公立醫(yī)院管理骨干培養(yǎng)項(xiàng)目實(shí)踐及優(yōu)化探討

楊奕婷，吳慧超，郝秀奇，王謝，王熇，謝其鑫，李莉

北京協(xié)和醫(yī)院人事處，北京 100730

隨著公立醫(yī)院改革的不斷深化和醫(yī)療市場競爭的加劇，公立醫(yī)院的管理隊(duì)伍已成為形成核心競爭力的重要因素[1]。根據(jù)《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》要求，加強(qiáng)醫(yī)藥衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)，規(guī)范醫(yī)院管理者的任職條件，逐步形成一支職業(yè)化、專業(yè)化的醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理隊(duì)伍；《關(guān)于加強(qiáng)衛(wèi)生人才隊(duì)伍建設(shè)的意見》也要求，推進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)管理人員職業(yè)化建設(shè)[2]?！丁笆濉比珖l(wèi)生計生人才發(fā)展規(guī)劃》也指出要加強(qiáng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員職業(yè)化建設(shè)[3]。如何吸引和培養(yǎng)一批具有現(xiàn)代醫(yī)院管理知識和理念的管理隊(duì)伍，已成為落實(shí)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的必然要求，是眾多公立醫(yī)院亟需解決的重大課題[4]?，F(xiàn)代醫(yī)院管理制度得以全面推行，這不但對醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)、護(hù)理服務(wù)和水平提出了越來越高的要求，更對公立醫(yī)院的管理隊(duì)伍提出了更高的要求和更大的挑戰(zhàn)。為了培養(yǎng)更多能夠滿足醫(yī)院管理實(shí)際需要的復(fù)合型管理人才，某公立三甲醫(yī)院創(chuàng)新性地提出了醫(yī)院管理骨干培養(yǎng)項(xiàng)目，鼓勵優(yōu)秀臨床骨干到職能部門輪轉(zhuǎn)，在工作中學(xué)習(xí)醫(yī)院管理知識，培養(yǎng)管理理念和思維，從而為醫(yī)院發(fā)展儲備優(yōu)秀管理人才。該文就該項(xiàng)目的實(shí)施情況及優(yōu)化建議進(jìn)行分析探討，以期為醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)提供有益的借鑒。

1 公立醫(yī)院管理人員現(xiàn)狀

1.1 管理人員分類

高層管理者：包括正副院長、正副書記等。多數(shù)為“醫(yī)學(xué)專家型”人才，部分曾擔(dān)任職能部門或臨床科室中層管理職務(wù)，有一定的管理經(jīng)驗(yàn)；少數(shù)直接從臨床專家提拔為醫(yī)院高層管理人員。高層管理者是醫(yī)院發(fā)展和改革的最終領(lǐng)導(dǎo)者和決策者[5]。

職能部門中層管理者：往往又分成三類：第一類是“專業(yè)型”，即直接從高校招聘的有關(guān)管理專業(yè)畢業(yè)生，專職從事醫(yī)院管理工作。第二類是“轉(zhuǎn)業(yè)型”，從醫(yī)生、護(hù)士等臨床崗位轉(zhuǎn)崗到職能部門；第三類是“兼職型”，即通常說的“雙肩挑”人員，以臨床業(yè)務(wù)工作為基礎(chǔ)，同時承擔(dān)職能部門中層管理職責(zé)。職能部門中層管理者是醫(yī)院各項(xiàng)規(guī)章制度的制定者及執(zhí)行者、各項(xiàng)活動的組織者、各部門及各層級之間關(guān)系的協(xié)調(diào)者以及各項(xiàng)工作完成情況的監(jiān)控者[6]。

臨床科室中層管理者：包括臨床科室正副主任、護(hù)士長等，他們有系統(tǒng)的醫(yī)學(xué)知識結(jié)構(gòu)和豐富的臨床實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但大多數(shù)未接受過醫(yī)院管理專業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn)。臨床科室中層管理者直接引導(dǎo)科室的學(xué)科發(fā)展和人才梯隊(duì)建設(shè)，并承擔(dān)科室日常管理工作。

