淺析企業(yè)員工績效考核機制

霍嘉慧

【摘 ?要】論文通過人的理性決策和均衡分析，建立模型闡述員工績效考核目標(biāo)和員工行為的作用機制，發(fā)現(xiàn)績效考核指標(biāo)的設(shè)立與所預(yù)期的工作業(yè)績會發(fā)生偏離，并解釋偏離原因，針對上述情況提出企業(yè)優(yōu)化員工績效考核機制的建議。

【Abstract】Through people's rational decision-making and equilibrium analysis， this paper establishes a model to expound the function mechanism of employee performance appraisal objectives and employee behavior， finds that the establishment of performance appraisal indicators deviates from the expected work performance， and explains the reasons for the deviation， and puts forward some suggestions to optimize the employee performance appraisal mechanism in view of the above situation.

【關(guān)鍵詞】理性決策;均衡分析;績效考核

【Keywords】rational decision-making; equilibrium analysis; performance appraisal

【中圖分類號】F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2021）05-0166-02

1 引言

如何實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工發(fā)展有機結(jié)合？科學(xué)合理的績效考核是解決這一問題的關(guān)鍵?？茖W(xué)合理的企業(yè)員工績效考核機制，既能滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，又能讓員工獲得薪酬績效和職業(yè)成長的滿足。但是上述觀點有一個基本假設(shè)前提，員工是會自驅(qū)追求更高目標(biāo)，有足夠的職業(yè)發(fā)展欲望，但是我們知道在現(xiàn)實中人是理性的，在目標(biāo)面前會權(quán)衡成本和收益，并按照凈利益最大化原則進(jìn)行決策，即在需要付出超出收益的成本時，個人選擇可能會偏離績效考核期望的目標(biāo)。因此，本文在考慮人的理性決策和凈利益最大化原則的模型基礎(chǔ)上，分析員工績效考核機制的實現(xiàn)路徑，并探究優(yōu)化績效考核效果的措施。

2 基于理性人假設(shè)下的績效考核“成本-收益”均衡模型

假設(shè)企業(yè)擁有明確而且硬性的績效考核指標(biāo)（KPI），即績效考核指標(biāo)公開而且被客觀地進(jìn)行評估。員工可根據(jù)自身能力在績效考核指標(biāo)公開時進(jìn)行理性預(yù)期，比較達(dá)到不同績效考核指標(biāo)所需成本和所得收益，最終通過理性選擇在此工作期間的工作行為。

2.1 員工成本曲線

假設(shè)每位企業(yè)員工對于工作的付出都存在一條成本曲線（C），成本曲線反映了在不同的績效指標(biāo)（KPI）下員工需要投入的成本?？冃е笜?biāo)要求不同，員工要達(dá)到該要求所投入的成本也不一樣，包括但不限于入職前教育成本、工作經(jīng)驗沉淀，入職后培訓(xùn)成本、時間成本、健康消耗、心理壓力等的投入，最終構(gòu)成了員工的成本曲線（見圖1）。

成本曲線的特征：由于員工在入職前均有一定的教育經(jīng)驗投入，如學(xué)歷學(xué)位的投入或者前一份工作的工作經(jīng)驗，因此，即使在考核指標(biāo)為零的情況下，員工在進(jìn)入企業(yè)時已有一定的成本投入，而隨著績效指標(biāo)的難度增加，對于低難度的績效指標(biāo)員工的成本曲線是下降的，而隨著績效指標(biāo)難度進(jìn)一步增加員工的成本逐步遞增。

2.2 員工收益曲線

員工收益主要與員工所獲得的工資相關(guān)。對于企業(yè)而言，設(shè)置績效指標(biāo)與企業(yè)的利潤發(fā)展息息相關(guān)，而員工完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下設(shè)定的績效指標(biāo)，可獲得一定的工資報酬。因此，假設(shè)對于某一個績效指標(biāo)，設(shè)有一定的工資報酬標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)設(shè)有一條收益曲線（P）（見圖2）。

