淺談投資項目施工企業(yè)的成本管理

梁志軍

【摘? 要】近年來，建筑業(yè)投資項目興起，傳統(tǒng)的承包模式正逐漸被綜合性更強的BT、BOT、PPP、EPC、PMC、CM等模式取代，投資項目因其資金來源、建設特點造成其成本管理有著不同于傳統(tǒng)承包項目的特點。論文基于PPP投資項目的特點，對施工企業(yè)在投資項目成本控制中的要點進行了研究，并總結了一些行之有效的做法，旨在更好地推行項目成本管理，提高企業(yè)的市場競爭能力。

【Abstract】In recent years， with the rise of construction investment projects， the traditional contracting mode is gradually replaced by more comprehensive BT， BOT， PPP， EPC， PMC， CM and other modes. The cost management of investment projects is different from that of traditional contracting projects because of its capital source and construction characteristics. Based on the characteristics of PPP investment projects， the paper studies the key points of construction enterprises in the cost control of investment projects， and summarizes some effective methods， aiming at better implementing project cost management and improving the market competitiveness of enterprises.

【關鍵詞】投資項目;項目收入;成本控制

【Keywords】investment project; project income; cost control

【中圖分類號】TU723.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）06-0048-04

1 引言

隨著改革開放的持續(xù)推進，建筑行業(yè)也發(fā)生了深刻變化，一方面，政府基礎設施投資腳步放緩，傳統(tǒng)市場日益萎縮，施工企業(yè)之間的競爭也是日益激烈。另一方面，國家出臺了相關政策，鼓勵社會資本參與國家基礎設施建設。在這樣的條件下，施工企業(yè)要想繼續(xù)賴以生存，甚至有更大的發(fā)展空間就紛紛進入投資項目領域，力圖站上建筑行業(yè)的新“風口”，占領市場。

面對日益嚴峻的傳統(tǒng)市場，施工企業(yè)作為施工承包方也越來越多地參與到投資項目中，拓展發(fā)展空間，但根據(jù)近些年的結果來看，施工企業(yè)由于不熟悉投資項目建設特點，造成開源不力，收入不足，節(jié)流不當，成本投入未能卡在節(jié)點上，消費比不高，造成項目虧損。

2 投資項目的特點

2.1 項目資金來源

投資項目資金大多為政府方與社會資本方依法進行的項目合作，建設期資本金由投資公司籌措一部分，其余部分為銀行貸款籌集，一般業(yè)主自籌資金比例為25%，銀行貸款75%。為追求利益的最大化，減少銀行利息支出，項目資金逐年、分批次投入，甚至是盡量延后支付。站在施工企業(yè)項目成本控制的角度上，總結得出投資項目推進過程中的各階段，存在著不同的風險特征，具體如下。

2.1.1 項目籌備期

業(yè)主方為縮短建設期，正式合同簽訂之前，一般會催促施工單位按初步設計進行拌和站、實驗室、鋼構廠及臨時便道等臨時工程進場施工，以便后續(xù)正式施工圖紙及預算批復后，迅速進入主體施工。但若項目整體投資金額較大，投資公司資本金遲遲不能到位，或因政策調整，銀行融資貸款無法達成協(xié)議，造成項目流產，由于合同尚未簽訂，則前期投入的臨建工程成本將全部形成施工企業(yè)的虧損。

2.1.2 項目建設期

業(yè)主方為減少銀行利息，延后支付，造成資金支付與現(xiàn)場進度不匹配，造成施工企業(yè)增加材料墊資費、分包隊伍合同外費用等額外的成本損失。

2.2 項目合同收入

項目的合同收入是項目盈虧的關鍵性因素。而投資項目一般以施工圖預算為基準，下浮一定的百分比后作為施工方的合同總收入。因此，施工圖預算和下浮幅度就成了項目合同收入的2個關鍵因素。

2.2.1 施工圖預算

施工圖預算是指根據(jù)施工圖、預算定額、各項取費標準、建設地區(qū)的自然及技術經(jīng)濟條件等資料編制的建筑安裝工程預算造價文件。在預算的編制依據(jù)方面來看，這一點與傳統(tǒng)招標項目并沒有不同，但投資項目在預算編制的過程中有它的特殊性，主要有以下幾個方面：

首先，初步設計階段批復的項目概算金額，它決定了項目預算的“先天”上限。而概算依據(jù)初步設計編制，因此，只有在初步設計階段盡可能地考慮周全，才能保證施工圖預算足夠的充足。

