蘇寧易購生死劫？

馬崗

債務(wù)困局，像一把達摩克利斯之劍懸在頭上，讓蘇寧易購的前途難料。

2019年2月，蘇寧易購收購萬達百貨37家門店，補足百貨消費場景；2019年9月，蘇寧易購收購家樂福中國，補足大賣場消費場景。彼時，蘇寧易購的全場景零售以及張近東的“亞馬遜+沃爾瑪”理想，都值得期待。

2020年歲末，有關(guān)蘇寧易購資金鏈緊張的傳聞甚囂塵上，不絕于耳。盡管蘇寧多次澄清，但是難以挽回蘇寧易購創(chuàng)出新低的股價，難以掩蓋其高額的負債。

究竟是盲目多元化擴張導(dǎo)致債務(wù)纏身，還是主業(yè)前景不樂觀而尋找新的增長點，或者是貪多求全導(dǎo)致消化不良？蘇寧易購之困，眾說紛紜。本文從蘇寧易購的經(jīng)營歷程來理出脈絡(luò)，嘗試一步步找出蘇寧易購之困的根源。

家電連鎖雙雄崛起

1987年，黨的十三大報告進一步確立了市場經(jīng)濟的地位，民營企業(yè)進入活躍期。華為、國美、蘇寧等原生民營企業(yè)就誕生于這一年。

1987年1月，“國美電器”招牌在北京市珠市街正式亮相。黃俊欽和弟弟黃光裕為了在市場競爭中穩(wěn)住陣腳，采取薄利多銷的策略，在與國營商貿(mào)企業(yè)的競爭中取得先機，薄利多銷也成為日后國美縱橫家電江湖的法寶。

同年，張桂平和弟弟張近東開始在家電領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，主營電視機、冰箱、空調(diào)等業(yè)務(wù)，店鋪開在江蘇省南京市寧海路，取江蘇的“蘇”和寧海路的“寧”，得名蘇寧交電。1990年12月，張近東正式從國企辭職，蘇寧將重心放在空調(diào)業(yè)務(wù)上，建立了空調(diào)的銷售、配送、安裝、維修一體化服務(wù)，憑借新興的空調(diào)品類和銷售、安裝一體化服務(wù)的舉措，蘇寧在市場站穩(wěn)了腳跟。

1992年，張桂平進軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，差不多同一時間黃俊欽也開始拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，這就是日后的蘇寧環(huán)球和新恒基集團。家電江湖開啟了張近東和黃光裕的時代。

經(jīng)過多年區(qū)域市場深耕，千禧年前后，國美和蘇寧都開始擴充品類和擴大銷售地區(qū)，向全國布局。

1999年，國美入駐天津和上海兩大城市，宣告國美進入異地擴張階段。隨著門店的擴張，國美電器經(jīng)營的種類也在擴張，覆蓋了彩電、冰箱、洗衣機、空調(diào)、小家電、通信、IT等。2003年，國美成為全國最大的手機經(jīng)銷商，直營店突破100家，并以年銷售額177.92億元成為家電零售業(yè)的老大。

2000年，蘇寧開始停止開設(shè)單一的空調(diào)專賣店，全面轉(zhuǎn)型綜合電器店。這一年，張近東提出布局全國市場的戰(zhàn)略，并確定了“用3至5年時間，建1500家連鎖店，實現(xiàn)年銷售額250億～300億元，打造全國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2004年，是一個重要的年份。6月，國美電器在香港成功上市，募集資金12億港幣。7月，蘇寧電器在深圳證券交易所成功上市，募集資金4億人民幣。2004年年底，國美銷售額達到238.8億元，成為家電連鎖的第一名，國美電器創(chuàng)始人黃光裕成為中國首富。

有了資本的助力，國美和蘇寧都開始跑馬圈地，家電零售連鎖兩強格局形成。

國美利用資本力量通過并購擴張。深圳易好家、常州金太陽、哈爾濱黑天鵝、武漢中商、陜西蜂星、大連訊點、大同北方、永樂電器等區(qū)域家電零售企業(yè)先后被國美并入麾下。

蘇寧則以自建門店為主。2005年，蘇寧曾在北京、上海、廣州、深圳等城市一日同時開22家連鎖店，打破了國美一日連開11家新店的紀(jì)錄。

2006年，張近東當(dāng)選為CCTV年度經(jīng)濟人物；2017年年初，張近東更以165億元財富力壓黃光裕160億元身家，迎來人生的高光時刻。

這是連鎖零售的黃金時代，國美和蘇寧無疑是時代的幸運者，它們的成功源于三個方面。

其一，20世紀(jì)90年代家電行業(yè)供需兩旺，國美和蘇寧抓住機會，切入家電零售領(lǐng)域，一邊為購買力旺盛的消費者提供更豐富的家電選擇，一邊為崛起的國產(chǎn)家電廠商提供銷售渠道，快速占領(lǐng)了區(qū)域市場。

