綠色發(fā)展下發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)共享與實(shí)施策略

常玨莎 蔣平立 王禎倩

【摘? 要】論文通過分析發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀與共享建設(shè)情況，進(jìn)一步分析財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程中存在的難點(diǎn)，最終提出發(fā)電企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施策略與趨勢(shì)。

【Abstract】By analyzing the financial status and sharing construction situation of power generation enterprises， this paper further analyzes the difficulties existing in the construction process of financial sharing center， and finally puts forward the implementation strategies and trend of power generation enterprises in the construction of financial sharing center.

【關(guān)鍵詞】發(fā)電企業(yè);共享中心;實(shí)施策略

【Keywords】power generation enterprises; sharing center; implementation strategies

【中圖分類號(hào)】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2021）06-0100-02

1 引言

近年來(lái)，電力需求增速放緩，但目前仍以約5.5%的增長(zhǎng)率穩(wěn)定增長(zhǎng)，發(fā)電裝機(jī)總量穩(wěn)定上升，截至2020年底總?cè)萘窟_(dá)到22億千瓦。對(duì)于發(fā)電企業(yè)來(lái)說，宏觀經(jīng)濟(jì)政策變化對(duì)企業(yè)影響較大。我國(guó)火力發(fā)電占發(fā)電總量的60%～70%，火力發(fā)電又是絕大部分發(fā)電企業(yè)的主要收入來(lái)源?！笆奈濉币?guī)劃對(duì)碳排放作出嚴(yán)格要求，綠色低碳是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大策略，所以發(fā)電企業(yè)對(duì)清潔能源的工程項(xiàng)目投資必然會(huì)增加。目前，我國(guó)對(duì)火力發(fā)電企業(yè)中非再生資源且易造成環(huán)境污染的發(fā)電項(xiàng)目投資放緩，同時(shí)，叫停在建和計(jì)劃建設(shè)燃煤電廠98家，對(duì)火力發(fā)電造成了較大的負(fù)面消極影響。發(fā)電行業(yè)也正在向綠色低碳轉(zhuǎn)型，需要對(duì)新能源領(lǐng)域進(jìn)行大量投資，加大環(huán)保技術(shù)設(shè)備投入，因此，資本支出壓力很大。

2 發(fā)電企業(yè)現(xiàn)狀

顯而易見，在“十四五”規(guī)劃中，發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型刻不容緩，主要體現(xiàn)在以下幾方面：首先，發(fā)電企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)必須具體落實(shí)到各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。如果企業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)無(wú)法達(dá)到目標(biāo)時(shí)，國(guó)家監(jiān)管機(jī)構(gòu)會(huì)要求通過企業(yè)收購(gòu)與兼并來(lái)達(dá)標(biāo)，在實(shí)踐中已經(jīng)有不少先例。2015年，中電投與國(guó)家核電合并;2017年，中國(guó)國(guó)電與神華集團(tuán)聯(lián)合“抱團(tuán)取暖”。雖然并購(gòu)改變了企業(yè)的排名與地位，對(duì)企業(yè)內(nèi)部來(lái)說，重組的磨合、管控卻是極為艱巨的過程。

其次，發(fā)電企業(yè)屬于公用事業(yè)，國(guó)家政策對(duì)電力定價(jià)有著嚴(yán)格監(jiān)管要求，“基準(zhǔn)電價(jià)”的存在使得發(fā)電企業(yè)無(wú)法像其他行業(yè)公司按市場(chǎng)需求調(diào)整價(jià)格。南網(wǎng)公司總經(jīng)理曹志安在工作座談會(huì)上指出，“堅(jiān)決執(zhí)行工商業(yè)電價(jià)降5%、支持性兩部制電價(jià)等政策，上半年降低用戶用電成本92億元，惠及企業(yè)799萬(wàn)戶”?；菝裾咭馕吨蚱髽I(yè)讓利更多，控制成本是對(duì)發(fā)電企業(yè)提升利潤(rùn)的客觀要求。

最后，新能源發(fā)電公司更應(yīng)著重關(guān)注資金管理。在新能源發(fā)電公司收入中，電費(fèi)補(bǔ)貼占比高達(dá)30%。電費(fèi)補(bǔ)貼分國(guó)貼、省補(bǔ)與線路補(bǔ)貼，而補(bǔ)貼并非定期發(fā)放，這會(huì)為新能源發(fā)電造成較大的現(xiàn)金流問題。歐洲取消光伏發(fā)電補(bǔ)貼后，大批光伏發(fā)電企業(yè)倒閉。在我國(guó)，協(xié)鑫新能源屬于民營(yíng)企業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)發(fā)展困難重重。其被拖欠的補(bǔ)貼高達(dá)82億元，而協(xié)鑫新能源半年的營(yíng)收為24.4億元，補(bǔ)貼收入約為公司1.7年的營(yíng)業(yè)收入。一旦發(fā)電企業(yè)信用評(píng)級(jí)被下調(diào)，外部籌資更加困難，企業(yè)現(xiàn)金流枯竭，只能靠出售可再生能源資產(chǎn)來(lái)降低債務(wù)杠桿。