職能部門基層管理者：多數(shù)為管理專業(yè)畢業(yè)的“專業(yè)型”人員，部分為“轉(zhuǎn)業(yè)型”人員。職能部門基層管理者是醫(yī)院決策和計劃的具體實(shí)施者，是醫(yī)院管理活動的基礎(chǔ)力量[7]。此類人員占醫(yī)院管理工作者的大多數(shù)。

1.2 存在的問題

1.2.1 專業(yè)型管理者 該類型管理者多數(shù)畢業(yè)于綜合院校管理類專業(yè)，以該公立醫(yī)院為例，醫(yī)院自2009年至今的十余年內(nèi)招聘的專業(yè)型管理人員中，67.2%均畢業(yè)于非醫(yī)學(xué)院校管理類專業(yè)。這類管理人員具有系統(tǒng)的管理學(xué)理論知識，但缺乏必要的醫(yī)學(xué)知識和臨床實(shí)踐，即使經(jīng)過醫(yī)院實(shí)習(xí)或見習(xí)實(shí)踐，往往時間較短，不夠深入，難以系統(tǒng)掌握有關(guān)的醫(yī)學(xué)知識，因而難以將管理知識與醫(yī)學(xué)知識相結(jié)合，容易導(dǎo)致決策盲點(diǎn)[8]。

1.2.2 轉(zhuǎn)業(yè)型管理者 即臨床轉(zhuǎn)崗的管理人員，該類型管理人員具有豐富的臨床知識背景和實(shí)踐經(jīng)歷，部分也在臨床工作中積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)，例如部分管理人員曾任臨床科室護(hù)士長職務(wù)，但總體上未經(jīng)過系統(tǒng)的管理課程和管理思維培訓(xùn)，實(shí)際工作中，以經(jīng)驗(yàn)管理為準(zhǔn)，在一定程度上缺乏科學(xué)管理思維，且管理方式比較單一。

1.2.3 培養(yǎng)后備管理干部 醫(yī)院在人才培養(yǎng)過程中，往往出現(xiàn)“兩頭重，中間輕”的問題[9]。對醫(yī)院中青年管理骨干的關(guān)注度和培養(yǎng)度都較弱。臨床骨干向管理能力轉(zhuǎn)型，對于醫(yī)院服務(wù)機(jī)構(gòu)而言是需要長期考慮和定期開展的一項(xiàng)工作，隨著醫(yī)院規(guī)模、就診人數(shù)、技術(shù)設(shè)備更新升級等不斷提升，需要培養(yǎng)一批后備管理干部，從內(nèi)部技術(shù)骨干中培養(yǎng)和開發(fā)是一種有效解決問題的方法[10]。

2 公立醫(yī)院管理骨干培養(yǎng)項(xiàng)目概況

2.1 項(xiàng)目宗旨

醫(yī)院管理骨干項(xiàng)目的最終目標(biāo)是：為醫(yī)院選拔和培養(yǎng)具有臨床和管理混合知識背景和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理后備隊(duì)伍，并將此作為一個管理人才培養(yǎng)的長期項(xiàng)目，不斷提升醫(yī)院綜合管理的規(guī)范化和科學(xué)化水平。

2.2 項(xiàng)目實(shí)施路徑

從項(xiàng)目設(shè)計、項(xiàng)目開展到項(xiàng)目評估，該項(xiàng)目遵循閉環(huán)管理思維。根據(jù)項(xiàng)目開展和評估結(jié)果，不斷調(diào)整項(xiàng)目方案，全面完善項(xiàng)目管理。具體實(shí)施路徑見圖1。