其二，憑借在區(qū)域市場的成功，國美和蘇寧逐步形成了供應(yīng)鏈優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和健全的服務(wù)體系，這些要素促進了家電零售連鎖品牌的形成。

其三，登陸資本市場，用資本的力量完成銷售網(wǎng)絡(luò)全國擴張，使零售連鎖的規(guī)模優(yōu)勢得到最大化的發(fā)揮。

兩次“對賭”和兩度更名

在蘇寧的經(jīng)營歷程中，有兩次“對賭”和兩次更名，這對蘇寧影響深遠。

第一次“對賭”黃光裕，張近東勝出，蘇寧成為家電零售之冠。

2006年，彼時中國首富黃光裕喊話張近東：“國美要收購蘇寧！”張近東回擊道：“我不賣，你也買不起，如果做不過你，我就送給你，不用你買！”這足見張近東的自信。

2008年，黃光裕以操縱股價的罪名被調(diào)查。這一年，蘇寧電器以498.9億元的營收力壓國美電器458.9億元的營收，成為中國家電零售業(yè)老大。

成為家電零售業(yè)老大，蘇寧電器通過“租、建、購、并”四字訣開啟高速擴張之路，2009年至2011年，其平均每年凈新增門店數(shù)量超過290家。2012年，蘇寧電器門店總數(shù)達1705家，其中中國大陸地區(qū)門店總數(shù)1664家，中國港澳和日本41家。這一年，也是蘇寧電器的一個重要轉(zhuǎn)折點。

第二次“對賭”劉強東，不言勝負，蘇寧開啟云商時代。

2012年，張近東和劉強東這兩個江蘇老鄉(xiāng)在微博上開始掐架。張近東率先在微博中稱：“如果上半年京東的增速比蘇寧快，那么我就把蘇寧送給他。”接著，劉強東回應(yīng)稱：“我接受近東兄的挑戰(zhàn)！同時要求對方必須履行諾言！我會拿出贏得的蘇寧電器股票中的1億股均分贈送給轉(zhuǎn)發(fā)這條微博的網(wǎng)友！”

筆者曾在《中國零售20年：裂變、融合、重構(gòu)、共生》（見《銷售與市場》上月刊2021年第6期）一文中將電商在中國零售業(yè)的發(fā)展階段劃分為攪局者、挑戰(zhàn)者、革命者、融合者四個階段。

彼時，張近東仍然足夠自信，但是京東已經(jīng)成為蘇寧的強勁對手。我們來看一組數(shù)據(jù)：2011年京東營收211億元，2012年營收413億元，增長95.73%；2011年蘇寧電器營收938億元，2012年營收983億元，增長4.8%。彼時，京東正扮演著挑戰(zhàn)者這一角色。

對戰(zhàn)京東商城，蘇寧從熟悉的連鎖化競爭轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上零售，這對蘇寧產(chǎn)生了持續(xù)的影響，具體咱們稍后細說。

第一次更名，從蘇寧電器更名為蘇寧云商，蘇寧開始全渠道零售的布局。

2013年，蘇寧電器股份有限公司將名稱變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”。張近東稱，蘇寧要做“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商，形成線上線下多渠道融合、全品類經(jīng)營、開放平臺服務(wù)的業(yè)務(wù)形態(tài)。

電商早期的價格戰(zhàn)，獲得了商品的定價權(quán)，消費者建立了網(wǎng)上比實體店更便宜的心智模型，心智模型一旦建立就很難逆轉(zhuǎn)，蘇寧的線下門店成為電商平臺的展廳。蘇寧云商當(dāng)然不甘心做別人的展廳，提出了線上線下同價，開始重塑消費者對實體店消費的心智認(rèn)知。比較遺憾的是，蘇寧以一家之力，與天貓、京東、易迅等電商平臺對抗，成效甚微，被吸引到線上的消費者，很難再次回流到線下。

線上開店的成本結(jié)構(gòu)，與線下開店的成本結(jié)構(gòu)并不相同，線上線下同價讓蘇寧成為價格戰(zhàn)的陪跑者，家電零售行業(yè)的毛利開始惡化。2014年，蘇寧云商主營業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)虧損；2015年，蘇寧云商先入駐天貓開店，接下來宣布與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作，相互認(rèn)購股票。

第二次更名，從蘇寧云商更名為蘇寧易購，蘇寧開始走線上線下渠道融合之路。

2018年，“蘇寧云商集團股份有限公司”更名為“蘇寧易購集團股份有限公司”。蘇寧表示，更名是為了統(tǒng)一企業(yè)公司名稱與渠道品牌名稱，突出“智慧零售”主業(yè)，進一步提高零售渠道品牌知名度及美譽度。

