中小銀行數(shù)字化為何頻遭滑鐵盧

周旭強(qiáng)

從“坐商”到“行商”，“行”字的背后是銀行從定點(diǎn)辦公向移動(dòng)服務(wù)的轉(zhuǎn)型，更是銀行客戶從去網(wǎng)點(diǎn)辦業(yè)務(wù)向BaaS（銀行即服務(wù)）的習(xí)慣變遷，不分地點(diǎn)、不分時(shí)間、不分場(chǎng)景，金融需求隨處迸發(fā)，金融服務(wù)唾手可得。如果說銀行的主動(dòng)技術(shù)革新是時(shí)代的必然要求，那么突如其來的“新冠黑天鵝”更是一針數(shù)字化變革的強(qiáng)效催化劑。

中國人民銀行黨委書記、中國銀保監(jiān)會(huì)主席郭樹清在2020金融街論壇上表示，中國金融科技應(yīng)用在許多方面已處于世界前列。移動(dòng)支付、電子清算、網(wǎng)上銀行、數(shù)字信貸飛速發(fā)展。目前銀行業(yè)離柜交易率已接近90%。

“行商”時(shí)代全面到來，銀行在“行”，客戶在“行”，傳統(tǒng)銀行的技術(shù)架構(gòu)、組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)防控、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生態(tài)體系等都必須轉(zhuǎn)型變革，而科技作為支撐“上層建筑”的底座，是銀行“行”的基礎(chǔ)。但在實(shí)際生產(chǎn)中，科技的高投入低產(chǎn)出并不鮮見：工具多使用少、系統(tǒng)多風(fēng)控少、上線多用戶少、技術(shù)新體制老……科技產(chǎn)品的堆疊可以成為工作匯報(bào)的上佳素材，但卻不能形成真正的數(shù)字化力量，當(dāng)市場(chǎng)的殘酷來襲之時(shí)，總是突如其來又不留情面。實(shí)踐表明，只做好研發(fā)總監(jiān)似乎還不夠。

研發(fā)總監(jiān)：強(qiáng)烈的意愿和緩慢的進(jìn)程

2016年左右，移動(dòng)支付和互聯(lián)網(wǎng)金融興起，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的App讓銀行儲(chǔ)蓄卡變成資金中轉(zhuǎn)站，資金大幅流出的現(xiàn)實(shí)引發(fā)銀行業(yè)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的共振。但不同規(guī)模銀行對(duì)“數(shù)字化”的認(rèn)知大相徑庭。

本文姑且將資產(chǎn)規(guī)模1萬億元以上銀行叫大銀行，500億元到1萬億元之間的銀行叫中小銀行，500億元以下的叫小銀行（小型農(nóng)商行/農(nóng)信社、村鎮(zhèn)銀行）。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，大銀行的科技研發(fā)人員平均在500人以上，全國性大銀行則隊(duì)伍更龐大;中小銀行科技研發(fā)人員平均在100人以內(nèi);小銀行則平均在20人以下。顯然，大銀行可以自主研發(fā)為主布局未來十年發(fā)展，小銀行沒有懸念地只能選擇省聯(lián)社、發(fā)起行或外部科技公司提供的技術(shù)支撐。

而中小銀行對(duì)數(shù)字化的理解和行動(dòng)則出現(xiàn)了較大的分化：少數(shù)銀行投入巨資打造上千人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，一部分銀行則適度投入走自主創(chuàng)新之路，另一部分則通過跟外部科技公司合作自建系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但無論走什么樣的道路，中小銀行“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的意愿不可謂不強(qiáng)烈，這是市場(chǎng)壓力使然也是技術(shù)進(jìn)步的必然。

央行印發(fā)的《金融科技（FinTech）發(fā)展規(guī)劃（2019-2021年）》指出，到2021年，建立健全中國金融科技發(fā)展的“四梁八柱”，進(jìn)一步增強(qiáng)金融業(yè)科技應(yīng)用能力，實(shí)現(xiàn)金融與科技深度融合、協(xié)調(diào)發(fā)展，明顯增強(qiáng)人民群眾對(duì)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化金融產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度，使中國金融科技發(fā)展居于國際領(lǐng)先水平。