收益曲線的特征：由于企業(yè)受最低工資標(biāo)準(zhǔn)的限制，即使績效指標(biāo)在零的情況下，企業(yè)也需對員工支付最低工資，而隨著績效指標(biāo)的難度增加，所帶來的企業(yè)利潤也會不斷增加，因此，根據(jù)不同的績效指標(biāo)所支付的工資也會增加，但工資不會一直增長，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，績效指標(biāo)所設(shè)置的難度到達(dá)一定的峰值，如市場規(guī)模已經(jīng)飽和，品牌效應(yīng)已達(dá)到行業(yè)最優(yōu)，績效指標(biāo)所帶來的工資增長就會減緩，甚至不會增長。

2.3 均衡條件下的員工選擇模型

不同員工的成長經(jīng)歷不一樣，入職前所投入的教育工作經(jīng)驗不一樣，入職后對同一績效考核標(biāo)準(zhǔn)所付出的成本也不一樣，因此，不同員工的成本曲線存在差異。圖3為3種不同類型員工的成本曲線：員工1（C1）教育程度及工作能力較其他兩類員工有所欠缺;員工2（C2）教育水平中等，能力中等;員工3（C3）學(xué)歷較高，工作經(jīng)驗較為豐富，較前兩類員工更為優(yōu)秀。

對于理性的員工來說，他會選擇所付出的成本與所得到的收益相交的均衡點。如圖3所示，每一個員工的成本曲線，均會與企業(yè)的提供工資曲線相交兩個均衡點。員工一般會選擇右側(cè)的均衡點以獲得更高的收入。由于每一個員工的成本曲線存在差異，因此，對于彼此之間的最優(yōu)績效指標(biāo)的選擇也不一樣，但企業(yè)一般只會設(shè)置統(tǒng)一的績效指標(biāo)，因此，每位員工的績效考核結(jié)果存在差異。

情形一：如果統(tǒng)一的績效指標(biāo)設(shè)在員工3的右邊，即圖中的高績效指標(biāo)（KPI3），則3位員工所付出的成本均比收益高，都會選擇停留在各自均衡點的位置，高績效指標(biāo)無法達(dá)到預(yù)期考核效果。情形二：如果績效指標(biāo)是在員工2均衡點所對應(yīng)的位置，即圖中的中績效指標(biāo)（KPI2），則員工2會實現(xiàn)績效考核和個人價值的完美均衡，但該績效指標(biāo)（KPI2）對員工3而言所得到的收益比成本要高，必定能激勵員工3完成績效指標(biāo)，但會造成企業(yè)的工資浪費，但此時員工1同樣面臨付出成本比績效收益高的情況，中績效指標(biāo)對其沒有達(dá)到預(yù)期效果。

3 對績效考核機制失靈的解釋分析

企業(yè)往往在考核周期開始前，啟動制定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)，以牽引員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)共同努力。但在績效考核標(biāo)準(zhǔn)（特別是硬性的工作完成指標(biāo)等硬性標(biāo)準(zhǔn)）公開、明確的情況下，員工會根據(jù)已確定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合自己的能力評估自己達(dá)到該標(biāo)準(zhǔn)所需付出的成本，通過成本和收益綜合衡量來決定自己的行為?？冃Э己瞬煌耆_(dá)到預(yù)期效果，因為員工基于“成本-收益”均衡的理性判斷，選擇符合凈利益最大化的應(yīng)對方式，選擇滿足自己最大凈利益或者效用的預(yù)期結(jié)果作為自己的目標(biāo)并且付諸行動，從而逃避企業(yè)激勵措施，個人也沒有得到職業(yè)成長，這將導(dǎo)致績效考核制度失靈。而且員工因預(yù)期結(jié)果績效考核不理想選擇個人最優(yōu)的行為很容易變?yōu)轭A(yù)期自我實現(xiàn)的結(jié)果（員工放棄努力必然導(dǎo)致績效考核結(jié)果不理想），后續(xù)企業(yè)要通過改變績效考核機制激勵員工朝著更高的目標(biāo)前進(jìn)將更加困難。