圖1 醫(yī)院管理骨干項(xiàng)目實(shí)施路徑

2.3 醫(yī)院管理骨干項(xiàng)目機(jī)制

2.3.1 甄選機(jī)制 該項(xiàng)目輪轉(zhuǎn)人選均需經(jīng)過嚴(yán)格的甄選程序，入選人員均為優(yōu)秀的中青年骨干，年齡一般不超過45歲。項(xiàng)目采取個人申報和部門推薦的雙向選擇方式，由符合條件的個人提出申請，并提出擬培訓(xùn)部門，本人可申報3個志愿。醫(yī)院對報名人員做多部門資格審查后，擬接收部門將綜合考察個人素質(zhì)，提出推薦人選，由醫(yī)院審核確定最終人選。

2.3.2 培訓(xùn)機(jī)制 該項(xiàng)目遵循崗位交叉培訓(xùn)思路，遴選優(yōu)秀的臨床科室中青年骨干進(jìn)入管理部門進(jìn)行輪崗培訓(xùn)，同時遴選優(yōu)秀的管理部門中青年骨干進(jìn)入臨床科室進(jìn)行輪崗培訓(xùn)，通過崗位實(shí)踐，以及開展短期管理課題項(xiàng)目形式，對入選人員進(jìn)行多重實(shí)踐鍛煉，提升管理的系統(tǒng)性、整體性思維。人事處將對所有參與輪轉(zhuǎn)的骨干人員全程跟進(jìn)并及時反饋。

2.3.3 考核機(jī)制 項(xiàng)目結(jié)束，需從醫(yī)院層面和部門層面分別對培訓(xùn)人員進(jìn)行考核，考核方式一般為工作總結(jié)及院內(nèi)匯報等，部門層面的考核在培訓(xùn)部門內(nèi)部進(jìn)行，醫(yī)院層面考核由人事部門牽頭完成?？己私Y(jié)果作為崗位調(diào)整和選拔任用的重要參考。

2.4 項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果

自2017年初啟動以來，該醫(yī)院管理骨干培養(yǎng)項(xiàng)目已實(shí)施4年余。目前共計遴選51名臨床中青年骨干人員到行政部門進(jìn)行輪崗培訓(xùn)。其中，醫(yī)生45名（88%）、護(hù)士及其他臨床人員6名（12%），見圖2；高級職稱38名（74%）、中級職稱11名（22%）、初級職稱2名（4%）；博士研究生36名（71%）、碩士研究生11名（22%）、本科及以下學(xué)歷4名（8%），見圖3；平均年齡（41.47±3.57）歲。項(xiàng)目平均輪崗時間為3個月，部分人員為保證工作進(jìn)展，可申請延期。輪崗的職能部門涵蓋醫(yī)務(wù)處、教育處、科研處、門診部、信息中心、財務(wù)處、人事處、遠(yuǎn)程醫(yī)療中心、醫(yī)院感染管理處等16個醫(yī)院職能處室。輪崗期間，臨床醫(yī)師每周可從事不超過2個單元的臨床工作。同時，由醫(yī)院安排專項(xiàng)培訓(xùn)基金，在輪崗培訓(xùn)期間給予培訓(xùn)補(bǔ)貼，確保臨床人員在輪崗培訓(xùn)期間收入水平不降低。經(jīng)過實(shí)踐，該醫(yī)院形成了較為完備的《醫(yī)院管理骨干培養(yǎng)項(xiàng)目管理辦法》，用以規(guī)范該項(xiàng)目人選甄選、培訓(xùn)、考核、待遇等各個環(huán)節(jié)。截至目前，該項(xiàng)目培訓(xùn)人員選拔為處級干部的共3名（6%），在臨床科室擔(dān)任中層管理職務(wù)（正副科主任、主任助理等）的共31名（61%）。且多名輪轉(zhuǎn)人員有在輪轉(zhuǎn)期間，結(jié)合工作內(nèi)容，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)表相關(guān)管理類文章。該項(xiàng)目實(shí)施至今碩果累累，在醫(yī)院內(nèi)產(chǎn)生一定影響，每期人員報名積極。項(xiàng)目在一定程度上促進(jìn)了醫(yī)院管理水平的提升，為醫(yī)院儲備了一批優(yōu)秀的管理后備隊(duì)伍。

