基于平衡記分卡的商業(yè)銀行績效評價體系研究

張志霖

摘要：隨著金融科技時代的到來，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)不斷遭受層出不窮、種類繁雜的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的沖擊。面對日益激烈的競爭環(huán)境，商業(yè)銀行的績效評價體系也應(yīng)當(dāng)更加完善，從而更好地提升經(jīng)濟市場的競爭力。當(dāng)前我國許多銀行已嘗試在績效評價體系中加入平衡記分卡模型，然而實際效果并不理想。文章指出平衡記分卡在銀行應(yīng)用中存在的問題，并對平衡記分卡模型做了一定修正，來促進銀行真正發(fā)揮出平衡記分卡戰(zhàn)略性、平衡性、互動性的特點。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績效;評價體系;設(shè)計;管理

一、研究背景

商業(yè)銀行作為一種金融企業(yè)，是金融市場改革發(fā)展的產(chǎn)物，而與之相應(yīng)的績效評價體系也就應(yīng)運而生。隨著時代日新月異的發(fā)展，信息技術(shù)和知識經(jīng)濟也與時俱進，得到了極大地發(fā)展。受到傳統(tǒng)評價體系的影響，當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)評價法依舊是商業(yè)銀行主要采用的績效考核體系，包括KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）法、杜邦分析法等，此類方法仍然受到成本、利潤的制約，在注重收益率、回報率、收益的同時卻不能很好地兼顧企業(yè)的長遠戰(zhàn)略和持續(xù)發(fā)展，不健全績效評價方法忽略了包括：顧客滿意度、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、戰(zhàn)略目標(biāo)等在內(nèi)的眾多非財務(wù)指標(biāo)，不能讓企業(yè)的經(jīng)營狀況從多個角度得到呈現(xiàn)，從而造成了財務(wù)的扭曲現(xiàn)象。這樣直接導(dǎo)致商業(yè)銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)不合理，員工工作主動性、創(chuàng)造性不高，企業(yè)發(fā)展后勁不足。BSC模型目前在績效管理中是相對有效的方法之一，這種模型從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，能夠?qū)⑵髽I(yè)遠景、發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績有效地結(jié)合起來，是一種新型績效管理體系。而這種體系也有它的不足，特別是它不是個人績效的考核工具，不能做好全面的個人業(yè)績考核，準(zhǔn)確地評估出個人獎金，從而最大限度地調(diào)動員工的積極性。這樣對于支行、分行等小股份制銀行尚不能大規(guī)模地使用該模型，何況對規(guī)模更大的總行來說就更是難上加難了。

在金融競爭力不斷增大、在金融項目日趨增多的情況下，商業(yè)銀行要想持續(xù)健康地發(fā)展，建立一套科學(xué)合理、完善有效的績效評價體系勢在必行。

二、商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀與現(xiàn)存問題

（一）組織架構(gòu)參與人員雜、環(huán)節(jié)多，難以形成合力

目前大部分商業(yè)銀行為實現(xiàn)科學(xué)合理地績效考核，根據(jù)各自銀行特點大同小異地設(shè)立了一套組織架構(gòu)，包括：負責(zé)制訂和修正、解讀考核方案的薪酬考核領(lǐng)導(dǎo)組，負責(zé)提供數(shù)據(jù)的計劃財務(wù)部，以及執(zhí)行機構(gòu)人力資源部和收集各崗位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)、并起監(jiān)督作用的各職能部門，目的就是通過相對客觀的利益“指揮棒”，起到直觀而明確的導(dǎo)向作用。盡管這樣，看似無懈可擊的組織架構(gòu)還是存在著權(quán)重設(shè)計不合理、經(jīng)營導(dǎo)向不明確的問題?？傊驗榭己丝蚣芏嘣壿嫿Y(jié)構(gòu)不嚴(yán)密，各項目負責(zé)人權(quán)利、各部門職能又有大小之分、有強弱之別，勢必會勾心斗角、形不成合力造成不團結(jié)的局面，甚至為了得到高獎勵還會在內(nèi)部滋生弄虛作假、徇私舞弊的不良風(fēng)氣。

（二）考核指標(biāo)權(quán)重不合理、導(dǎo)向偏頗，信息系統(tǒng)支持不夠完善

合理的考核指標(biāo)權(quán)重，猶如樹的“繁枝”“密葉”，將養(yǎng)分源源不斷地輸入果實，最后才能達到“碩果累累”的目的;而完善的績效考核信息系統(tǒng)，就是促使整個商業(yè)銀行健全發(fā)展的“根”，它不僅是銀行評價制度得以順利實施的有力支持，也是幫助銀行創(chuàng)造一支愛崗敬業(yè)、服務(wù)專業(yè)、富有挑戰(zhàn)精神團隊的可靠保證，甚至是推動銀行自身提高競爭力的無形動力。然而與商業(yè)銀行日益完善的核算系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相比較，績效考核系統(tǒng)無論是從“定量”到“定性”的轉(zhuǎn)化，還是崗位責(zé)任與個人、團隊業(yè)務(wù)的開展、客戶的開拓及效益的創(chuàng)造等有機結(jié)合方面，都存在著明顯的支持不足。