其次，項目業(yè)主方的承包模式，它決定了項目預算“后天”的上限。具體是采用設計施工總承包模式還是施工總承包模式，若采用設計施工總承包則投資能提前鎖定合同總價，初步設計和施工圖設計之間形成的優(yōu)化費用能夠合法合規(guī)由投資結余變總包利潤，即投資方將會盡量通過優(yōu)化施工圖設計“做小”預算，從而達到增加利潤的目的。

2.2.2 下浮幅度

目前，投資項目施工分包下浮幅度一般由雙方協(xié)商確定，但確定下浮幅度的時間節(jié)點及下浮規(guī)則是影響項目收入的關鍵。時間節(jié)點即是在初步設計階段（概算），還是在施工圖預算批復后。下浮規(guī)則是指具體的下浮方式，例如，是在批復的預算基礎上下浮，還是在剔除了部分措施費、臨時工程數(shù)量等調整后的預算基礎上下浮;是所有章節(jié)按統(tǒng)一幅度下浮，還是各章節(jié)不同幅度分別下浮;是綜合單價（包含工、料、機、規(guī)費、管理費等）整體下浮，還是剔除材料費后下浮等，不同的下浮方式、幅度對項目合同內收入的影響很大。

2.3 設計變更

設計變更會直接導致合同金額的增減，因此，設計變更也是影響項目收入的重要因素，投資項目因區(qū)別于傳統(tǒng)項目的組織形式，故設計變更也有其特殊性。

第一，施工單位在概算階段已提前介入，經(jīng)過初步設計、施工圖設計2個階段的優(yōu)化，大部分變更題材已進入施工圖內，避免了煩瑣的變更批復程序，但同時也導致進入施工階段后，剩余題材已十分有限，且實現(xiàn)難度較大。

第二，投資方嚴格控制正變更。投資方為鎖定利潤，減少投資，一般均規(guī)定一定額度內（200萬元）的正變更為施工方的風險包干項，嚴格審批超過定額的變更立項，并僅對超出額度部分給予批復變更合同金額（例如，某項變更為300萬元，該變更批復后，合同金額僅調增100萬元）。

第三，鼓勵負變更。在保證工程的交付后的使用性的前提下，增加負變更，用更少的投資，完成工程建設，達到使用條件，符合投資方利益。故往往鼓勵施工單位進行負變更，并愿意某種程度上的利益分享。

2.4 施工組織

2.4.1 征地拆遷

區(qū)別于傳統(tǒng)項目，施工單位進場時紅線征地已基本完成，施工單位僅需負責標段內工程所需的臨時征地工作。投資項目大多將紅線內征地拆遷事宜由地方政府負責，不同于國家投資項目，地方政府受資金制約，紅線用地往往需分批次交付，因此項目進場后，不能立即全面開工。此外，由于地方政府占據(jù)強勢地位，項目出于推進施工生產的現(xiàn)實需要，不得不承擔部分拆遷工作，并承擔部分費用。

2.4.2 施工進度計劃

工期是最大的成本，投資項目在制定工期進度時存在一定的特殊性。一是不能盲目求快，均衡生產是關鍵。由于紅線用地分批次交付，盲目的大量配置資源，并不能快速推進生產，形成有效產值。二是要控制性工程工期是重點。投資方需要整條線貫通才能達到通車收費的目的，加大投入，促使非控制性工程提前完工，不僅不能節(jié)約間接費用，還會造成項目成本浪費。

2.4.3 物資采購

投資項目工程主材往往都須系統(tǒng)內部集采，不允許自行招標采購。但單一的供應商對項目過程中的緊急采購應變能力有限，而項目無法選擇其他備用供貨商，因此，投資項目物資采購計劃便尤為重要，對項目采購計劃提交的時間、準確性、全面性有很高的要求。

2.4.4 分包管理

投資項目相對傳統(tǒng)公招項目體量更大，單個施工項目的合同額通常是以往公招項目的幾倍甚至幾十倍。這個就給項目施工階段的分包管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)，若仍按傳統(tǒng)單工序、單個分部工程進行分包，則將造成單個項目分包隊伍數(shù)量過多，管理困難。一方面，項目部管理人員數(shù)量將不可避免地呈正比例的增加，導致項目間接費不可控。另一方面，項目體量變大，施工過程中將遇到海量的各分包隊伍之間的工序交叉轉換、模板等周轉料具調配、材料調配等協(xié)調問題，稍不注意將導致現(xiàn)場施工不順，人員大量窩工，機械設備閑置，將對施工現(xiàn)場組織帶來嚴重困難。若不從分包策劃階段，采取相應措施，以上問題將無法徹底解決，項目分包成本控制困難。