圖2 輪轉(zhuǎn)人員崗位類別

圖3 輪轉(zhuǎn)人員學(xué)歷情況

3 項(xiàng)目意義

3.1 有利于提高輪崗業(yè)務(wù)骨干的管理能力

臨床科室骨干長期從事臨床工作，雖然熟悉掌握專科相關(guān)知識及技術(shù)，但是對醫(yī)院其他部門，尤其是職能處室的工作并不熟悉。臨床科室骨干經(jīng)過輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)后，從工作中培養(yǎng)管理思維，能夠熟悉各個部門的具體工作和基本技能，能快速地從“科室人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤搬t(yī)院人”[11]。有利于培養(yǎng)臨床管理骨干的全局思維和大局意識，鼓勵他們在今后工作中從醫(yī)院整體角度出發(fā)考慮問題和解決問題，提高輪崗業(yè)務(wù)骨干對醫(yī)院的全面了解。

3.2 為醫(yī)院臨床管理梯隊(duì)儲備人才

人才是第一資源，后備管理人才作為醫(yī)院發(fā)展的基石，不僅在臨床學(xué)科發(fā)展中承擔(dān)著重要角色，更是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的中堅(jiān)力量。提前選拔優(yōu)秀臨床骨干輪轉(zhuǎn)職能處室，除了有利于提升科室骨干的管理能力，也有助于醫(yī)院考察臨床后備干部，加強(qiáng)后備干部的管理知識研究、實(shí)踐體驗(yàn)方面的培養(yǎng)[12]，全面提升醫(yī)院臨床管理人才的梯隊(duì)建設(shè)。

3.3 強(qiáng)化了臨床科室與管理部門的雙向了解

輪崗使員工在逐步學(xué)會多種工作技能的同時，也增強(qiáng)其對工作間、科室間相互依賴關(guān)系的認(rèn)識，并產(chǎn)生對組織活動的更廣闊的視野[13]。該項(xiàng)目不僅提高了臨床一線人員對管理部門的了解，也利于管理部門深入了解臨床科室的需求。醫(yī)院積極鼓勵管理人員“下基層”，多深入臨床了解臨床工作，以更好為臨床服務(wù)。但是由于管理工作繁忙，且缺乏有效對接機(jī)制，管理人員“下基層”開展有一定困難。醫(yī)院管理骨干項(xiàng)目就為管理部門了解臨床提供了機(jī)會。輪轉(zhuǎn)人員在工作中會從臨床角度出發(fā)，為醫(yī)院管理提出有針對性建議。管理人員通過日常工作接觸，加強(qiáng)了管理部門對臨床需求的了解，有利于為臨床提供有理、有情、有力度的服務(wù)。

4 項(xiàng)目不足之處

4.1 管理人員培訓(xùn)機(jī)制尚需完善

目前管理人員的輪轉(zhuǎn)局限于職能處室內(nèi)部間輪轉(zhuǎn)，青年管理人員缺乏深入了解臨床的機(jī)會。鼓勵管理人員到臨床輪轉(zhuǎn)學(xué)習(xí)，有助于了解臨床一線工作的實(shí)際運(yùn)作情況,提高管理人員工作經(jīng)驗(yàn)的廣度和深度。該項(xiàng)目原擬每年實(shí)施兩期，第一期遴選臨床科室醫(yī)務(wù)人員到職能部門進(jìn)行輪崗培訓(xùn)，第二期遴選職能部門管理人員到臨床科室進(jìn)行輪崗培訓(xùn)。最終因職能部門人力緊缺，難以抽調(diào)專職人員離崗進(jìn)行培訓(xùn)，未能實(shí)施第二期培訓(xùn)計劃。

