李瑞波：克服組織中的“無(wú)效行為”

企業(yè)發(fā)展到一定階段，組織規(guī)模會(huì)越來(lái)越大，流程會(huì)越來(lái)越精致，制度會(huì)越來(lái)越完善，企業(yè)文化也開始發(fā)揮作用，人們的價(jià)值觀、行為模式未必是按照組織的預(yù)期越來(lái)越有效率。

近年來(lái)，行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)——煤火電與太陽(yáng)能發(fā)電，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)——爭(zhēng)奪標(biāo)王、價(jià)格相殺，組織內(nèi)部人才之間的競(jìng)爭(zhēng)——晉升與考核……都被貼上了“內(nèi)卷化”的標(biāo)簽，連說(shuō)相聲的孫越都在談相聲圈的內(nèi)卷化。人們習(xí)慣用內(nèi)卷化來(lái)解釋各種現(xiàn)象，其實(shí)有點(diǎn)小題大做。組織的改善空間有很多，妄圖用高大上的理論來(lái)解釋價(jià)值不大，重要的是解決問題。今天談?wù)剮缀跛薪M織都存在的改善空間——組織內(nèi)的無(wú)效行為。

組織內(nèi)無(wú)效行為的定義：組織內(nèi)部人們習(xí)慣的、與組織目標(biāo)之間沒有關(guān)聯(lián)或者看似存在關(guān)聯(lián)，但所有人都清楚無(wú)法達(dá)成預(yù)期結(jié)果，卻一直被保留和堅(jiān)持下來(lái)的行為。

講一個(gè)真實(shí)的故事：一位新調(diào)任的法國(guó)炮兵團(tuán)長(zhǎng)每次視察炮兵演習(xí)的時(shí)候，總發(fā)現(xiàn)有一名士兵自始至終一動(dòng)不動(dòng)的站在大炮旁邊，團(tuán)長(zhǎng)以前不是炮兵，就問旁邊的軍官，軍官也回答不出來(lái)為什么，只是說(shuō)一直就是這樣，而教科書上歷來(lái)都是這么規(guī)定的。團(tuán)長(zhǎng)對(duì)此頗為懷疑，經(jīng)過查找資料了解了真相：從前大炮都是用馬車牽引的，需要一名士兵專門站在大炮邊拉馬，讓因發(fā)射后坐力而移動(dòng)的大炮復(fù)位?，F(xiàn)在，大炮完全改成了機(jī)械化操作，教科書卻沒有做出相應(yīng)的修改，結(jié)果就出現(xiàn)了一直都有一名士兵站在大炮邊的滑稽現(xiàn)象。最后團(tuán)長(zhǎng)上書法國(guó)國(guó)防部，修改了這一錯(cuò)誤。

作為顧問在管理實(shí)踐中，見過了太多的流程和制度規(guī)定的“無(wú)效行為”：

無(wú)效行為一：領(lǐng)導(dǎo)講話

筆者在公眾號(hào)20200701《老板講話四要》中詳細(xì)破解了領(lǐng)導(dǎo)講話的要點(diǎn)：越是高層領(lǐng)導(dǎo)，越要慎重講話，因?yàn)槟愕闹v話就是員工的行動(dòng)指南。有的領(lǐng)導(dǎo)還愿意頻繁分享學(xué)習(xí)心得，很多時(shí)候即使是領(lǐng)導(dǎo)也未必真正領(lǐng)會(huì)原文的意思，還想靠一知半解的分享激勵(lì)中高層干部，效能可想而知。

無(wú)效行為二：層層檢查同一件事

稽查部門、檢查部門就該設(shè)在總部，在分區(qū)內(nèi)部設(shè)立稽查部門，不僅僅與總部的功能重疊，而且會(huì)在區(qū)域內(nèi)部“和稀泥”，掩蓋問題，最終變成區(qū)域之間斗爭(zhēng)的“情報(bào)部”、內(nèi)耗的發(fā)動(dòng)機(jī)。

無(wú)效行為三：重要任務(wù)另設(shè)部門

嚴(yán)格講，在組織目標(biāo)沒有重大改變的前提下，公司的重要任務(wù)可以設(shè)試驗(yàn)區(qū)：給權(quán)利、給資源、給規(guī)則、給時(shí)間，不需要在組織架構(gòu)之外另設(shè)部門單獨(dú)推動(dòng)，很多情況下造成該部門和區(qū)域之間的矛盾，預(yù)算是花出去了，預(yù)期卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到。

無(wú)效行為四：只有經(jīng)驗(yàn)沒有標(biāo)準(zhǔn)操作程序

二十多年的職場(chǎng)經(jīng)歷讓我越來(lái)越不相信經(jīng)驗(yàn)，不僅僅是市場(chǎng)變化讓“經(jīng)驗(yàn)”的壽命越來(lái)越短，更重要的是經(jīng)驗(yàn)與情境直接相關(guān)。情境變了，經(jīng)驗(yàn)的效率就會(huì)打折扣。代教不是不需要經(jīng)驗(yàn)，而是更需要忠實(shí)貫徹標(biāo)準(zhǔn)操作程序。

無(wú)效行為五：劣質(zhì)文化導(dǎo)致的群體行為

很多企業(yè)把聚餐宴請(qǐng)、飲酒談心當(dāng)作“業(yè)務(wù)標(biāo)配”，這些真的有效么？真的高效么？回想起在康師傅工作的情形，1996年冬天在哈爾濱接待魏英州董事長(zhǎng)，選擇了一家當(dāng)?shù)刈钪聂敳损^。茅臺(tái)酒480元，我點(diǎn)了一瓶，高層紛紛給董事長(zhǎng)敬酒，因?yàn)槲也缓染凭蜎]湊熱鬧。當(dāng)董事長(zhǎng)回敬大家的時(shí)候，我說(shuō)：“不好意思董事長(zhǎng)，我不喝酒?！倍麻L(zhǎng)感覺很奇怪：“不喝酒，怎么能做銷售？”我說(shuō)：“董事長(zhǎng)，經(jīng)銷商賣方便面賺錢，我根據(jù)公司政策管理他們，這和喝酒有關(guān)系么？再者，康師傅是第一品牌，我請(qǐng)他喝酒，他未必敢喝；他請(qǐng)我，豈不是既費(fèi)錢又不討好？我不會(huì)因?yàn)檎l(shuí)請(qǐng)我喝酒就給他好政策，也不會(huì)因?yàn)檎l(shuí)不請(qǐng)我喝酒就難為誰(shuí)。”董事長(zhǎng)聽了也很高興：“那好，你不用喝啦！”這件事被在座的某位高層傳出來(lái)，后來(lái)大家在集團(tuán)內(nèi)各種飲酒場(chǎng)合都開玩笑地稱我為“免酒金牌”。

人們繼續(xù)做那些任何毫無(wú)結(jié)果的事情，要么瘋了，要么是他們的工作、生活環(huán)境中有一種東西在激勵(lì)并鼓舞著他們使用這種無(wú)效的行為方式。像炮兵故事里的無(wú)效行為要在制度、流程里找，其他的要在員工的崗位職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、日常行為里找，多少不敢說(shuō)，但一定要有。