針對(duì)上述問題，發(fā)電企業(yè)可通過建設(shè)共享中心對(duì)轉(zhuǎn)型提供強(qiáng)大的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。在我國(guó)主要的25家發(fā)電企業(yè)中，36%的企業(yè)已建共享中心，40%的企業(yè)在規(guī)劃中，24%的企業(yè)還未進(jìn)行建設(shè)。財(cái)務(wù)共享建設(shè)為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際價(jià)值提升。例如，河北建投財(cái)務(wù)共享中心上線后，財(cái)務(wù)人員由102人縮減至35人，平均單據(jù)審核時(shí)間從9.5min/單縮減至3.9min/單，23人可服務(wù)118家公司的賬務(wù)處理。

由此可見，許多企業(yè)沒有充分認(rèn)識(shí)到建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)：幫助組織結(jié)構(gòu)重建、管理制度標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)優(yōu)化;幫助企業(yè)提升業(yè)財(cái)稅銀融合能力、標(biāo)準(zhǔn)管控能力、數(shù)據(jù)采集能力、財(cái)務(wù)分析能力和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控能力這五大能力;幫助發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)由核算型向業(yè)務(wù)與決策支持轉(zhuǎn)變，助力發(fā)電集團(tuán)型企業(yè)更加及時(shí)、清晰地明確各分子公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)狀況。

3 財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)

3.1 集團(tuán)型發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)難點(diǎn)

集團(tuán)型發(fā)電企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的難點(diǎn)主要在于：重組企業(yè)多組織層級(jí)。下屬企業(yè)管理要求不同，管控顆粒度不同，這會(huì)制約全集團(tuán)層面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管理。其實(shí)核心問題是集團(tuán)下屬企業(yè)涉及業(yè)態(tài)多，需兼顧各單位業(yè)務(wù)特殊性，整合難度大。各單位信息化水平不一，存在多信息系統(tǒng)的現(xiàn)狀，系統(tǒng)對(duì)接難度大。在下屬單位中，業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員職責(zé)分工不同，共享建設(shè)會(huì)重新分工，業(yè)務(wù)人員與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)的具體工作內(nèi)容必然會(huì)重新調(diào)整，員工極易因工作量增加而產(chǎn)生抵觸心理，公司應(yīng)統(tǒng)籌安排并及時(shí)進(jìn)行心理疏導(dǎo)。

3.2 具體實(shí)施策略

根據(jù)金蝶公司積累的多年經(jīng)驗(yàn)，數(shù)字轉(zhuǎn)型下財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)步驟主要分5步：

第一步，企業(yè)必須對(duì)共享中心戰(zhàn)略和目標(biāo)作出精確定位。共享中心組織定位可限于公司單獨(dú)運(yùn)作，也可作為集團(tuán)部門的業(yè)務(wù)處理中心。二者主要在共享中心的經(jīng)營(yíng)模式方面存在較大差異。共享中心系統(tǒng)定位可作為作業(yè)中心或數(shù)據(jù)中心，前者僅負(fù)責(zé)單據(jù)審核，僅是一個(gè)審單的環(huán)節(jié)，僅起到通過批量處理業(yè)務(wù)來(lái)降本增效的作用，后者為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析、數(shù)據(jù)分析提供原始數(shù)據(jù)來(lái)源，與集團(tuán)預(yù)算管控結(jié)合，對(duì)集團(tuán)整體進(jìn)行預(yù)實(shí)分析、經(jīng)營(yíng)分析，為集團(tuán)戰(zhàn)略擴(kuò)張?zhí)峁┯辛χС?。共享中心的五大能力中降本增效與加強(qiáng)管控方面呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，加強(qiáng)管控需要增加審核環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致人員成本增加。因此，集團(tuán)對(duì)共享中心的建設(shè)應(yīng)首先有清晰的定位。

