如何做好集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制分析

趙瑞英

摘 要：近些年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷推進(jìn)，我國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加劇。對(duì)于集團(tuán)公司而言，想要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得新的發(fā)展，除了深入推進(jìn)改革創(chuàng)新，激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力，提升自身產(chǎn)品的質(zhì)量，發(fā)揮科技創(chuàng)新之外，還要更新服務(wù)理念，更重要的是必須做好全面預(yù)算管理與控制工作。基于此，本文對(duì)現(xiàn)階段集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制的問(wèn)題展開(kāi)研究，分析當(dāng)下集團(tuán)公司開(kāi)展全面預(yù)算管理與控制工作中存在的管理理念落后、控制制度匱乏、預(yù)算考核機(jī)制不完善、預(yù)算執(zhí)行力不足等眾多問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題提出了與之對(duì)應(yīng)的措施，希望能夠借此推動(dòng)集團(tuán)公司的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;全面預(yù)算管理;控制

全面預(yù)算管理與控制工作的實(shí)施需要依托于企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，要以企業(yè)當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為基礎(chǔ)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，科學(xué)合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，直至經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司全面預(yù)算管理若不能與公司實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r相結(jié)合，那將無(wú)法助力集團(tuán)公司的發(fā)展，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)發(fā)展的桎梏。新時(shí)期下，集團(tuán)公司想要取得高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)就必須真正將全面預(yù)算管理與控制工作落實(shí)下去，正確處理集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)現(xiàn)狀產(chǎn)生的各類(lèi)問(wèn)題。

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制工作中存在的問(wèn)題

全面預(yù)算現(xiàn)在已逐步進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，近些年全面預(yù)算的執(zhí)行助推企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理，預(yù)算管控執(zhí)行有了較大的改進(jìn)和提高，但全面預(yù)算工作開(kāi)展必須有一個(gè)健全的工作運(yùn)營(yíng)環(huán)境、完善的內(nèi)控機(jī)制作為支撐。全面預(yù)算理念也需要由單一的財(cái)務(wù)預(yù)算逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿弧⑷珕T、全過(guò)程的預(yù)算。同時(shí)，全面預(yù)算管理與控制工作落實(shí)的具體實(shí)踐中，需要與內(nèi)部控制、企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。然而，對(duì)全面預(yù)算管理與控制的研究起步較晚，需在不斷實(shí)踐中完善預(yù)算管理相應(yīng)的法律法規(guī)及其實(shí)施等。由此，造成了公司在落實(shí)全面預(yù)算管理與控制工作的過(guò)程中存在著一定問(wèn)題。

（一）管理理念落后

在集團(tuán)公司落實(shí)全面預(yù)算管理與控制工作的過(guò)程中，存在著管理理念落后的這一普遍問(wèn)題。全面預(yù)算管理對(duì)于集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)方面的運(yùn)作都有著一定的要求，比如說(shuō)集團(tuán)公司的人、機(jī)、料等方面都要有效做好各項(xiàng)目成本的預(yù)算工作，并在此基礎(chǔ)上推動(dòng)集團(tuán)公司的高質(zhì)量發(fā)展。也就是說(shuō)，全面預(yù)算管理與控制并不是只針對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，而是要根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行有計(jì)劃的預(yù)算，需要對(duì)集團(tuán)公司后期的工作起指導(dǎo)作用。然而，市場(chǎng)中的部分集團(tuán)公司管理者并沒(méi)有以科學(xué)的方法做好預(yù)算管理與控制工作，在這些管理者的認(rèn)知中，全面預(yù)算管理其實(shí)就是在公司下一階段工作開(kāi)始之前進(jìn)行一個(gè)關(guān)于成本支出的有效判斷，并將這一判斷以具體的數(shù)值反映到實(shí)際工作中去，體現(xiàn)在預(yù)算編制中。除此之外，還有部分集團(tuán)公司的管理層認(rèn)為全面預(yù)算管理其實(shí)就是財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)資金支出的一種控制行為，因而全面預(yù)算管理與控制工作應(yīng)當(dāng)全權(quán)交予集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)，其他部門(mén)及人員進(jìn)行配合。盡管集團(tuán)公司對(duì)于全面預(yù)算要求全員參與，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤。但因人員素質(zhì)、重視度不夠，全面預(yù)算編制做得不到位，尤其是業(yè)務(wù)預(yù)算、研發(fā)經(jīng)費(fèi)、投資預(yù)算等方面，使得后期對(duì)預(yù)算管控及執(zhí)行帶來(lái)很大的弊端。