2.4.5 周轉料具管理

投資項目往往在概算階段施工單位便已進場，因此，在周轉料具的成本控制上，相對傳統(tǒng)項目有一定的優(yōu)勢，一是全程參與圖紙設計，可以提出針對性建議。二是提前獲知設計信息及現(xiàn)場施工條件，利于提前統(tǒng)籌周轉料具進場計劃。

2.5 臨建工程

相比傳統(tǒng)公招項目，臨建工程由于投標競爭激烈，為獲取更大的中標概率，往往壓縮臨建工程費用，導致施工階段臨建工程虧損。而投資項目施工單位進場時概預算尚未批復，而此時項目可以提前獲知初步設計圖紙信息，結合現(xiàn)場地形條件，能夠大致確定大臨設施的規(guī)模和數(shù)量，將其充分納入正式的施工設計圖紙中，從而確保概預算中臨建費用充足，確保項目臨建工程收入與現(xiàn)場實際投入相匹配。

3 投資項目成本管控的措施

針對以上投資項目的特點，結合項目各成本要素的控制，分別從開源和節(jié)流2個方面進行了探索研究，并有針對性地歸納了一些成本管控的具體做法。

3.1 一次經(jīng)營就是開源，增加項目收入

投資項目有別于傳統(tǒng)項目，項目進場時，合同收入是暫時不確定的，要想從源頭控制成本，一次經(jīng)營就得有所為，針對投資項目的上述特點，從項目初步設計到施工圖設計，分別從做大概算、做足預算、做好變更、明確分配原則4個方面著手，增加項目收入：

①加強初步設計介入力度，做大概算。

項目概算決定了項目預算的上限，項目預算是施工分包合同金額的基礎，而投資方的合同金額取決于項目概算。由此上述關系可知，做大項目概算符合投資方和施工方的共同利益，因此，在項目初步設計階段，施工企業(yè)應積極配合并幫助投資方做大項目概算。在初步設計階段做大概算的具體做法歸納如下：

第一，有選擇性地增加工程數(shù)量，如新建便道、梁場、拌合站等臨時工程;隧道涌水、反坡排水、橋梁基礎圍堰等措施項目;邊坡支護、隧道初期支護等防護工程。以上工程有利于保障工程安全、質量，推動工程進度，利潤率高，且給后續(xù)負變更題材挖掘留下空間。

第二，降低施工難度，有意識地引導投資方、設計院采用施工難度更低的設計方案，同等合同金額下，施工難度越小，成本越低。緊緊圍繞調整初步設計路線、隧道圍巖級別、優(yōu)化隧道輔助坑道、橋梁變路基等題材，在提高初步設計概算金額的基礎上，降低施工難度，提升項目經(jīng)濟品質。

②方案先行，做足預算。

施工圖設計階段由于業(yè)主方的承包模式的不同，業(yè)主方對于預算“做大”還是“做小”就有著不同的需求，但預算直接決定了施工合同金額，故施工方必須保證預算的充足。針對投資項目這一特點，在施工圖設計階段項目必須貼近現(xiàn)場，從保工期、保質量、保運營等角度出發(fā)，積極與投資方、設計院溝通并提出合理建議，增加項目預算，具體做法如下：

首先要提前策劃實施性臨建施工方案，做到施工現(xiàn)場與施工圖設計的匹配紊合，確保不因“設計優(yōu)化”導致100章臨建工程清單數(shù)量與現(xiàn)場實際不符、措施項目缺項、漏項，保障項目利益不受損。

其次是要深度分析控制性工程施組，找出影響施工進度、成本的重難點、卡脖子處，帶著解決方案找設計院，從保障工期、安全、質量、降低施工難度等方向引導設計院、業(yè)主方采納我方方案，從而保證項目利益的最大化。

最后還需加強與設計院的溝通，在預算編制過程中，與設計單位核對預算定額套用是否合理、土石方比例是否正確、土石方及混凝土運距是否符合現(xiàn)場實際、包干項目是否考慮充足，確保正編正算版預算編制的公平性、合理性、準確性、合規(guī)性。

③對癥下藥，做好設計變更。

針對投資項目鼓勵負變更，嚴格控制正變更的特點。項目一方面要加強施工圖設計的介入，將正變更題材納入施工圖，繞過嚴格審查的正變更審批流程，實現(xiàn)項目意圖。另一方面，對于負變更，要加強成本測算，先算后干，謀定后動，有針對性的變更取消如現(xiàn)澆骨架護坡、錨桿框架梁、抗滑樁、被動防護網(wǎng)等虧損項目，做到有指向性地挖掘負變更題材，將設計變更最大化地轉化為項目實實在在的效益。