4 企業(yè)員工績效考核機制優(yōu)化的建議

第一，設(shè)立合理有效的績效考核指標(biāo)。如果績效考核指標(biāo)設(shè)置過高，會導(dǎo)致員工付出的成本超預(yù)期增加（如長時間加班）。為回歸均衡點，員工會選擇消極怠工，或由于長期出現(xiàn)成本大于收益的付出而選擇辭職，造成人員流失。如果績效考核指標(biāo)設(shè)置過低，會造成企業(yè)薪酬資源的浪費，不利于企業(yè)經(jīng)營。因此，合理有效的績效考核目標(biāo)既可以使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)，實現(xiàn)利潤目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡，也可以促使員工更好地發(fā)揮自我價值。第二，通過培訓(xùn)改變員工的成本曲線。員工的成本曲線并不是一成不變的，企業(yè)可以通過培訓(xùn)改變員工的成本曲線，使員工的成本曲線往右移動，用企業(yè)的培訓(xùn)成本代替員工完成既有的績效考核指標(biāo)所需付出的成本。培養(yǎng)員工，使之在企業(yè)中成長，獲得歸屬感和認(rèn)同感，增加員工與企業(yè)的黏性，給企業(yè)帶來更加穩(wěn)定的員工隊伍。員工的培訓(xùn)可以包括以下幾個方面：一是在崗的培訓(xùn)，如“以老帶新”，讓有經(jīng)驗的老員工指導(dǎo)新入職員工快速適應(yīng)新的工作;二是員工輪崗學(xué)習(xí)，通過不同崗位的經(jīng)歷，積累工作經(jīng)驗，達(dá)到專業(yè)能力的升華，從而更快地適應(yīng)較高難度的工作任務(wù);三是開展相關(guān)的職業(yè)培訓(xùn)，如管理方法、技能操作上的培訓(xùn)，對企業(yè)組織戰(zhàn)略上的宣講等。第三，從源頭挑選更加適合陪伴企業(yè)成長的員工。由于不同的員工有不同的成本投入，存在不同的成本曲線，因此，在企業(yè)招聘新員工時需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、所需承擔(dān)的績效考核目標(biāo)以及所在的崗位職責(zé)，從源頭甄選合適的人才。新員工的招聘可以優(yōu)先選擇從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，設(shè)置合適的崗位，匹配所需要的工作任務(wù)、技能和目標(biāo)，從而選聘合適的人選。第四，設(shè)置多元化的績效考核指標(biāo)。單一的績效指標(biāo)不能適用員工的多樣性，會引起員工消極怠工、離職或資源浪費等問題，因此，根據(jù)不同的情況設(shè)置多元化、全方位的績效考核指標(biāo)，可以更好地挖掘不同員工的工作潛力，發(fā)揮不同員工的工作特長。一般績效考核分為3種考核形式——基于工作過程及結(jié)果、基于崗位職責(zé)、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的考核。評價工具從簡單的圖尺度評估法、錨定等級評估法到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、全面的360度考評方法等，各類方法各具優(yōu)勢。同一員工對參與不同考核需要付出的成本是不一樣的，因此，需根據(jù)不同的員工崗位設(shè)定考核辦法，杜絕“一刀切”，從而更好地為企業(yè)創(chuàng)造利潤，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

5 結(jié)語

企業(yè)績效管理與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時往往從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，缺少考慮同類崗位及目標(biāo)下員工的學(xué)歷能力等個性化差異，導(dǎo)致績效管理目標(biāo)與員工行為產(chǎn)生偏差。本文從理性決策及均衡分析中尋找產(chǎn)生偏差的原因，雖然模型具有自身的局限性，但所闡釋的問題可供企業(yè)績效管理深入思考，從員工本身作為人力資本的角色出發(fā)，以人為本，探索企業(yè)與員工共同成長發(fā)展的方式，加大員工培養(yǎng)力度，科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)，從而推進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

【1】張偉強.績效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及實施策略[J].科學(xué)管理研究，2009，27（05）：62-66.