（二）控制制度不足

全面預(yù)算管理需要相對(duì)應(yīng)的控制制度來(lái)進(jìn)行規(guī)范，以此讓集團(tuán)公司全體成員做好相應(yīng)的工作，做到各司其職，共同推進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展。要在健全的預(yù)算控制制度的規(guī)范下做好集團(tuán)公司利潤(rùn)總額的預(yù)算，規(guī)范各部門(mén)員工的工作行為，而后在這一基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利潤(rùn)總額的增長(zhǎng)。但是，我國(guó)現(xiàn)階段仍舊存在著部分集團(tuán)公司未能做好規(guī)范制度的建設(shè)，甚至于在事前計(jì)劃、事中控制、事后考評(píng)等一系列環(huán)節(jié)中都存在著一定的問(wèn)題，控制制度的缺乏導(dǎo)致了集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制工作的開(kāi)展很難取得令人滿意的成效，且嚴(yán)重打消了部分員工的工作積極性?？刂浦贫鹊牟蛔銓?dǎo)致了集團(tuán)公司在各項(xiàng)政策的實(shí)施中都成為紙上談兵，導(dǎo)致公司所制定的預(yù)算指標(biāo)未能與公司發(fā)展的實(shí)際相結(jié)合，并且使得集團(tuán)公司在加大科研力度、加強(qiáng)科技投入方面存在著較大的問(wèn)題，對(duì)于各項(xiàng)成本的控制措施無(wú)法得到有效落實(shí)。

（三）預(yù)算考核機(jī)制不完善

在部分集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制工作中還存在著考核機(jī)制不完善的情況，在這些集團(tuán)公司中雖然有規(guī)范的全面預(yù)算管理辦法，但是由于考核機(jī)制的不完善，公司員工未能引起足夠重視，加上預(yù)算管理的導(dǎo)向不明確，尤其是對(duì)于員工的工作態(tài)度、工作成效沒(méi)有以完善的考核機(jī)制進(jìn)行規(guī)范，導(dǎo)致集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層既想要重視考核過(guò)程，又想要重視考核結(jié)果，但往往兩方面都存在著一定的問(wèn)題。在多數(shù)情況下，預(yù)算雖然下達(dá)了，但在執(zhí)行過(guò)程中因各單位實(shí)際情況發(fā)生變化，又因沒(méi)有完善的考核機(jī)制及全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，預(yù)算調(diào)整具有一定的隨意性，考核結(jié)果也具有不確定性，使得各單位各部門(mén)并沒(méi)有真正重視預(yù)算執(zhí)行考核工作，由此全面預(yù)算管理與控制工作就受到了來(lái)自于集團(tuán)公司工作人員的主客觀因素的限制，使得預(yù)算管理的效率大大降低，成效大打折扣。

（四）預(yù)算執(zhí)行力不足

民爆行業(yè)受市場(chǎng)影響因素較大，預(yù)算往往與市場(chǎng)情況存在差異。這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在偏差。預(yù)算執(zhí)行力影響著集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的最終成效，而影響集團(tuán)公司預(yù)算執(zhí)行力的因素則有著很多，包含著企業(yè)制度建設(shè)、內(nèi)部控制制度建設(shè)，完善的監(jiān)督與管理機(jī)制建設(shè)等，對(duì)于員工影響最大的則是獎(jiǎng)懲制度。然而，部分集團(tuán)公司在發(fā)展中并未重視這些制度的建設(shè)，讓上述制度建設(shè)及其實(shí)施存在著較大的問(wèn)題，集團(tuán)公司預(yù)算管理的事前、事中、事后均存在著一定的不足，甚至于影響到集團(tuán)公司對(duì)于兩金管控、成本優(yōu)化、“三公”經(jīng)費(fèi)的控制，對(duì)集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成了阻礙。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制問(wèn)題解決措施

（一）全面樹(shù)立戰(zhàn)略化管理理念

集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制工作的有效開(kāi)展需要集團(tuán)公司自身樹(shù)立起戰(zhàn)略管理理念，并以此來(lái)指導(dǎo)集團(tuán)公司內(nèi)部各項(xiàng)工作的開(kāi)展。樹(shù)立戰(zhàn)略管理理念需要讓集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)人、預(yù)算管理執(zhí)行人員在制定具體的預(yù)算以及執(zhí)行預(yù)算工作時(shí)要能立足于人、機(jī)、料等各個(gè)方面，本著推進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在開(kāi)展預(yù)算編制工作時(shí)需要考慮到產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)前景、拓展主營(yíng)業(yè)務(wù)等，以此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益的增長(zhǎng)。戰(zhàn)略管理理念要求集團(tuán)公司在進(jìn)行預(yù)算編制、執(zhí)行工作時(shí)要能結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展的實(shí)際情況，在盈利方面更需要結(jié)合集團(tuán)公司的長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)。戰(zhàn)略管理理念內(nèi)容涵蓋范圍廣，要求集團(tuán)公司全體工作人員都要積極參與進(jìn)來(lái)。而對(duì)于集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)而言，更需要重新認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理與控制的內(nèi)涵。