4.2 項(xiàng)目培訓(xùn)形式較單一，形式有待豐富

醫(yī)院管理骨干項(xiàng)目自實(shí)施以來，均采取人員到崗輪轉(zhuǎn)的培訓(xùn)形式。由于培訓(xùn)時間有限，輪轉(zhuǎn)人員多未能主管專項(xiàng)工作，加上單一的培訓(xùn)形式，使他們對管理工作的理解不夠深入。另外項(xiàng)目流程和方案具有通用性，針對不同崗位也缺乏詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)形式缺乏針對性。衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展對人才具有多元化需求，針對不同的需求，要制訂不同的人才培養(yǎng)規(guī)劃，才能保證醫(yī)療服務(wù)水平的提高[14]。一般來說，完善的培訓(xùn)制度，首先要進(jìn)行客觀、科學(xué)的培訓(xùn)需求分析，其次需要編制詳細(xì)的培訓(xùn)計劃[15]。盡管該醫(yī)院已形成了較為完整的整體培訓(xùn)機(jī)制，但缺乏足夠的培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)計劃也缺乏針對性，這些都在一定程度上影響了項(xiàng)目的效果。

4.3 缺乏完善的評估機(jī)制

有效的評估反饋機(jī)制是提升醫(yī)院管理骨干項(xiàng)目效果的重要途徑，但是由于缺乏成熟的培訓(xùn)效果評估技術(shù)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，目前項(xiàng)目的考核評估機(jī)制存在抽象化的想象，也未有明確的評估體系，無法刺激輪轉(zhuǎn)人員積極性，這些因素都為該項(xiàng)目的科學(xué)化完善設(shè)置了障礙。

5 優(yōu)化建議

5.1 建立臨床科室與職能部門雙向培訓(xùn)通道

如前所述，管理人員培訓(xùn)機(jī)制尚需完善。醫(yī)院行管工作的主要目的是服務(wù)臨床、以臨床為中心開展工作，青年行管人員需要熟悉掌握臨床專業(yè)的基礎(chǔ)知識和診療流程[16]。由于多方原因，專業(yè)型管理人員缺乏深入了解臨床的機(jī)會。專業(yè)型管理者多數(shù)畢業(yè)于綜合院校管理類專業(yè)，缺乏必要的醫(yī)學(xué)知識和臨床實(shí)踐。通過在臨床科室的輪崗培訓(xùn)，如參與臨床科室管理、觀摩臨床業(yè)務(wù)流程等，對于專業(yè)型管理人員提升管理決策和實(shí)踐的系統(tǒng)性和可操作性有較大的意義，并且通過在臨床科室的輪崗，能提高職能部門與臨床科室的互相溝通和理解，有助于管理決策的實(shí)施，提高管理工作效率和效能。在確保職能部門日常工作有效開展的前提下，應(yīng)盡快實(shí)施管理人員深入臨床科室培訓(xùn)計劃?？蓪⒐芾砣藛T臨床培訓(xùn)納入新員工輪轉(zhuǎn)計劃中，參考臨床“規(guī)培”制度，制訂青年管理人員臨床輪轉(zhuǎn)計劃。

5.2 將短期輪崗培訓(xùn)和長期項(xiàng)目培訓(xùn)結(jié)合起來，形成長效機(jī)制

該項(xiàng)目輪崗培訓(xùn)周期一般為3個月，缺乏長效機(jī)制。建議將短期輪崗培訓(xùn)和長期項(xiàng)目培訓(xùn)結(jié)合起來。輪崗期間，以崗位實(shí)踐為主，輪崗培訓(xùn)結(jié)束后，以崗位實(shí)踐發(fā)現(xiàn)的問題為導(dǎo)向，針對管理問題，開展項(xiàng)目化研究，提出管理對策并進(jìn)行持續(xù)反饋和改進(jìn)。通過項(xiàng)目培訓(xùn)人員與培訓(xùn)部門建立長期的合作聯(lián)系，定向建立管理決策智庫，針對實(shí)際問題，隨時進(jìn)行管理決策咨詢。并將持續(xù)的培訓(xùn)及合作情況納入考核體系，綜合評價培訓(xùn)人員的綜合素質(zhì)和管理水平的提升，從而較為準(zhǔn)確地識別更有潛力的高水平管理人才。