大部分商業(yè)銀行績效考核系統(tǒng)依舊只起著存、貸款等主要業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整合作用，尚未實現(xiàn)通過前中后臺密切聯(lián)合，進行實時監(jiān)控的技術(shù)，更不用說采用360度反饋體系及目標(biāo)管理方法等手段了。至于存、貸款等主要業(yè)務(wù)以外的其他數(shù)據(jù)均依靠人工從其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲得，基本上還是純手工統(tǒng)計，然后再按照相應(yīng)的考核規(guī)則，通過EXCEL表格借助公式手工計算。甚至部分銀行一直沒有績效考核系統(tǒng)，對機構(gòu)、員工的績效考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，全部需要人工從不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中一一獲取，完全依賴手工計算完成，效率不高，由于人工收集的數(shù)據(jù)不全面，直接體現(xiàn)的是考核指標(biāo)權(quán)重不合理、導(dǎo)向偏頗，不能有效激勵員工提高創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其新產(chǎn)品開發(fā)的能力。

（三）傳統(tǒng)的會計核算方式不利于銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理中，財務(wù)會計的主要職能是負責(zé)會計核算。目前大部分商業(yè)銀行會計核算方法依然以傳統(tǒng)方式為主，這不僅難以適應(yīng)當(dāng)前層出不窮的金融項目的需求，而且也嚴(yán)重制約了銀行會計核算的創(chuàng)新。

隨著大數(shù)據(jù)時代在銀行的蔓延深入，在促進了銀行業(yè)務(wù)多元化的同時，銀行經(jīng)營也產(chǎn)生龐雜的數(shù)據(jù)，而傳統(tǒng)的會計核算方式制約著銀行會計核算工作的開展和完善，并且通過這種方式產(chǎn)生各類財務(wù)信息、數(shù)據(jù)報告在準(zhǔn)確性方面受到了極大地影響，導(dǎo)致了銀行決策計劃效率的降低。失之毫厘差之千里，不嚴(yán)密、有差池的核算結(jié)果勢必不利于銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1. 傳統(tǒng)的成本分?jǐn)偧皟?nèi)部轉(zhuǎn)移定價不能為銀行提供科學(xué)的決策依據(jù)

在經(jīng)濟下行的宏觀背景下，特別是受新冠肺炎疫情的影響，很多中小企業(yè)遭遇重創(chuàng)，信用風(fēng)險明顯增大;此外，作為商業(yè)銀行的另一重要領(lǐng)域——居民消費的影響也最終反饋至零售金融領(lǐng)域。綜合這些因素，當(dāng)前大部分商業(yè)銀行資金業(yè)務(wù)風(fēng)險偏好謹(jǐn)小慎微，投資力度也趨于穩(wěn)健慢行。這樣勢必造成了銀行利潤偏低，員工積極性低迷，業(yè)務(wù)長期發(fā)展止步不前。

缺乏科學(xué)性、準(zhǔn)確性是目前很多商業(yè)銀行成本分?jǐn)倷C制的現(xiàn)狀。相當(dāng)一部分商業(yè)銀行的成本分?jǐn)傔€存在著諸如成本類型劃分不科學(xué)、成本尚未合理分?jǐn)偟街袑用嬉约皹I(yè)務(wù)分?jǐn)倹]有找到準(zhǔn)確的分?jǐn)傄蜃拥葐栴}，基本上還是沿用傳統(tǒng)的“費用控制”方法，主要依靠簡單的減少預(yù)算、節(jié)約開支等方法實現(xiàn)。顯而易見，這種方法沒有充分考慮到成本的引發(fā)因素，帶有很大的主觀性，不能準(zhǔn)確地作出每一筆業(yè)務(wù)、每一個部門（網(wǎng)點）、每個員工的投入產(chǎn)出分析，更不能全方位、無死角地實現(xiàn)對產(chǎn)品、部門、客戶及員工的成本受益分析，更不用說為全行產(chǎn)品定價、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)考核提供決策依據(jù)了。所以，面對不斷推陳出新的金融產(chǎn)品、日益激烈的市場競爭，追求精細化的客戶管理和差異化的產(chǎn)品管理，作為商業(yè)銀行提升競爭力的主要手段，已被推向風(fēng)口浪尖。