④先說斷后不亂，盡早確定分配原則。

如上文所述，投資項目施工合同金額為項目預算金額下浮一定幅度后確定，明確下浮幅度的時間節(jié)點及下浮規(guī)則是影響項目收入的關鍵。目前，投資項目投資方與施工方大多為系統(tǒng)內單位，施工企業(yè)為配合投資方前期初步設計及概算審批工作，在初步設計階段便已進場，但施工分包合同金額需項目預算審批完成后方可簽訂。此時，投資方已經(jīng)鎖定收入，其主要預期目標已經(jīng)實現(xiàn)，利用業(yè)主強勢地位及信息不對稱優(yōu)勢，強行確定分配原則，如不按正編正算預算金額下浮，而提供在“精簡”版預算，下浮幅度超出市場行情，不合理劃定設計變更審批規(guī)則，任意縮小材料調差范圍等。施工方為配合投資方兩階段設計工作，前期已投入了大量人力，此時已進退維谷。因此，投資項目要盡早確定分配原則。一方面，能減少后續(xù)合同簽訂中的糾紛，先說斷后不亂，保障合同收入的公平、合理性。另一方面，能讓項目在兩階段設計工作中有的放矢，更好地為項目爭取利益。

3.2 多措并舉，加強成本管控

在做好開源，保證合同金額充足的同時，還需加強內部管控，科學籌劃，多措并舉，提高投入產出比，才能提高項目成本控制水平，切實提高項目盈利能力，針對投資項目的特點，應從成本測算、進度管理、物資采購、分包管理4個方面，有針對性地加強工作[1]。

3.2.1 加強成本測算

施工成本預測是在工程施工前對成本進行估算，是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)，它是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢作出科學的估計。在初步設計階段和施工圖設計階段，有指向性地提出設計建議，增加盈利項目，取消虧損項目。在施工階段通過負變更取消虧損項目，合理地利用投資一定額度的負變更不減少合同額的規(guī)則，將虧損項目變?yōu)閮衾麧?，做好投資項目的成本測算，應從以下幾點加強工作。

第一，要加強材料市場調查和分析預測。首先要摸排清楚集采物資的范圍，對集采范圍內的材料可通過獲取股份公司相關文件了解相關定價標準，再通過查閱信息價預測施工期價格。其次需詳細了解對標段所在地運輸條件、運距及當?shù)馗黝愝o材、鋼管腳手架租賃行情、地材廠分布情況等。

第二，要加強公司分包指導價的管理，根據(jù)最新市場行情、分包模式，更新各類分包指導限價，使指導限價更加貼近現(xiàn)場實際，確保成本測算的準確性。

第三，要提前編制項目整體施組及實施性大臨方案。通過項目施組和大臨方案可以大體測算工、料、機等資源配置投入的時間及項目整體工期，進而測算出機械設備、模板周轉料具投入時間、數(shù)量、周轉次數(shù)、分包標段劃分、需要管服人員數(shù)量、大臨工程的數(shù)量等關鍵信息，從而準確預測出施工各階段的成本分布情況。

3.2.2 加強進度管理

針對投資項目籌備期長、紅線用地分批交付及突出控制性工程工期節(jié)點這三大特征，應從以下幾點著手，控制住工期這個項目最大的成本。

首先，籌備期的進度管理。投資項目施工企業(yè)從初步設計階段進場至施工圖設計完成合同簽訂少則1年，多則1年半至2年。在此期間，一是要注意控制管服人員的數(shù)量，少量投入骨干技術人員及工經(jīng)預算人員，滿足兩階段設計工作及成本測算工作即可。二是有計劃地推進大臨工程，該階段設計圖紙不穩(wěn)定，路線存在調整的可能性，盲目推進大臨工程可能造成不可挽回的損失。

其次，施工階段的進度管理。投資由于當?shù)卣Y金原因，紅線用地為分批次交付，因此，施工企業(yè)進場后應積極與當?shù)卣疁贤?，從項目整體施工組織出發(fā)，分清主次，突出控制性工程用地迫切性，向當?shù)卣峤环峙桓都t線用地的順序，確保關鍵路線不受征拆影響。