在政策牽引和市場(chǎng)推動(dòng)下，有想法的中小銀行紛紛調(diào)增研發(fā)投入，“數(shù)字+”“互聯(lián)網(wǎng)+”“E+”各類產(chǎn)品系統(tǒng)層出不窮，研發(fā)總監(jiān)（或科技部總經(jīng)理）在保業(yè)務(wù)穩(wěn)定的同時(shí)更擔(dān)起推陳出新的重?fù)?dān);同時(shí)，各路科技公司粉墨登場(chǎng)，在各自領(lǐng)域開辟天地：A公司數(shù)字營銷系統(tǒng)、B公司大數(shù)據(jù)風(fēng)控系統(tǒng)、C公司客戶標(biāo)簽系統(tǒng)、D公司移動(dòng)支付系統(tǒng)……以“銀行數(shù)字化”“金融科技”等為關(guān)鍵詞，得道的技術(shù)機(jī)構(gòu)層出不窮，在政策的牽引和應(yīng)用科技的快速發(fā)展下，大有“一花獨(dú)放不是春，百花齊放春滿園”之勢(shì)。

古語云“亂花漸欲迷人眼”。以最需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型的銀行零售及小微貸款業(yè)務(wù)為例，很多中小銀行的研發(fā)總監(jiān)通過堆技術(shù)“拼”出來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐卻頻頻遭遇現(xiàn)實(shí)的滑鐵盧：

華北某城商行投入1100萬元打造的零售信貸數(shù)字化項(xiàng)目，上線后只投放了2000萬元貸款即擱淺。

西部某城商行投入上千萬元自建的大數(shù)據(jù)風(fēng)控系統(tǒng)，最終在上線前夕因“心里沒底”被喊停。

某經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份一中小銀行在投入數(shù)千萬元自建的普惠金融平臺(tái)投產(chǎn)后，放款不足5億元，但不良率已經(jīng)接近3%，騎虎難下。

某萬億元級(jí)機(jī)構(gòu)投資過億元的大零售平臺(tái)建設(shè)近三年尚未正式投產(chǎn)，結(jié)局就是“單個(gè)系統(tǒng)都很牛，無法上線愁更愁”。

銀行耗費(fèi)大量資源、人力構(gòu)建各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)，一頓操作猛如虎，可卻換來業(yè)務(wù)部門一句 “怎么比升級(jí)前還慢”“這么好的客戶怎么被拒了”“這系統(tǒng)也太難用了”……研發(fā)總監(jiān)也很苦惱：“領(lǐng)導(dǎo)意愿很強(qiáng)烈、自身投入很巨大、市場(chǎng)進(jìn)程很緩慢?！?/p>

究其原因，大概是頂層設(shè)計(jì)和方法論出了問題：只評(píng)估系統(tǒng)能力，不甄別風(fēng)控能力;只考慮技術(shù)可行性，不考慮業(yè)務(wù)可行性;只考慮前期項(xiàng)目建設(shè)，不考慮后期迭代更新。

項(xiàng)目總監(jiān)：打造懂用戶的整裝生產(chǎn)力

《區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型白皮書》顯示，48%的區(qū)域性銀行已經(jīng)完成數(shù)據(jù)的歸集和平臺(tái)化建設(shè)，但內(nèi)外部數(shù)據(jù)質(zhì)量不一、數(shù)據(jù)難以統(tǒng)一對(duì)接、產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)獲取困難等問題依然存在。調(diào)查還顯示，54%的銀行因“缺乏合理的組織抓手和工作機(jī)制”，導(dǎo)致融合困難。還有銀行表示，對(duì)外合作雖需求強(qiáng)烈，但效果不達(dá)預(yù)期。

在市場(chǎng)方法論中，產(chǎn)品思維、用戶思維、場(chǎng)景思維優(yōu)劣各異。對(duì)于銀行業(yè)的數(shù)字化產(chǎn)品而言，需要的是顛覆式重構(gòu)。此前，由于長時(shí)間以功能性機(jī)構(gòu)面向市場(chǎng)，產(chǎn)品思維在銀行業(yè)扎根較深，根據(jù)銀行的風(fēng)控能力、技術(shù)系統(tǒng)、人才格局等進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)，能夠較好實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營的目標(biāo)，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，銀行固有的產(chǎn)品思維遭受極大挑戰(zhàn)，以“體驗(yàn)為王”的用戶思維在銀行業(yè)興起，銀行需要通過數(shù)字化技術(shù)重構(gòu)業(yè)務(wù)的成本和風(fēng)控手段。

“如何站在用戶視角和業(yè)務(wù)經(jīng)營視角進(jìn)行數(shù)字化體系構(gòu)建？”這是項(xiàng)目總監(jiān)面臨的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目總監(jiān)往往具有更清晰的客戶洞察和市場(chǎng)感知，會(huì)思考如何打造能獲客、懂用戶的數(shù)字化整裝生產(chǎn)力。至于如何實(shí)現(xiàn)這樣的能力，中小銀行的項(xiàng)目總監(jiān)一般沒有研發(fā)總監(jiān)的自研或自建偏執(zhí)。在社會(huì)分工日益專業(yè)化的今天，會(huì)更加傾向于做好頂層設(shè)計(jì)，用科學(xué)的方法論，根據(jù)行內(nèi)人才和預(yù)算水平，選擇專業(yè)的技術(shù)公司做專業(yè)的事。