5.3 制訂詳細(xì)培訓(xùn)計劃，豐富培訓(xùn)形式

目前，該項(xiàng)目的培訓(xùn)形式以崗位實(shí)踐和短期項(xiàng)目為主，培訓(xùn)形式比較單一，針對不同崗位也缺乏較為詳細(xì)的培訓(xùn)計劃。建議根據(jù)培訓(xùn)人員和培訓(xùn)崗位的具體情況，由培訓(xùn)部門事前制定詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，按計劃實(shí)施，提高培訓(xùn)的計劃性和針對性。同時，可通過多種形式的培訓(xùn)來豐富培訓(xùn)內(nèi)容，如效仿臨床“大查房”形式，舉辦各類管理沙龍活動，讓青年管理人員參與到醫(yī)院實(shí)際管理案例的討論中，從而培養(yǎng)他們的分析問題、解決問題的能力[17]；也可邀請知名企業(yè)管理層、行業(yè)內(nèi)專家等外部講師進(jìn)行理論和政策授課；將內(nèi)部培訓(xùn)和“送出去”結(jié)合起來，結(jié)合醫(yī)院中層干部培訓(xùn)計劃，針對特定的管理項(xiàng)目遴選合適人選，派到國內(nèi)外醫(yī)療行業(yè)內(nèi)和非醫(yī)療行業(yè)單位的管理崗位進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，拓展各類名院的線上培訓(xùn)項(xiàng)目，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念，拓展管理視野，提升管理決策的綜合思維。

5.4 制訂較為完善的效果評估機(jī)制

針對項(xiàng)目實(shí)施以來的綜合效果，進(jìn)行總結(jié)性評估，一方面深入分析培訓(xùn)效果和培訓(xùn)產(chǎn)出的影響因素，據(jù)此進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化；另一方面，通過客觀評價指標(biāo)明確培訓(xùn)效果，通過實(shí)實(shí)在在的培訓(xùn)效果，增加各參與部門對該項(xiàng)目的信心和支持力度。醫(yī)院只有將評價措施與激勵措施相統(tǒng)一，定性考核與定量考核相結(jié)合，建立健全青年人才培養(yǎng)考評體系[18]，才能對項(xiàng)目培養(yǎng)方式進(jìn)行客觀評價并不斷加以優(yōu)化。例如針對輪轉(zhuǎn)人員與培訓(xùn)部門開展調(diào)研及訪談，并整合結(jié)果，定期組織雙方座談。注重培訓(xùn)實(shí)效，明確雙方培訓(xùn)需求，深入反饋評價結(jié)果，從而形成科學(xué)化、多元化的評估機(jī)制，以保證項(xiàng)目效果評估的客觀公正。

6 結(jié)語

人才是醫(yī)院發(fā)展的基石，現(xiàn)代化醫(yī)院管理要堅(jiān)持以用為本、引育并舉，重視選人、育人和用人機(jī)制的創(chuàng)新。開展醫(yī)院管理骨干項(xiàng)目是加強(qiáng)干部交流，促進(jìn)醫(yī)院管理工作質(zhì)量提高的重要舉措。項(xiàng)目實(shí)施幾年來，該項(xiàng)目頗為成熟，已為醫(yī)院培養(yǎng)一批優(yōu)秀管理骨干。未來，該項(xiàng)目將優(yōu)化臨床科室與職能部門雙向培訓(xùn)通道，形成長效培訓(xùn)機(jī)制，不斷豐富培訓(xùn)形式，完善評估機(jī)制，用科學(xué)化、制度化的項(xiàng)目培養(yǎng)模式，為醫(yī)院儲備更多優(yōu)秀管理人才，最終不斷提升醫(yī)院綜合管理的規(guī)范化和科學(xué)化水平。