第二步，標(biāo)準(zhǔn)化梳理，即流程標(biāo)準(zhǔn)化和財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化。流程標(biāo)準(zhǔn)化主要體現(xiàn)在對(duì)各單位業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，同業(yè)務(wù)配置同流程，減少冗余流程，一般針對(duì)差異性小的流程（費(fèi)用報(bào)銷）先安排上線，而對(duì)于差異性較大的流程（如往來(lái)流程），可按業(yè)務(wù)量占比情況由高到低進(jìn)行上線安排。相對(duì)而言，財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化主要體現(xiàn)在操作統(tǒng)一、審核要點(diǎn)統(tǒng)一、科目統(tǒng)一，對(duì)同業(yè)務(wù)處理無(wú)差別對(duì)待，落實(shí)精細(xì)化管控，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。

第三步，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)重塑。根據(jù)泰勒科學(xué)管理原則，勞務(wù)職責(zé)劃分越細(xì)，效率越高。集團(tuán)公司定義共享中心工作范圍后，應(yīng)當(dāng)細(xì)化共享中心層級(jí)劃分、崗位設(shè)置、人員編制、工作職責(zé)。通過目前的財(cái)務(wù)工作內(nèi)容及工作量的統(tǒng)計(jì)與劃分測(cè)算共享人員數(shù)量，但是在共享初期應(yīng)在測(cè)算數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上增加約20%，減輕共享上線過渡期不適導(dǎo)致的人員流失風(fēng)險(xiǎn)。

第四步，系統(tǒng)一體化建設(shè)。財(cái)務(wù)共享建設(shè)必須與業(yè)務(wù)融合，融合的基礎(chǔ)便是系統(tǒng)一體化建設(shè)。若未經(jīng)過系統(tǒng)集成，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)僅作為一個(gè)報(bào)賬平臺(tái)，需要人工填補(bǔ)系統(tǒng)斷點(diǎn)，而系統(tǒng)一體化建設(shè)可避免人工交接對(duì)工作績(jī)效的零價(jià)值以及信息傳遞失真情況。業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)、銀行綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成完成端到端的閉環(huán)管控。

第五步，人員選拔與遷移。共享建設(shè)完成面臨人員選拔與遷移，這是一個(gè)雙向選擇問題，共享中心對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行初步選拔，通過客觀操作考核與主觀認(rèn)知考核人員基本素質(zhì)，須適當(dāng)考慮原公司財(cái)務(wù)人員的意愿。此前的公司層級(jí)、福利待遇、崗位級(jí)別、職業(yè)發(fā)展都是影響財(cái)務(wù)人員決定的重要因素。這勢(shì)必需要集團(tuán)公司、分子公司、共享中心三方談判，由集團(tuán)公司協(xié)調(diào)，分支機(jī)構(gòu)與遷移人員溝通，共享中心制定相關(guān)薪酬制度和晉升機(jī)制以吸引人才，從而完成人員的選拔與遷移。

4 趨勢(shì)

發(fā)電企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略同樣會(huì)產(chǎn)生積極影響力。首先，結(jié)合生產(chǎn)和營(yíng)銷兩大方面。發(fā)電企業(yè)可以通過虛擬電廠、無(wú)人值守、智能電表等新興技術(shù)并結(jié)合財(cái)務(wù)共享平臺(tái)數(shù)據(jù)對(duì)不同時(shí)間段用電量進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，調(diào)度電力生產(chǎn)，避免電力不易儲(chǔ)存帶來(lái)的電力耗費(fèi)，同時(shí)，縮減人工成本。其次，節(jié)約勞動(dòng)力成本。輻射型共享建設(shè)擴(kuò)張：1個(gè)中心+N個(gè)區(qū)域共享+X個(gè)衛(wèi)星城市機(jī)構(gòu)模式，仍為一個(gè)共享平臺(tái)，共用1個(gè)數(shù)據(jù)底層架構(gòu)，多個(gè)區(qū)域化建設(shè)，并通過衛(wèi)星城市模式完成作業(yè)處理。再次，經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。發(fā)電企業(yè)建設(shè)共享中心不僅可以服務(wù)內(nèi)部公司，隨著財(cái)務(wù)共享建設(shè)的不斷成熟，可按公司模式經(jīng)營(yíng)，承包發(fā)電企業(yè)上下游公司業(yè)務(wù)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)增加收入，降低成本。最后，業(yè)務(wù)眾包模式。財(cái)務(wù)共享會(huì)降低對(duì)物理?xiàng)l件的依賴，從人員集中管控走向人人記賬模式，與區(qū)塊鏈理念相同，將業(yè)務(wù)拆分后，在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)發(fā)布任務(wù)，任意節(jié)點(diǎn)可進(jìn)行作業(yè)處理。

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