在項(xiàng)目總監(jiān)的視角，應(yīng)當(dāng)首要考慮客戶如何獲取，核心考慮風(fēng)險(xiǎn)如何管理，接著考慮業(yè)務(wù)如何運(yùn)營，最后才考慮系統(tǒng)如何建設(shè)。而研發(fā)總監(jiān)的思維可能是反過來的，首要考慮系統(tǒng)，這也是很多銀行出現(xiàn)項(xiàng)目投產(chǎn)之日即業(yè)務(wù)停擺之日這一尷尬情況的根本原因。以普惠金融的數(shù)字化體系構(gòu)建為例，這是一項(xiàng)需要高技術(shù)門檻、多條線協(xié)同、具有高頻迭代更新特征的復(fù)雜工程，需要數(shù)百人科技團(tuán)隊(duì)、上百人懂量化風(fēng)險(xiǎn)管理的風(fēng)控團(tuán)隊(duì)、至少數(shù)十人的數(shù)字化業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)才能勝任，而很多中小銀行往往低估了其專業(yè)度和復(fù)雜度。

研發(fā)總監(jiān)聚焦技術(shù)，對(duì)科技產(chǎn)出負(fù)責(zé)，項(xiàng)目總監(jiān)則需要考慮業(yè)務(wù)增長的結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)管理的效果。對(duì)于中小銀行而言，在自身人才有限、預(yù)算有限的情況下，當(dāng)好項(xiàng)目總監(jiān)比研發(fā)總監(jiān)更重要。一個(gè)好的項(xiàng)目總監(jiān)在運(yùn)作項(xiàng)目的過程中，應(yīng)具備業(yè)務(wù)抓手的定位能力、業(yè)務(wù)邏輯的綜合判斷能力以及豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，既懂用戶又知技術(shù)，以自身的專業(yè)，甄別出技術(shù)能力強(qiáng)、案例效果好、服務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的合作伙伴，快速地構(gòu)建業(yè)務(wù)生產(chǎn)力，把握市場(chǎng)先機(jī)。

沒有業(yè)務(wù)抓手，便是無米之炊

隨著國家的開放發(fā)展，中國銀行業(yè)從“大一統(tǒng)”的格局出發(fā)，經(jīng)歷了功能化、商業(yè)化、市場(chǎng)化幾次重大變革，最終形成了以央行為核心、國有商業(yè)銀行為主體、多種類型機(jī)構(gòu)共同發(fā)展的體系。但究其根本，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的相對(duì)近似，逐漸形成了“向同行看齊”的拿來主義，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中可能只是一場(chǎng)無米之炊。

雖然業(yè)務(wù)同質(zhì)，但銀行的區(qū)位特點(diǎn)、客群特征、地域文化、組織架構(gòu)、頂層目標(biāo)、產(chǎn)品體系等可能天差地別。東部沿海的農(nóng)商行和西部山區(qū)必定存在顯著差異，發(fā)達(dá)地區(qū)的先進(jìn)技術(shù)直接引進(jìn)下沉市場(chǎng)，必定遭遇水土不服。

某地的村鎮(zhèn)銀行，本來想通過引進(jìn)一套數(shù)字化系統(tǒng)完成轉(zhuǎn)型升級(jí)，然而實(shí)際效果卻不盡如人意。因?yàn)榭腿旱幕A(chǔ)信息、農(nóng)忙規(guī)律、產(chǎn)業(yè)要素等和城鎮(zhèn)完全不同，很多先進(jìn)模型無法正常應(yīng)用。最終，通過梳理客群特點(diǎn)，錨定“整村授信”的業(yè)務(wù)抓手，結(jié)合線上流轉(zhuǎn)的數(shù)字化能力，開辟了“特色化信貸工廠”模式，業(yè)務(wù)增長立竿見影。

就像購買電腦的過程，過去流行自己“攢”電腦，組裝了不少數(shù)據(jù)表現(xiàn)優(yōu)越的零部件，但是卻時(shí)常出現(xiàn)藍(lán)屏、死機(jī)等硬件的兼容性等問題，進(jìn)而影響工作和學(xué)習(xí)。如今，辦公用整機(jī)、設(shè)計(jì)師整機(jī)、游戲整機(jī)、圖像處理工作站……按照項(xiàng)目所需，以業(yè)務(wù)為抓手進(jìn)行的統(tǒng)籌配置，自然能在有限的資源投入下，輸出更強(qiáng)大的優(yōu)越性能。