3.2.3 加強物資采購管理

針對投資項目主材為系統(tǒng)內集采，不允許自行招標采購的特點。為避免物資供應不及時導致的窩工，必須做好物資采購計劃，確保物資采購計劃的時效性、準確性，做到提前報送。為此，企業(yè)必須做好以下幾個方面的工作：一是做好圖紙工程數(shù)量復核，建立物資采購總控臺賬，準確的工程數(shù)量是建立臺賬的基礎;二是做好施工計劃及材料盤點，加強物資盤點頻率，施工計劃貼近實際，動態(tài)控制現(xiàn)場庫存物資，做到庫存數(shù)量與現(xiàn)場進度相匹配，避免物資供應不及時導致的窩工;三是要積極采用新技術、新裝備。近年來，新型物料管理系統(tǒng)技術突飛猛進，例如，廣聯(lián)達智能收料系統(tǒng)、同望現(xiàn)場物料管理系統(tǒng)等，均已達到很好的現(xiàn)場監(jiān)控作用，把它們和現(xiàn)場收料人員結合起來，堵住物資材料進出場的管理漏洞，切實提高項目物資成本控制水平。

3.2.4 加強分包管理

投資項目相較傳統(tǒng)項目管段長、體量大，針對這一特點，項目一是要加強分包策劃，合理劃分標段，從施工組織的便捷性、工序轉換的銜接性、周轉料具、工程機械的通用性等角度綜合考慮，按照標段宜大不宜小，宜集中不宜分散的原則進行合理劃分。二是要緊跟建筑行業(yè)發(fā)展的新趨勢，淘汰以往單工序分包的舊模式，采用多工序、全工序、按里程段劃分新的勞務組織模式，盡量減少項目部自租設備，將機械費用納入分包范圍，從組織模式上提高機械的使用效率。三是要注重培養(yǎng)長期協(xié)作分包隊伍，樹立互利共贏的理念。從任務分配、資金支付、現(xiàn)場服務等幾個方面給予實實在在的支持，培養(yǎng)一批有實力、有技術、重信譽的合作伙伴，以確保新的分包模式能有效實施。通過采取以上措施，大量減少項目的日常管理協(xié)調工作，為項目精簡管理體系，實現(xiàn)扁平化管理創(chuàng)造條件，從而減少內部協(xié)調造成的資源浪費，提高項目管理效率，以適應投資項目大體量、高合同額的項目特性。

3.2.5 加強周轉料具管理

針對投資項目施工企業(yè)能夠全程參與圖紙設計的特點。一是要加強與設計單位和投資方的溝通，引導設計單位在主體工程上盡量統(tǒng)一結構形式，減少異形結構設計，尤其是橋梁工程更多的采用常規(guī)結構形式和跨度，從而增加模板、腳手架的周轉次數(shù)，減少模板等周轉料具的購入數(shù)量，從而控制周轉料具的投入。二是要充分利用企業(yè)平臺優(yōu)勢，在設計方案確定后統(tǒng)籌全公司可利用周轉料具，形成臺賬。充分利用已有周轉料具，減少新購數(shù)量，控制周轉料具成本。

3.2.6 加強臨建費用控制

針對投資項目進場早的特點，一方面要提前策劃實施性大臨方案，將拌合站、鋼構加工中心、梁場、便道、臨時電力線路等主要臨建工程規(guī)模及數(shù)量提前規(guī)劃，盡量做到與后續(xù)實際施工相匹配，從而在初步設計及施工圖設計階段，將以上大臨設施充分納入設計圖紙，確保項目臨建工程收入充足。另一方面要嚴格執(zhí)行臨建工程“適度”“夠用”的原則，在實施階段從方案著手，根據(jù)現(xiàn)場條件，在確保使用性的前提下，從規(guī)模和數(shù)量上不斷優(yōu)化臨建方案，嚴格進行經(jīng)濟比選，切實做到先批復、后實施的原則，并充分利用企業(yè)已有的周轉料具，減少新購數(shù)量，嚴格控制項目臨建工程費用。

4 結語

投資項目是順應國家政策的產物，也是建筑行業(yè)今后發(fā)展的趨勢，當前各施工企業(yè)為拓展發(fā)展空間，紛紛涌入這一新的工程領域，施工企業(yè)之間的競爭也日益激烈。面對競爭，企業(yè)要迎難而上，主動面對，針對投資項目的特點，采取有效措施，開源節(jié)流，切實提升項目盈利能力，提高企業(yè)競爭力，為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展開拓一片新天地。

【參考文獻】

【1】吳凌青.對政府投資項目全過程成本控制的思考[J].當代會計，2015（08）：37-38.