現(xiàn)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，既要做好財務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建，更要做好業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建，使二者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，實現(xiàn)業(yè)財融合工作的快速發(fā)展。業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作的融合有利于集團(tuán)提升管理水平，增加集團(tuán)競爭力。

（二）提高信息化建設(shè)水平，優(yōu)化業(yè)財融合系統(tǒng)

完善的信息化建設(shè)可以為財務(wù)共享平臺提供足夠的技術(shù)支持。集團(tuán)在進(jìn)行業(yè)務(wù)決策時，通過財務(wù)信息管理，有效利用財務(wù)共享平臺中的數(shù)據(jù)，作為集團(tuán)開展業(yè)務(wù)的依據(jù)。業(yè)財信息收集與處理的實效性很大程度取決于系統(tǒng)與軟件的智能性，財務(wù)共享平臺的信息化建設(shè)可以為業(yè)財融合工作的推進(jìn)，提供精準(zhǔn)可靠的數(shù)據(jù)支持。財務(wù)共享中心可以通過信息化的技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)活動的全過程進(jìn)行記錄保存，不再局限于傳統(tǒng)模式下的事后核算，將其轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)數(shù)據(jù)類型，便于管理層人員實行監(jiān)督與檢查工作，推動業(yè)財融合工作更好的進(jìn)行。

（三）建立健全業(yè)財融合管理機(jī)制

在集團(tuán)財務(wù)共享中心的模式之下，集團(tuán)更要完善自身的管理體制，保障財務(wù)共享中心模式能夠順利實施，進(jìn)一步推動業(yè)財融合工作的開展。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際的經(jīng)營情況，進(jìn)一步建立健全自身管理機(jī)制，對于集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行相關(guān)的優(yōu)化，明確業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的職責(zé)，做好財務(wù)數(shù)據(jù)的有效整合。財務(wù)共享中心下推進(jìn)業(yè)財融合工作，可以很好的實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)工作的集中化管理。為了更好的推進(jìn)業(yè)財融合工作，在具體的工作開展過程中，必須要建立健全業(yè)財融合工作管理機(jī)制，與財務(wù)共享服務(wù)中心管理機(jī)制相匹配，實現(xiàn)業(yè)財深度融合。財務(wù)共享中心下的業(yè)財融合工作須得摒棄傳統(tǒng)模式下財務(wù)工作模式，實現(xiàn)精細(xì)化管理制度，最大程度上確保集團(tuán)財務(wù)管理工作的規(guī)范性。業(yè)財融合工作的開展要求集團(tuán)將項目開展過程進(jìn)行集中化的管理，改變傳統(tǒng)的集團(tuán)組織架構(gòu)。同時優(yōu)化業(yè)財融合工作流程以及業(yè)財數(shù)據(jù)，為集團(tuán)管理層提供更加真實準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部控制流程，在完善的內(nèi)部控制環(huán)境中開展業(yè)財融合工作，明確業(yè)財融合的工作目標(biāo)與工作內(nèi)容。

（四）大力引入優(yōu)秀人才，加大培訓(xùn)力度

為了更好的滿足當(dāng)前集團(tuán)業(yè)財融合工作開展的要求，集團(tuán)要適當(dāng)?shù)囊霃?fù)合型的高素質(zhì)人才，在招聘之初就提高招聘標(biāo)準(zhǔn)，引入一批優(yōu)秀的人才幫助集團(tuán)業(yè)財融合工作快速發(fā)展，鼓勵新老員工之間多進(jìn)行經(jīng)驗與技術(shù)的交流。大力開展培訓(xùn)工作，聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)對業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員進(jìn)行相關(guān)知識的培訓(xùn)，建設(shè)一批優(yōu)秀的業(yè)財融合工作隊伍。鼓勵業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員多進(jìn)行交流溝通，分享經(jīng)驗。同時鼓勵業(yè)務(wù)人員多學(xué)習(xí)財務(wù)管理知識，更快掌握財務(wù)管理工作的流程以及方法，財務(wù)人員多了解業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)流程，以便使財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程更好地融合。在集團(tuán)開展業(yè)財融合工作之初，尚處于摸索的階段，集團(tuán)要對員工進(jìn)行大力引導(dǎo)，幫助他們樹立正確的業(yè)財融合工作理念，提高專業(yè)知識技能以及工作能力，加快集團(tuán)業(yè)財融合工作進(jìn)程。

六、結(jié)語

市場經(jīng)濟(jì)形勢的不斷變化，為了更好的提升集團(tuán)競爭力，開展業(yè)財融合工作是大勢所趨。財務(wù)共享中心模式的建設(shè)，為業(yè)財融合工作的開展奠定了堅實的基礎(chǔ)。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)工作模式，充分抓住信息化時代帶來的機(jī)遇與發(fā)展，運(yùn)用信息化手段，進(jìn)一步完善業(yè)財融合管理機(jī)制，同時為集團(tuán)引入優(yōu)秀人才，大力開展培訓(xùn)幫助員工提升工作能力，建設(shè)一支優(yōu)秀的業(yè)財融合隊伍，更好推動業(yè)財融合工作在集團(tuán)內(nèi)部的開展，促進(jìn)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型與升級，確保集團(tuán)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：中國公路工程咨詢集團(tuán)有限公司）