（二）構(gòu)建完善預(yù)算控制管理制度

集團(tuán)公司要想推動(dòng)全面預(yù)算管理與控制工作的有效落實(shí)就需要積極構(gòu)建并完善預(yù)算控制管理制度。首先，需要完善集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)，要規(guī)范集團(tuán)公司全體員工的工作行為，對(duì)此就需要積極建設(shè)企業(yè)文化。在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，明確各個(gè)工作人員的權(quán)、利、責(zé)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)分明，保障各工作人員各司其職。其次，預(yù)算管理與控制工作的開(kāi)展需要有明確的監(jiān)管機(jī)制進(jìn)行管理，約束全體員工的行為，預(yù)算需要具有一定的剛性原則，更要讓集團(tuán)公司各個(gè)部門(mén)的管理人員嚴(yán)格遵守，并落實(shí)到具體的工作中;要使預(yù)算成為企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”的條款、準(zhǔn)則、規(guī)范。再次，預(yù)算管理與控制工作的開(kāi)展需要有重點(diǎn)、核心的內(nèi)容，比如預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制、事后考評(píng)等內(nèi)容。這樣一來(lái)，才能很好地規(guī)范集團(tuán)公司員工在開(kāi)展各項(xiàng)工作時(shí)能夠做好事前、事中、事后的組織計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上做好反饋工作;對(duì)于實(shí)際工作中與預(yù)算存在的具體差異進(jìn)行調(diào)節(jié)，要能夠全方位、多層次地打造好預(yù)算控制管理制度。在具體實(shí)施期間，要能有效地統(tǒng)籌安排人工，鑒定投入的成本，最大程度地降低集團(tuán)公司的成本支出，促進(jìn)集團(tuán)公司的盈利。

（三）健全預(yù)算考核機(jī)制與績(jī)效考核結(jié)合

預(yù)算考核機(jī)制不完善導(dǎo)致了集團(tuán)公司在發(fā)展過(guò)程中缺乏有力的制度與管理規(guī)范，使得集團(tuán)公司的發(fā)展呈現(xiàn)出一定的問(wèn)題，最終就導(dǎo)致了集團(tuán)公司凈利潤(rùn)預(yù)期未能增加，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)幅度下降，在對(duì)人、機(jī)、料等方面進(jìn)行控制的過(guò)程中也同樣會(huì)有著多種問(wèn)題。針對(duì)此，就需要調(diào)動(dòng)集團(tuán)公司員工的積極性，使全體員工能夠有效地開(kāi)展預(yù)算管理與控制工作，完善信息系統(tǒng)，強(qiáng)化預(yù)算考核機(jī)制。同時(shí)，需要將預(yù)算考核機(jī)制與績(jī)效考核相結(jié)合，要立足于關(guān)鍵業(yè)務(wù)的建設(shè)，結(jié)合集團(tuán)公司各崗位的變動(dòng)情況，形成權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。而且需要在集團(tuán)公司內(nèi)部構(gòu)建合理的績(jī)效考核機(jī)制，將工作人員的工作態(tài)度、工作成效納入其中，以此激勵(lì)員工更好地開(kāi)展各項(xiàng)工作，助力集團(tuán)公司各項(xiàng)目活動(dòng)的有效落實(shí)。

（四）增加預(yù)算執(zhí)行力度

集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制工作開(kāi)展的過(guò)程中，就需要重視預(yù)算執(zhí)行力，通過(guò)健全各類(lèi)制度來(lái)提升集團(tuán)公司預(yù)算的執(zhí)行力。預(yù)算執(zhí)行力度是落實(shí)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制工作的根本保障。預(yù)算執(zhí)行力低下，就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司各項(xiàng)工作的開(kāi)展都缺乏保障，尤其是在集團(tuán)公司建設(shè)多元化、多渠道的科研投入機(jī)制以及嚴(yán)格控制“三公”經(jīng)費(fèi)等非經(jīng)營(yíng)性支出方面表現(xiàn)突出。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力需要集團(tuán)公司立足于現(xiàn)有基礎(chǔ)和長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃上并建立一套行之有效的預(yù)算管理監(jiān)管機(jī)制，強(qiáng)化事前、事中、事后的預(yù)算控制力度，建立健全集團(tuán)公司的內(nèi)部控制制度，且更需要建立健全懲獎(jiǎng)機(jī)制，部分企業(yè)也可以根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，全面掌控市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，積極調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，以此共同強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度，為集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，集團(tuán)公司在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中想要獲得進(jìn)一步的發(fā)展，就必須要將全面預(yù)算管理與控制工作融入到集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃中;且需要立足于集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略與當(dāng)下的發(fā)展實(shí)際情況，并對(duì)全面預(yù)算管理與控制工作開(kāi)展過(guò)程中存在的具體問(wèn)題進(jìn)行分析，提出積極措施以解決這些問(wèn)題。如此才能真正促進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展。

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