西北某省聯(lián)社以項(xiàng)目總監(jiān)思維，向其合作的一家金融科技公司提出“以聚焦提升普惠金融可得性為目標(biāo)，以全員營銷為抓手，大力推廣普惠貸款服務(wù)，持續(xù)健全數(shù)字普惠貸款產(chǎn)品體驗(yàn)”。最終，通過這家公司提供的整裝式服務(wù)，自2020年11月初系統(tǒng)投產(chǎn)之后，五個(gè)月時(shí)間余額破30億元，累計(jì)獲客約200萬戶，其中縣域客戶申請(qǐng)人數(shù)占比約65%。通過數(shù)字化升級(jí)，單個(gè)客戶經(jīng)理實(shí)現(xiàn)管戶約500戶，預(yù)計(jì)一年后最高可達(dá)到2000戶，管戶效率提升約10倍。并且，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體驗(yàn)讓市場(chǎng)印象大幅度提升，客群更加年輕化，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)逐漸優(yōu)化，為銀行自營業(yè)務(wù)快速穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

因此，找準(zhǔn)業(yè)務(wù)抓手是科技研發(fā)和應(yīng)用的前提，錨定適合的業(yè)務(wù)抓手，方能精準(zhǔn)進(jìn)行數(shù)字化改造，獲得高效產(chǎn)出。在此過程中，項(xiàng)目總監(jiān)深度參與了用戶需求調(diào)研，可以幫助金融機(jī)構(gòu)挖掘?qū)嶋H需求、錨定業(yè)務(wù)抓手、匹配科技工具，以業(yè)務(wù)目標(biāo)為抓手，基于項(xiàng)目全局觀，將最佳的產(chǎn)品和服務(wù)打包封裝，以整體解決方案的形式交付一個(gè)有生產(chǎn)力的系統(tǒng)。

沒有業(yè)務(wù)邏輯，便是管中窺豹

從電子化、自動(dòng)化到智能化，當(dāng)下市場(chǎng)談?wù)摰臄?shù)字化應(yīng)該要談什么？筆者以為，應(yīng)該是一個(gè)面向未來的結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì)，是對(duì)傳統(tǒng)模式的解構(gòu)和重構(gòu)，而非簡單的線上化改造。

要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要對(duì)既有模式和未來業(yè)務(wù)進(jìn)行邏輯梳理，打破部門壁壘和業(yè)務(wù)隔閡，全盤構(gòu)思，明確前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)的角色定位，以項(xiàng)目總監(jiān)的思維進(jìn)行全盤布局，而非單獨(dú)聚焦某一部分的技術(shù)突破。既關(guān)注前期調(diào)研計(jì)劃，又注重事中執(zhí)行落地，更兼顧后續(xù)迭代擴(kuò)展。

客戶生命周期、經(jīng)營結(jié)算周期、風(fēng)險(xiǎn)管控周期、業(yè)務(wù)場(chǎng)景……不同的業(yè)務(wù)邏輯將帶來不同的流程形態(tài)、組織架構(gòu)、績效制度等，也對(duì)數(shù)字化建設(shè)提出了不同的需求。如若不考慮整體業(yè)務(wù)邏輯，只關(guān)注單一流程點(diǎn)，正如管中窺豹，時(shí)見一斑。例如風(fēng)控體系的數(shù)字化改造，采用A公司的貸前反欺詐模型，B公司的貸后失聯(lián)模型，C公司的貸中策略模型;如果按照用戶全生命周期作為業(yè)務(wù)邏輯，則很難實(shí)現(xiàn)用戶風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)的全流程跟蹤和分析，也不利于風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)利用全流程的數(shù)據(jù)完成自動(dòng)學(xué)習(xí)迭代。

一套高效協(xié)同的完整數(shù)字化體系從第一次用戶交互到后續(xù)追蹤甚至再交易預(yù)測(cè)，應(yīng)該是根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯完整一體化鍛造，全流程數(shù)據(jù)暢通無阻，前后關(guān)聯(lián)，立體分析，綜合輸出;消弭因?yàn)闃I(yè)務(wù)邏輯不通而造成的組織隔閡、數(shù)據(jù)壁壘。