2016年，互聯(lián)網(wǎng)的流量瓶頸已現(xiàn)，新消費和新零售的概念成為零售業(yè)主流觀點。以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，開始頻頻收購線下零售渠道，并開始線下的跑馬圈地。阿里巴巴旗下的“盒馬鮮生”，從2016年創(chuàng)立開始，頻頻開店，其以“零售+餐飲，到店+到家”的四不像被媒體定義為“新物種”，引領(lǐng)了多家企業(yè)的生鮮開店潮流。

蘇寧內(nèi)部同樣開始擴張之旅。2017年，張近東在蘇寧大開發(fā)戰(zhàn)略發(fā)布會上宣布未來擴張計劃：2018年新開5000家店，3年要實現(xiàn)1.5萬家店，2000多萬平方米商業(yè)實體的落地，店面總數(shù)近2萬家。張近東稱，蘇寧要做的是零售業(yè)態(tài)的3D打印機，根據(jù)各類不同的線下物業(yè)需求，提供各類定制化的業(yè)態(tài)模式。2018年，蘇寧易購體系總開店超過8000家，其中以“社區(qū)共享冰箱”為目標(biāo)的蘇寧小店開店超過4000家；2019年，蘇寧收購萬達百貨37家門店，并購家樂福中國，蘇寧頗有10年前大幅擴張之風(fēng)。

京東的快速崛起，讓競爭變成線上零售與線下零售的非對稱競爭，蘇寧易購從戰(zhàn)略主動階段陷入戰(zhàn)略被動階段。兩次更名，是蘇寧積極應(yīng)對外部變化的主動調(diào)整。顯然，張近東并不是守成之人，內(nèi)心仍然懷著開拓之心。

2003年誕生的京東商城，通過3C品類由弱到強，成為電商創(chuàng)業(yè)者的榜樣，垂直電商受到創(chuàng)業(yè)者的青睞，帶動了騰訊易迅、庫巴、新蛋等3C類電商平臺的興起。2012年，得到資本加持的京東商城，發(fā)動了價格戰(zhàn)，家電電商平臺開始洗牌，庫巴賣身國美，易迅并入京東，新蛋日漸式微。蘇寧和國美被京東綁上價格戰(zhàn)的戰(zhàn)車，上車容易下車難。京東則采用“自營電商+POP平臺（Platform Open Plan，開放平臺）”模式，自營電商虧損為POP平臺引流，讓蘇寧和國美的自營連鎖商業(yè)模式陷入被動，京東用“副業(yè)”自營3C電商與蘇寧“主業(yè)”家電零售競爭，POP平臺則日益壯大，這正是京東的高明之處。

主業(yè)虧損，資本騰挪

從2014年起，蘇寧易購的主營業(yè)務(wù)就處于虧損狀態(tài)，資本騰挪術(shù)讓蘇寧的財報看起來還不錯。

2014年，蘇寧云商主業(yè)虧損12.5億元（主業(yè)虧損指扣除非經(jīng)常性損益的收益，下同），其將11家全資子公司及自有門店權(quán)益出售給中信金石基金管理有限公司，獲得稅后凈利潤19.77億元。

2015年，蘇寧云商主業(yè)虧損14.6億元，其賣掉了旗下14家門店，獲得13.88億元營業(yè)外收入，將持有的PPTV 68.08%的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給蘇寧文化投資管理有限公司的境外子公司，增加公司投資收益14.47億元。

2016年，蘇寧云商主業(yè)虧損11億元，其向關(guān)聯(lián)方蘇寧電器集團有限公司轉(zhuǎn)讓北京京朝蘇寧電器有限公司100%的股權(quán)，增加投資收益13.04億元，并出售6處倉儲物業(yè)，盈余5.1億元。

2017年，蘇寧云商主業(yè)虧損0.88億元，其出售阿里巴巴股票，獲得投資收益41億元。

2018年，蘇寧易購主業(yè)虧損3.59億元，其出售阿里巴巴股票，獲得投資收益113億元。

2019年，蘇寧易購主業(yè)虧損57億元，其出售蘇寧小店100%的股權(quán)，增資擴股蘇寧金服17.857%的新股，共獲得收益134.27億元。

2020年，蘇寧易購主業(yè)虧損68億，受恒大地產(chǎn)A股上市失敗影響，蘇寧電器的200億元投資款由債轉(zhuǎn)股，作為蘇寧電器系核心主體蘇寧易購受到影響，蘇寧資金鏈緊張的傳聞開始甚囂塵上。

表面上看，投資恒大由債轉(zhuǎn)股，誘發(fā)了蘇寧易購資金周轉(zhuǎn)問題，蘇寧的問題是債務(wù)問題。

深層分析，讓蘇寧陷入困境的原因是其引以為傲的全場景零售沒有落地所致。