曾幾何時(shí)，不少銀行內(nèi)部設(shè)立了流程辦、流程優(yōu)化辦等機(jī)構(gòu)，然而多年后均以失敗告終，歸根結(jié)底就是部門之間的邊界沖突。因此，基于業(yè)務(wù)邏輯的梳理明晰，通過原有流程的解構(gòu)和重塑，才能構(gòu)建起面向未來的數(shù)字化架構(gòu)。畢竟于用戶而言，面對(duì)的是一個(gè)叫做“銀行”的整體，而非若干業(yè)務(wù)部門，只有銀行自己疏通業(yè)務(wù)邏輯并以此作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的依據(jù)，打造整裝式業(yè)務(wù)體系，方能紓解用戶體驗(yàn)之困，讓數(shù)據(jù)多跑路，使用戶體驗(yàn)更簡單。

見微知著：細(xì)節(jié)×?xí)r間=復(fù)利

回溯上世紀(jì)80年代之前，一把算盤和一支筆就是銀行的基礎(chǔ)設(shè)施;到了90年代，電子化時(shí)代來臨，從微機(jī)到ATM機(jī)，“算盤+賬簿”成為歷史;再后來，通存通兌和跨域聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)再一次提升了銀行的業(yè)務(wù)能力;直到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊之前，銀行的電子化歷程可謂美好年代。通過“購買”，就能獲得平等的信息化能力。

但是，在新技術(shù)爆發(fā)的數(shù)字化時(shí)期，依靠購買解決問題的美好年代已經(jīng)過去。監(jiān)管風(fēng)暴、行業(yè)分化、資源掣肘、巨頭沖擊……銀行進(jìn)入“鐐銬起舞”的時(shí)代。在此過程中，試錯(cuò)成本越來越高，銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，系統(tǒng)建設(shè)之外，還要把業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)統(tǒng)籌考慮，在研發(fā)總監(jiān)通過之后，還需用項(xiàng)目總監(jiān)的思維通盤謀劃。

在數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)完成之后，細(xì)節(jié)的把控更是題中應(yīng)有之義。例如，在以用戶生命周期為業(yè)務(wù)邏輯的系統(tǒng)中，數(shù)字化體系允許運(yùn)營人員通過數(shù)據(jù)觀察客戶流失的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，從而提供了用戶分析的依據(jù)，讓運(yùn)營人員能夠進(jìn)一步探尋通過何種細(xì)節(jié)調(diào)整可提高用戶留存率。

西南某地區(qū)的一家銀行初次使用零售信貸數(shù)字化產(chǎn)品的過程中，沒有明顯的增量和突破。當(dāng)項(xiàng)目總監(jiān)提出，將既有白名單按行業(yè)分類，微調(diào)授信策略后，30天時(shí)間，新增業(yè)務(wù)量便超過了此前半年之和。這正是項(xiàng)目總監(jiān)對(duì)用戶需求和業(yè)務(wù)流程敏銳洞察的結(jié)果。正如自動(dòng)駕駛技術(shù)，研發(fā)總監(jiān)讓汽車自動(dòng)行駛，但項(xiàng)目總監(jiān)需要關(guān)注：在沒有標(biāo)線的道路上有問題嗎？最大的行駛速度是多少？在雙岔路口汽車如何選擇？雷暴天會(huì)影響自動(dòng)駕駛安全嗎？未來的迭代方向是什么？

在數(shù)字化時(shí)代，所有技術(shù)歸根結(jié)底都是一行行代碼的堆砌。而這些微小字符的反復(fù)運(yùn)用就實(shí)現(xiàn)了改變歷史進(jìn)程的科技構(gòu)想。科技研發(fā)如此，銀行數(shù)字化亦然。很多銀行聚焦在數(shù)字化這一宏觀命題，顆粒度停留在架構(gòu)、系統(tǒng)、產(chǎn)品層面，但忽略了運(yùn)營過程中的諸多細(xì)微之處。殊不知，在內(nèi)部聯(lián)結(jié)、外部互通的數(shù)字化時(shí)代，微小的細(xì)節(jié)調(diào)整在時(shí)間的疊加影響下，會(huì)如復(fù)利般呈現(xiàn)出可觀的價(jià)值。

銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，科技提供了能力基座，在能力基座與頂層應(yīng)用之間是銀行的業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)抓手。作為項(xiàng)目總監(jiān)，在數(shù)字化整體設(shè)計(jì)中，應(yīng)以更全局的視角，更開放的合作，將應(yīng)用層和技術(shù)層打通，實(shí)現(xiàn)頂層和底層的鏈接，讓前臺(tái)與后臺(tái)對(duì)話，方能實(shí)現(xiàn)銀行數(shù)字化能力的發(fā)展閉環(huán)。

（編輯：袁滿）